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文檔簡介

1、鉛酸蓄電池項目人力資源培訓方案xx(集團)有限公司目錄第一章 項目基本情況5一、 項目承辦單位5二、 項目實施的可行性6三、 項目建設選址7四、 建筑物建設規(guī)模7五、 項目總投資及資金構成7六、 資金籌措方案8七、 項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標8八、 項目建設進度規(guī)劃8第二章 公司基本情況11一、 公司簡介11二、 核心人員介紹11第三章 勞動定額水平13一、 通過現(xiàn)行定額之間的比較來衡量13二、 現(xiàn)代勞動定額的發(fā)展趨勢13第四章 企業(yè)組織結構調查與組織結構圖的繪制18一、 現(xiàn)代企業(yè)組織結構的類型18二、 組織結構設計后的實施原則22第五章 甄選應聘人員方法25一、 人格測試25第六章 企業(yè)應聘人

2、員的初步甄選26一、 利用簡歷甄選應聘人員的方法26二、 利用筆試甄選應聘人員的方法28第七章 基于培訓需求分析的項目設計30一、 企業(yè)員工培訓與開發(fā)項目設計的原則30第八章 職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃準備工作33一、 個入職業(yè)生涯規(guī)劃的含義33二、 職業(yè)生涯發(fā)展的基本理論34第九章 績效考評系統(tǒng)36一、 績效考評主體的分類和比較36二、 績效考評主體的確定44第十章 績效考評方法46一、 績效考評方法的分類46二、 綜合型績效考評方法48第十一章 崗位評價數(shù)據(jù)的處理50一、 崗位評價結果誤差的調整50二、 崗位評價所需信息來源52第十二章 專項薪酬管理制度的起草53一、 薪酬管理制度的類別53二、 薪

3、酬管理制度54第十三章 集體合同管理分析57一、 集體合同的履行、監(jiān)督檢查和責任57二、 簽訂集體合同的程序58第十四章 職業(yè)安全衛(wèi)生保護管理62一、 組織崗位勞動安全教育62第一章 項目基本情況一、 項目承辦單位(一)項目承辦單位名稱xx(集團)有限公司(二)項目聯(lián)系人杜xx(三)項目建設單位概況公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念,將“誠信為本、合規(guī)經(jīng)營”作為企業(yè)的核心理念,不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和風險控制能力。當前,國內外經(jīng)濟發(fā)展形勢依然錯綜復雜。從國際看,世界經(jīng)濟深度調整、復蘇乏力,外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加,中小企業(yè)外貿形勢依然嚴峻,出口增長放緩。從國內看,發(fā)展階段的轉

4、變使經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài),經(jīng)濟增速從高速增長轉向中高速增長,經(jīng)濟增長方式從規(guī)模速度型粗放增長轉向質量效率型集約增長,經(jīng)濟增長動力從物質要素投入為主轉向創(chuàng)新驅動為主。新常態(tài)對經(jīng)濟發(fā)展帶來新挑戰(zhàn),企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內經(jīng)濟發(fā)展新環(huán)境,公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力,資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時,也面臨著重大機遇。隨著改革的深化,新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進,以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、中國制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實施,企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內外發(fā)展形勢,利用好國際國內兩個市場、兩

5、種資源,抓住發(fā)展機遇,轉變發(fā)展方式,提高發(fā)展質量,依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑,贏得發(fā)展主動權,實現(xiàn)發(fā)展新突破。公司不斷建設和完善企業(yè)信息化服務平臺,實施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項行動,推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務,促進互聯(lián)網(wǎng)和信息技術在企業(yè)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)中的應用,業(yè)通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務平臺,培育產(chǎn)業(yè)鏈,打造創(chuàng)新鏈,提升價值鏈,促進帶動產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。公司始終堅持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營理念,以“市場為導向、顧客為中心”的企業(yè)服務宗旨,竭誠為國內外客戶提供優(yōu)質產(chǎn)品和一流服務,歡迎各界人士光臨指導和洽談業(yè)務。二、 項目實施的可行性(一)長期的技術積累為項目的

6、實施奠定了堅實基礎目前,公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術條件,并已獲得了下游客戶的普遍認可,為項目的實施奠定了堅實的基礎。(二)國家政策支持國內產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來,我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下,本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè),伴隨著提質增效等長效機制政策的引導,本產(chǎn)業(yè)將進入持續(xù)健康發(fā)展的快車道,項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。三、 項目建設選址本期項目選址位于xx(以選址意見書為準),占地面積約41.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越,交通便利,規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備,非常適宜本期項目建設。四、 建筑物建設規(guī)模本期項目建筑面積50

7、588.94,其中:主體工程32194.12,倉儲工程10510.96,行政辦公及生活服務設施5512.70,公共工程2371.16。五、 項目總投資及資金構成(一)項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算,項目總投資20560.61萬元,其中:建設投資16609.16萬元,占項目總投資的80.78%;建設期利息470.80萬元,占項目總投資的2.29%;流動資金3480.65萬元,占項目總投資的16.93%。(二)建設投資構成本期項目建設投資16609.16萬元,包括工程費用、工程建設其他費用和預備費,其中:工程費用14201.04萬元,工程建設其

8、他費用1999.33萬元,預備費408.79萬元。六、 資金籌措方案本期項目總投資20560.61萬元,其中申請銀行長期貸款9608.09萬元,其余部分由企業(yè)自籌。七、 項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標(一)經(jīng)濟效益目標值(正常經(jīng)營年份)1、營業(yè)收入(SP):40900.00萬元。2、綜合總成本費用(TC):32195.69萬元。3、凈利潤(NP):6366.77萬元。(二)經(jīng)濟效益評價目標1、全部投資回收期(Pt):5.53年。2、財務內部收益率:24.62%。3、財務凈現(xiàn)值:12049.24萬元。八、 項目建設進度規(guī)劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規(guī)和實施指南要求進行建設,本期項目建設期限規(guī)

9、劃24個月。十四、項目綜合評價主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積27333.00約41.00畝1.1總建筑面積50588.94容積率1.851.2基底面積17219.79建筑系數(shù)63.00%1.3投資強度萬元/畝390.402總投資萬元20560.612.1建設投資萬元16609.162.1.1工程費用萬元14201.042.1.2工程建設其他費用萬元1999.332.1.3預備費萬元408.792.2建設期利息萬元470.802.3流動資金萬元3480.653資金籌措萬元20560.613.1自籌資金萬元10952.523.2銀行貸款萬元9608.094營業(yè)收入萬元40900.

10、00正常運營年份5總成本費用萬元32195.696利潤總額萬元8489.037凈利潤萬元6366.778所得稅萬元2122.269增值稅萬元1793.9310稅金及附加萬元215.2811納稅總額萬元4131.4712工業(yè)增加值萬元14013.4713盈虧平衡點萬元15741.29產(chǎn)值14回收期年5.53含建設期24個月15財務內部收益率24.62%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元12049.24所得稅后第二章 公司基本情況一、 公司簡介公司不斷建設和完善企業(yè)信息化服務平臺,實施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項行動,推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務,促進互聯(lián)網(wǎng)和信息技術在企業(yè)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)中的應用,業(yè)通過信

11、息化提高效率和效益。搭建信息化服務平臺,培育產(chǎn)業(yè)鏈,打造創(chuàng)新鏈,提升價值鏈,促進帶動產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。公司始終堅持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營理念,以“市場為導向、顧客為中心”的企業(yè)服務宗旨,竭誠為國內外客戶提供優(yōu)質產(chǎn)品和一流服務,歡迎各界人士光臨指導和洽談業(yè)務。二、 核心人員介紹1、杜xx,1974年出生,研究生學歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司;2006年8月至2011年3月,任xxx有限責任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長;2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。2、韓xx,中國國籍,無永久境外居留權,1970年出生,

12、碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。3、胡xx,中國國籍,1978年出生,本科學歷,中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。4、鐘xx,中國國籍,無永久境外居留權,1958年出生,本科學歷,高級經(jīng)濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長;2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長;2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理;2019年3月至今任公司董事。5、董xx,中國國籍,無永久境外居留權,1971年出生,本科

13、學歷,中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務總監(jiān)。第三章 勞動定額水平一、 通過現(xiàn)行定額之間的比較來衡量與現(xiàn)行定額之間的比較,是指與條件(如生產(chǎn)技術組織條件、生產(chǎn)類型、生產(chǎn)的產(chǎn)品等)相同的企業(yè)的定額水平,或與本企業(yè)歷史上先進的定額水平相比較。這種方法可以進行工序定額的比較,但更多的是進行工種、零部件及產(chǎn)品定額水平的比較。它的優(yōu)點是使用起來比較簡便,有利于同行業(yè)的企業(yè)之間開展競賽和評比。它的缺點是適用面比較窄。二、 現(xiàn)代勞動定額的發(fā)展趨勢(一)巴克制給人們的

14、啟示巴克制是19世紀末泰羅的“科學管理制度”的進一步延伸和發(fā)展。其根本特征是:在現(xiàn)有生產(chǎn)設備的基礎上,通過對勞動效率的分析研究與管理,建立科學的標準時間,采用一系列措施,最大限度地提高勞動生產(chǎn)率。具體地說,它具有五方面的特點。1、根據(jù)科學的標準時間測定員工的工作效率。2、充分發(fā)揮基層管理人員的主觀能動性,借以弱化物質刺激。3、從公司經(jīng)理、廠長到每個員工都有具體明確的職責范圍和崗位責任,并按崗位等級核定工作效率。4、定額人員定期提出有關工作效率的分析報告,以便于各級管理人員特別是第一線監(jiān)督人員有針對性地采取有效措施,不斷提高工作效率或維持效率的高水平。5、設立專門從事增援的機動部門和人員,以保證

15、各生產(chǎn)部門人員配備的合理化,最大限度地控制勞動力的使用,減少人力耗費和不必要的損失。據(jù)有關資料介紹,日本許多中小企業(yè)包括一部分大型企業(yè)推行巴克制以后,在不到一年的時間內勞動生產(chǎn)率就大幅度提高,有些企業(yè)甚至成倍增長,其效果極為顯著。巴克制的出現(xiàn),也引起西方發(fā)達國家企業(yè)的普遍重視,認為它是促進現(xiàn)代企業(yè)勞動生產(chǎn)率提高的十分有效的手段。6、根據(jù)對企業(yè)一般狀況的分析,通過技術開發(fā)采用先進工藝和設備,無疑是提高勞動生產(chǎn)率的重要途徑之一,但耗資多、費時長、風險大,所起作用是有限度的。更重要的是,它過分偏重“物”的考慮,忽視了生產(chǎn)力中“人”這一最革命、最活潑的要素。7、從“人”這一主觀要素入手,研究提高勞動生

16、產(chǎn)率的可能性是非常必要的。首先,應考慮采取有效措施,減少各級管理責任造成的工時浪費,據(jù)日本某企業(yè)的調查資料介紹,因管理責任損失的工時約占總工時的8%左右。其次,應分析如何減少操作工人責任造成的工時損失,它不僅潛力大而且是工人本身可自行調節(jié)的部分,是提高勞動生產(chǎn)率的重要途徑。最后,最積極、最重要的是靠操作工人提高作業(yè)速度,充分利用設備能力,選用最佳操作方法以增加單位時間的產(chǎn)量,不斷超額完成定額。嚴格說來,通過消除管理者和操作工人的工時浪費去提高工效,還只是消極被動的,最關鍵的是要取得“附加效果”,即不斷超額完成現(xiàn)行定額。因為勞動定額是按具有平均熟練程度的工人的平均作業(yè)速度確定的,工人使自己的操作

17、技能和速度超過平均并非很困難,對大多數(shù)工人來說,超額完成定額的機會時時存在。況且,加快作業(yè)速度,也并非要求工作超負荷勞動,而是限制在生理上允許的范圍之內。許多事例表明,工人僅從改進操作方法、提高作業(yè)速度上,即使節(jié)約比例很小的工時,對于重復性強、批量大的產(chǎn)品,也能積少成多,取得驚人的效果??傊?,重視人在生產(chǎn)中的重要地位和作用,立足于發(fā)掘全體員工的勞動潛力,是巴克制所揭示的實現(xiàn)高度勞動生產(chǎn)率的秘密。巴克制的產(chǎn)生、發(fā)展過程以及它的實施方法和經(jīng)驗,是值得我國企業(yè)波取的?,F(xiàn)階段,企業(yè)要面向市場,參與競爭,對包括勞動定額定員在內的各項基礎工作,不但不能忽視,反而需要強化。這是因為只有一流的管理、流的生產(chǎn)效

18、率,才能產(chǎn)出高質量、低成本的具有競爭能力的產(chǎn)品,才能使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。國內外許多先進企業(yè)的實踐證明,在市場經(jīng)濟條件下,現(xiàn)代企業(yè)只有強化勞動定額定員等基礎工作,不斷提高勞動生產(chǎn)率,充分發(fā)掘勞動潛力,才能在市場競爭中立于不敗之地。(二)勞動定額的發(fā)展趨勢隨著科學技術的進步,以及現(xiàn)代企業(yè)制度的建立,我國國有企業(yè)管理水平將會不斷提高,勞動定額工作在科學化企業(yè)管理的帶動下,將會出現(xiàn)新的變化。1、逐步實現(xiàn)科學化、標準化和現(xiàn)代化。所謂科學化,是使勞動定額的理論和方法,建立在現(xiàn)代科學管理理論-系統(tǒng)論、信息論、控制論、耗散結構論、協(xié)同論、突變論等基礎之上,吸收相關學科如心理學、管理學、技術學、經(jīng)濟

19、學等科學理論的最新研究成果,達到新高度和新水平。所謂標準化,是以制定、貫徹勞動定額為主要內容的有組織的活動過程,將企業(yè)勞動定額工作納入國家標準化的軌道,逐步推進企業(yè)勞動定額管理標準化、定額方法標準化、定額工作標準化。所謂現(xiàn)代化,是要求勞動定額廣泛采用現(xiàn)代先進的技術手段和計算工具,吸收現(xiàn)代數(shù)學的數(shù)量分析方法,建立勞動定額管理信息系統(tǒng),建立各類產(chǎn)業(yè)部門勞動定額數(shù)學模型和數(shù)據(jù)庫,廣泛采用電子計算機,形成網(wǎng)絡系統(tǒng)。2、由傳統(tǒng)的單一管理逐步轉向以提高效率為中心的全員、全面、全過程的系統(tǒng)化管理。所謂全員,是指企業(yè)的全部員工,無論是廠長經(jīng)理、技術人員、管理人員還是生產(chǎn)工人,一律納入勞動定額一體化管理的軌道。

20、所謂全面,是以“,為中心,又注重人與物、人與環(huán)境和工作地的相互結合,實行全方位的動態(tài)管理。所謂全過程,是指在企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營活動中都要實行定額管理,即從投入到產(chǎn)出的各個環(huán)節(jié)、各個階段上都要以提高工效為中心;強化勞動定額管理,使勞動定額管理成為企業(yè)總體管理系統(tǒng)的重要子系統(tǒng)。3、由過去勞動定額與定員分散管理逐步轉向勞動定額定員一體化管理。隨著我國勞動定額標準化工作的深入開展,企業(yè)對勞動定員的重視程度也將逐步提高。如前所述,勞動定員即人員定額是勞動定額的一種發(fā)展和表現(xiàn)形式。實踐證明,傳統(tǒng)的勞動定員核算方法存在許多不足,亟待加以完善。例如,很多工業(yè)企業(yè)近幾年采用的“零基定員法”就是采用更加精確的量化指

21、標核定定員人數(shù)的一種新探索。在市場經(jīng)濟體制下,企業(yè)競爭機制的不斷完善,勢必出現(xiàn)人力使用的嚴格控制。企業(yè)為了提高定員水平,將會引進最先進的定額方法,使定員管理定額化。第四章 企業(yè)組織結構調查與組織結構圖的繪制一、 現(xiàn)代企業(yè)組織結構的類型企業(yè)的組織結構承擔著企業(yè)的決策支持、決策實施及業(yè)務控制等任務。在企業(yè)發(fā)展的歷史上,企業(yè)的組織結構出現(xiàn)過直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權管理、矩陣制等多種形式。(一)直線制直線制又稱軍隊式結構,是一種最簡單的集權式組織結構形式。其領導關系按垂直系統(tǒng)建立,不設立專門的職能機構,自上而下形成垂直領導與被領導關系。直線制結構的優(yōu)點:結構簡單,指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)

22、一;責權關系明確;橫向聯(lián)系少,內部協(xié)調容易;信息溝通迅速,解決問題及時,管理效率高。直線制結構的缺點:組織結構缺乏彈性;組織內部缺乏橫向交流;缺乏專業(yè)化分工,不利于管理水平的提高;經(jīng)營管理事務僅依賴于少數(shù)幾個人,要求企業(yè)領導入必須是經(jīng)營管理全才,但這是很難做到的,尤其是在企業(yè)規(guī)模擴大時,管理工作會超過個人能力所能承受的限度;不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此,直線制結構的適用范圍是有限的,它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。(二)職能制職能制又稱多線制,是按照專業(yè)分工設置相應的職能管理部門,實行專業(yè)分工管理的組織結構形式。即在廠長(總經(jīng)理)下面設置職能部門,各部門在其業(yè)務

23、分工范圍內都有權向下級下達命令和指示,直接指揮下屬單位,下屬既服從直線領導的指揮,又服從上級各職能部門的指揮。職能制結構的優(yōu)點:提高了企業(yè)管理的專業(yè)化程度和專業(yè)化水平;由于每個職能部門只負責某一方面工作,可充分發(fā)揮專家的作用,對下級的工作提供詳細的業(yè)務指導;由于吸收了專家參與管理,減輕了直線領導的工作負擔,使其有更多的時間和精力考慮組織的重大戰(zhàn)略問題;有利于提高各職能專家自身的業(yè)務水平;有利于各職能管理者的選拔、培訓和考核的實施。職能制結構的缺點:多頭領導,政出多門,不利于集中領導和統(tǒng)一指揮,造成管理混亂,令下屬無所適從;直線人員和職能部門責權不清,彼此之間易產(chǎn)生意見分歧,互相爭名奪利,爭功透

24、過,難以協(xié)調,最終必然導致功過不明、賞罰不公,責、權、利不能很好地統(tǒng)一起來;機構復雜,管理費用增加,加重企業(yè)負擔;由于過分強調按職能進行專業(yè)分工,使各職能人員的知識面和經(jīng)驗較狹窄,不利于培養(yǎng)全面型的管理人才;決策慢,不夠靈活,難以適應環(huán)境的變化。因此職能制結構只適用于計劃經(jīng)濟體制下的企業(yè),必須經(jīng)過改造才能應用于市場經(jīng)濟下的企業(yè)。(三)直線職能制直線職能制是一種以直線制結構為基礎,在廠長(總經(jīng)理)領導下設置相應的職能部門,實行廠長(總經(jīng)理)統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。直線職能制的主要特點:廠長(總經(jīng)理)對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領導,各級直線管理人員在職權范圍內對直接下屬

25、有指揮和命令的權力,并對此承擔全部責任;職能管理部門是廠長(總經(jīng)理)的參謀和助手,沒有直接指揮權,其職能是向上級提供信息和建議,并對業(yè)務部門提供指揮和監(jiān)督,它與業(yè)務部門的關系只是一種指導關系,而非領導關系。直線職能制是一種集權和分權相結合的組織結構形式,它在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的基礎上,引入管理工作專業(yè)化的做法,既保證統(tǒng)一指揮,又發(fā)揮職能管理部門的參謀指導作用,彌補領導人員在專業(yè)管理知識和能力方面的不足,協(xié)助領導人員決策。直線職能制是一種有助于提高管理效率的組織結構形式,在現(xiàn)代企業(yè)中適用范圍比較廣泛。但是,隨著企業(yè)規(guī)模的進一步擴大和職能部門過多,各部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作變得更加復雜和困難;

26、各業(yè)務和職能部門都必須向廠長(總經(jīng)理)請示、匯報,使其無法將精力集中于企業(yè)管理的重大問題。當設立管理委員會、制定完善的協(xié)調制度等改良措施都無法解決這些問題時,企業(yè)組織結構就面臨著改革問題。(四)事業(yè)部制事業(yè)部制也稱分權制結構,是一種在直線職能制基礎上演變而來的現(xiàn)代企業(yè)組織結構形式。它遵循“集中決策、分散經(jīng)營”的總原則,實行集中決策指導下的分散經(jīng)營,按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位,分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面擁有較大的自主權,實行獨立核算、自負盈虧,并可根據(jù)經(jīng)營需要設置相應的職能部門??偣局饕撠熝芯亢椭贫ㄖ卮蠓结?、政策,掌握投資、重要人員任免、價格幅度和

27、經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權,并通過利潤指標對事業(yè)部實施控制。事業(yè)部制結構主要具有四個方面的優(yōu)勢。1、權力下放,有利于最高管理層擺脫日常行政事務,集中精力于外部環(huán)境的研究和制定長遠的、全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,使其成為強有力的決策中心。2、各事業(yè)部主管擺脫了事事請示匯報的規(guī)定,能自主處理各種日常工作,有助于增強事業(yè)部管理者的責任感,發(fā)揮他們搞好經(jīng)營管理活動的主動性和創(chuàng)造性,提高企業(yè)的適應能力。3、各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動,實現(xiàn)高度專業(yè)化,整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點迥異的事業(yè)部,形成大型聯(lián)合企業(yè)。4、各事業(yè)部經(jīng)營責任和權限明確,物質利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。事業(yè)部制結構的主要不足:容易造成組

28、織機構重疊、管理人員膨脹現(xiàn)象;各事業(yè)部獨立性強,考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。因此,事業(yè)部制結構適合那些經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務多元化、市場環(huán)境差異大、要求較強適應性的企業(yè)。二、 組織結構設計后的實施原則為了使組織結構形成一個系統(tǒng)整體,有效、順利、合理地發(fā)揮作用,需要掌握組織結構設計后的實施原則,(一)管理系統(tǒng)一元化原則一個管理人員所能指揮、監(jiān)督的人數(shù)是有限的。管轄人數(shù)的多少應根據(jù)下級的分散程度、完成工作所需要的時間、工作內容、下級的能力、上級的能力、標準化程度等條件來確定。一般來說,從事日常工作,可管轄15-30人;從事內容多變、經(jīng)常需要作出決定的工作,可管轄3-7人。(二)明確責任和權限

29、的原則1、責任和權限的定義。所謂責任,是指必須完成與職務相稱的工作義務。所謂權限,是指完成職責時可以在一定限度內(有時未經(jīng)上級允許)自由行使的權力。責任就是完成工作的質量和數(shù)量的程度;權限就是完成工作職責時,應采用什么方法、利用什么手段、通過什么途徑去實現(xiàn)目標。責任與權限是相互聯(lián)系、相互制約的,不應授予不帶責任的權限,也不應行使沒有權限的責任。為了履行職務,必須明確每個人應負的責任,同時也必須授予其應有的權限。2、明確責任和權限。管理人員(上級)應盡可能把責任委托給下級并授予所需的權限,這種組織就有靈活性,有利于下屬主觀能動性的發(fā)揮。當然上級也要注意,即使已把責任和權限委任給下級,也應當負起監(jiān)

30、督、指導、檢查的責任,不能一推了之。(三)先定崗再定員的原則定編、定崗、定員是企業(yè)人力資源管理中最重要的一項基礎工作。定編是指企業(yè)組織結構模式的選擇以及各層級職能和業(yè)務部門的設置;定崗是指在對部門職能進行合理分工的基礎上,將工作具體細化為若干模塊,從而欄成本部門工作的基本單元-工作崗位的過程;定員是指在一定生產(chǎn)技術組織條件下,為保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行,按一定素質要求,為工作崗位配備各類人員所預先規(guī)定的限額。一般來說,企業(yè)首先應當確定組織機構,然后確定工作崗位,再配備人員。崗位依工作而存在,人員依崗位而配備,(四)合理分配職責的原則各級主管在分配工作、劃分職責范圍時,必須避免重復、遺漏、含糊

31、不清等情況的出現(xiàn)。同時還應做到:將相同性質的工作歸納起來進行分析;分配工作要具體、明確;每一項工作不要分得過細,而應由許多下級一起承擔;量材使用,任人唯賢;經(jīng)常檢查,拾遺補闕,以防止出現(xiàn)工作上的缺失。第五章 甄選應聘人員方法一、 人格測試人格由多種人格特質構成,大致包括體格與生理特質、氣質、能力、動機、價值觀與社會態(tài)度等。人格對工作成就的影響是極為重要的,不同氣質、性格的人適合于不同種類的工作。對于一些重要的工作崗位如主要領導崗位,為選擇合適的人才,則須進行人格測試。因為領導者失敗的原因往往不在于智力、能力和經(jīng)驗不足,而在于人格的不成熟。格測試的目的是了解應試者的人格特質。根據(jù)心理學家對人格的

32、劃分不同,測試的類型也不同。一般可以將人格分為16種類型:樂觀型、聰慧型、穩(wěn)定型、恃強型、興奮型、持久型、敢為型、敏感型、懷疑型、幻想型、世故型、憂慮型、實驗型、獨立型、自律型和緊張型。第六章 企業(yè)應聘人員的初步甄選一、 利用簡歷甄選應聘人員的方法應聘簡歷是應聘者自帶的個人介紹材料。對于如何甄選應聘簡歷,實際上并沒有統(tǒng)一的標準,因為簡歷的甄選涉及很多方面的問題。(一)分析簡歷結構簡歷的結構在很大程度上反映了應聘者的組織和溝通能力。結構合理的簡歷都比較簡練,一般不超過兩頁A4紙。通常應聘者為了強調自己近期的工作,書寫教育背景和工作經(jīng)歷時可以采取從現(xiàn)在到過去的時間排列方式,相關經(jīng)歷常被突出表述。書

33、寫簡歷并沒有一定格式,只要通俗易懂即可。(二)審查簡歷的客觀內容簡歷的內容大體上可以分為兩部分,即主觀內容和客觀內容。在甄選簡歷時,注意力應放在客觀內容上??陀^內容主要分為個人信息、受教育經(jīng)歷、工作經(jīng)歷和個人成績四個方面:個人信息包括姓名、性別、民族、年齡、學歷等;受教育經(jīng)歷包括上學經(jīng)歷和培訓經(jīng)歷等;工作經(jīng)歷包括工作單位、起止時間、工作內容、參與項目名稱等;個人成績包括學校、工作單位的各種獎勵等。主觀內容主要包括應聘者對自己的描述,如本人開朗樂觀、勤學好問等評價性與描述性的內容。(三)判斷是否符合崗位技術和經(jīng)驗要求在客觀內容中,首先要注意個人信息和受教育經(jīng)歷,判斷應聘者的專業(yè)資格和經(jīng)歷是否與空

34、缺崗位相關并符合要求。如果不符合要求,就沒有必要再瀏覽其他內容,可以直接淘汰掉。在受教育經(jīng)歷中,要特別注意應聘者是否用了一些含糊的字眼,如沒有注明大學教育的起止時間和類別等。這樣做很有可能是在混淆??坪捅究频膮^(qū)別,或者統(tǒng)分、委培、成教等的差別。(四)審查簡歷的邏輯性在工作經(jīng)歷和個人成績方面,要注意簡歷的描述是否有條理,是否符合邏輯。例如,一份簡歷在描述自己的工作經(jīng)歷時,列舉了一些著名的單位和一些高級崗位,而其所應聘的卻是一個普通崗位,這就需要引起注意。又如,另一份簡歷稱自己在許多領域取得了什么成績,獲得了很多證書,但是從其工作經(jīng)歷分析,很難有這樣的條件和機會,這樣的簡歷也要引起注意。如果能夠斷

35、定在簡歷中有虛假成分存在,就可以直接將這類應聘者淘汰掉。(五)對簡歷的整體印象通過閱讀簡歷,招聘者要問問自己是否留下了好的印象。另外,標出簡歷中感覺不可信的地方,以及感興趣的地方,面試時可詢問應聘者。二、 利用筆試甄選應聘人員的方法由于人員資格審查與初選不能反映應聘者的全部信息,企業(yè)不能對應聘者進行深層次的了解,個人也無法得到關于企業(yè)更為全面的信息,因此需要通過其他選擇方法使企業(yè)與個人各自得到所需要的信息,以便企業(yè)進行錄用決策,以及個人進行是否加入企業(yè)的決策。筆試就是選擇方法之(一)提高筆試的有效性應注意三個問題命題是否恰當命題是筆試的首要問題,命題恰當與否,決定著筆試考核的效果如何。無論是以

36、招聘管理人員和科技人員為目的的論文式筆試,還是以招錄員工和職員為目的的測試式筆試,其命題必須既能考核應試者的文化程度,又能體現(xiàn)出應聘崗位的工作特點和特殊要求??荚嚸}過難、過易都會影響其效果。(二)確定評閱計分規(guī)則各個考題的分值,應與其考核內容的重要性及考題難度成比例。若分值分配不合理,則總分數(shù)不能有效表示被測試者的真正水平,(三)閱卷及成績復核在閱卷和成績復核時,顧客觀、公平,不徇私情。為此,應防止閱卷人看到答卷人的姓名,閱卷人共同討論打分的寬嚴尺度,并建立嚴格的成績復核制度,以及考試違規(guī)處理的制度等。第七章 基于培訓需求分析的項目設計一、 企業(yè)員工培訓與開發(fā)項目設計的原則培訓項目設計的原則

37、可以概括為“滿足需求、重點突出、立足當前.講求實用、考慮長遠、提高素質”,當然還要考慮激勵性、職業(yè)發(fā)展性等。(一)因材施教原則在企業(yè)中,從普通員工到最高決策者,所從事的工作不同,創(chuàng)造的績效不同,能力和應當達到的工作標準也不相同。所以,設計員工培訓項目時應充分考慮他們各自的特點,因材施教。也就是說,要針對員工的不同文化水平、不同職務、不同要求以及其他差異區(qū)別對待。(二)激勵性原則培訓的對象是組織的員工,這要求把培訓也看作是某種激勵的手段。些企業(yè)在招聘員工的廣告中明確告知員工將享受到培訓待遇,以此來增加本企業(yè)的魅力。通常,員工對那些重視培訓的企業(yè)情有獨鐘。員工在接受培訓的同時,將感受到組織對他們的

38、重視,這樣有利于提高自我價值的認識,也有利于增加職業(yè)發(fā)展的機會。(三)實踐性原則在實施培訓項目的過程中,應千方百計創(chuàng)造實踐的條件。培訓的最終目的就是要把工作干得更好。因此,不能僅僅依靠簡單的課堂教學,更要為接受培訓的員工提供實踐或操作的機會,使他們通過實踐真正掌握要領,在無壓力的情況下達到操作的技能標準,較快提高工作能力,從而促進培訓項目成果在實踐工作中的轉化。(四)反饋及強化性原則在培訓項目實施的過程中,要注意對培訓效果的反饋和強化。反饋的作用在于鞏固學習技能、及時糾正錯誤和偏差,反饋的信息越及時、準確,培訓的效果就越好。強化是結合反饋對接受培訓人員的獎勵或懲罰。這種強化不僅應在培訓結束后馬

39、上進行,如獎勵接受培訓效果好并取得優(yōu)異成績的人員,還應在培訓之后的上崗工作中對培訓的效果給予強化,如獎勵那些由于培訓帶來工作能力的提高并取得明顯績效的員工(五)目標性原則為受訓者設置明確且具有一定難度的培訓目標,可以提高培訓效果。培訓項目目標設置得太難或太容易都會失去培訓的價值。所以,目標設置要合理、適度,同時要與每個人的具體工作相聯(lián)系,使接受培訓的人員感受到培訓的目標來自工作又高于工作,是自我提高和發(fā)展的高層延續(xù)。(六)延續(xù)性原則培訓的效果一定要延續(xù)到以后的工作中去,這一原則尤其要強調。企業(yè)對于那些已經(jīng)接受培訓的員工如何使用,以及如何發(fā)揮他們已經(jīng)掌握的找能,其中最有效的辦法是給他們更多的工作

40、機會、更理想的工作條件。而雙其中確有工作能力、真正優(yōu)秀的員工應委以重任,直至為他們提供晉升的機會。(七)職業(yè)發(fā)展性原則職業(yè)發(fā)展性原則也是培訓在員工身上所體現(xiàn)出來的延續(xù)性原則。員工在培訓中所學習和掌握的知識、能力和技能應有利于個入職業(yè)的發(fā)展。作為一項培訓的基本原則,它同時也是調動員工參加培訓積極性的有效法寶。第八章 職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃準備工作一、 個入職業(yè)生涯規(guī)劃的含義個入職業(yè)生涯規(guī)劃是指員工在主觀條件和客觀環(huán)境分析的基礎上,確立自己的職業(yè)發(fā)展目標,選擇實現(xiàn)這一目標的職業(yè),制訂相應的工作、培訓和教育計劃,并按照一定的時間安排,采取必要的行動實現(xiàn)職業(yè)生涯目標的過程。個入職業(yè)生涯規(guī)劃在員工的職業(yè)決策過

41、程中必不可少,它有助于員工發(fā)現(xiàn)自己的人生目標,平衡家庭與朋友、工作與個人愛好之間的需求,為人生事業(yè)成功提供科學的技術和基本的操作方法,并能使組織與員工實現(xiàn)雙贏,因而對員工的職業(yè)生涯發(fā)展及組織發(fā)展都具有重要的意義和作用。1、對個人而言,以既有的成就為基礎,明確個人的職業(yè)方向;準確評價個人特點和強項,發(fā)現(xiàn)新的職業(yè)機遇;評估個人目標和現(xiàn)狀的差距,增強職業(yè)競爭力;平衡個人、事業(yè)與家庭之間的關系。2、對企業(yè)而言,通過深入了解員工的興趣、潛質、職業(yè)理想,為員工提供相應的職業(yè)培訓,使其感受到來自企業(yè)的重視;可以根據(jù)員工的潛質,為員工提供相應的職業(yè)機會,使員工看到自己在組織中的希望、目標,從而達到穩(wěn)定員工隊伍

42、的目的;可以根據(jù)員工的特長和優(yōu)勢,引導員工進入組織的工作領域,從而使個人目標和組織目標相互統(tǒng)一,發(fā)揮更大的作用。二、 職業(yè)生涯發(fā)展的基本理論職業(yè)生涯發(fā)展是指為達到職業(yè)生涯規(guī)劃的各種職業(yè)目標而進行的知識、能力和技術的發(fā)展性培訓、教育等活動。職業(yè)生涯發(fā)展的基本點是個人,但是現(xiàn)代社會中個人都生活在一個組織中,在組織中從事職業(yè)活動。組織由個人構成,并依靠個人才能生存與發(fā)展。因此,個人與組織之間的相互配合程度集中表現(xiàn)為所設計與發(fā)展的職業(yè)生涯對個人和組織的需要和利益的滿足程度。職業(yè)生涯發(fā)展理論一般分為職業(yè)選擇理論、職業(yè)生涯發(fā)展階段理論、職業(yè)錨理論。(一)職業(yè)選擇理論職業(yè)選擇是指人們從對職業(yè)的評價、意向、態(tài)

43、度出發(fā),依照自己的職業(yè)期望、興趣、愛好、能力等,從社會現(xiàn)有的職業(yè)中挑選其一的過程,職業(yè)選擇的目的在于使自身能力素質和職業(yè)需求特征相符合。(二)職業(yè)生涯發(fā)展階段理論職業(yè)生涯發(fā)展階段理論是以心理學為理論基礎,從發(fā)展的角度來研究個體的職業(yè)行為。國外很多專家將人們生命周期中的職業(yè)生涯劃分為不同的發(fā)展階段,其中代表性理論有舒伯的職業(yè)生涯發(fā)展階段理論、格林豪斯的職業(yè)生涯發(fā)展階段理論、金斯伯格的職業(yè)生涯發(fā)展階段理論、施恩的職業(yè)生涯發(fā)展階段理論、利維古德三因素與三階段理論。(三)職業(yè)錨理論職業(yè)錨是美國著名職業(yè)心理學家施恩教授提出的。他認為,職業(yè)生涯發(fā)展實際是一個持續(xù)不斷的探索過程,隨著一個人對自己越來越了解,

44、這個人就會越來越明顯地形成一個占主導地位的職業(yè)錨。在職業(yè)心理學中,職業(yè)鋪實際上就是人們選擇和發(fā)展自己的職業(yè)時圍繞自己確定的中心。第九章 績效考評系統(tǒng)一、 績效考評主體的分類和比較(一)績效考評主體的含義和分類1、考評主體的含義??冃Э荚u主體有廣義與狹義之分。廣義上的績效考評主體既包括組織內部被考評者的上級、同級和下屬,以及被考評者自己,也包括外部客戶及利益相關者。特別是在采用360度考評模式時,被考評者也以考評者的身份對自己進行考評,從這一意義上看,被考評者也是績效考評主體之一。狹義上的績效考評主體是指對考評對象作出評價的人,可分為組織內部的考評者與組織外部的考評者。內部考評者包括被考評者的上

45、級、同級和下級,外部考評者包括客戶、供應商、分銷商等利益相關者。在績效管理體系設計與運行的過程中,績效考評主體的選擇和確定,就是要回答“誰負責考評誰”的問題,即根據(jù)企業(yè)績效管理的要求,正確界定誰是考評者、誰是被考評者。2、績效考評的分類。績效考評根據(jù)所選擇的考評主體不同,可以作出以下區(qū)分。(1)上級考評。在大多數(shù)組織中,上級考評是最常用的考評方式。研究表明,目前大約有98%的組織將績效考評視為員工的直接上級的責任。這是由于員工的直接上級通常是最熟悉下屬工作情況的人,而且比較熟悉考評的內容。同時對于直接上級而言,績效考評作為績效管理的一個重要環(huán)節(jié),為他們提供了一種監(jiān)督和引導員工行為的手段,從而可

46、以幫助他們促進部門或團隊工作的順利開展。如果直接上級沒有進行績效考評的權力,將會削弱他們對下屬的控制力。另外,績效管理的開發(fā)目的與員工的上級對其進行培訓與技能開發(fā)的工作是一致的,員工的上級能夠幫助人力資源管理部門更好地將績效管理與培訓制度相結合,從而充分發(fā)揮這兩種人力資源管理制度的行為引導作用??傊?,直接上級在觀察和考評其下屬人員的工作績效方面占據(jù)著最有利的位置,同時也承擔了更多的管理責任。因此,對于管理者的考評者培訓往往成為人力資源管理部門一個非常重要的工作。(2)同級考評。同級考評是由被考評者的同級對其進行考評,這里的同級不僅包括考評對象所在團隊或部門的成員,還包括其他部門的成員。這些人員

47、一般與考評對象處于組織命令鏈的同一層次,并且與考評對象經(jīng)常有工作聯(lián)系。研究表明,同級考評的信度與效果都很高,同時同級考評還是工作績效的有效預測因子。另外,一位員工的同事對他的考評可以有效預測出此人將來能否在管理方面獲得成功。這是由于同級經(jīng)常以一種與上級不同的眼光來看待他人的工作績效。例如,他們會更加注重相互之間在工作中的合作情況。而且,上級與員工接觸的時間畢竟有限,員工總是會在上級面前顯示他最優(yōu)秀的方面,而他的同事卻總能看到他真實的表現(xiàn),這是同級考評最有意義的地方。此外,使用同級作為考評主體來補充上級考評,有助于形成關于個人績效的綜合意見,并且?guī)椭藗兿?,促使考評對象更好地接受績效考評的

48、結果,以及整個績效考評系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)。但是,反對同級考評的人指出,使用同級考評可能會出現(xiàn)一些特殊的問題。例如,布雷夫認為,同級考評有效的環(huán)境并沒有經(jīng)過系統(tǒng)研究,他特別對同級考評結果用于獎勵(如晉升)提出了疑問。同時,當績效考評的結果與薪酬和晉升等激勵機制結合得十分緊密時,同級之間會產(chǎn)生某種利益上的沖突,從而影響業(yè)已形成的良好工作氛圍。另外,同級之間的個人關系也可能影響績效考評的可信程度,人們經(jīng)常擔心給別人評分過低會影響他們之間的友誼而受到報復;一些人對與其私交較差的同事進行績效考評時,往往會不考慮其績效而給予較低的考評;同級考評中可能會存在相互標榜的問題,即所有同事都串通起來,相互將對方的

49、工作績效考評為較高的等級(3)本人考評。有些企業(yè)在進行工作績效考評時,還采用員工自我考評法(通常是與上級考評結合起來使用)。自我考評的理論基礎是班杜拉的社會認知理論,這一理論包括自我目標設定、對目標執(zhí)行的自我監(jiān)控、自我實施獎勵以及懲罰。該理論認為,許多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改進的,如果給他們機會,他們就會客觀地對自己的工作業(yè)績進行考評,并采取必要的措施進行改進。另外,提倡自我考評的員工會在自我工作技能開發(fā)等方面變得更加積極和主動,重視員工參與和發(fā)展的管理者認同并歡迎自我考評。但是,大多數(shù)研究都表明,員工對他們自己的工作績效作出的考評一般總是比他們的上級或同事對他們所作出的績

50、效考評等級要高。例如,一項研究顯示,當員工被要求對自己的工作績效進行考評時,所有各種類型員工中有40%的人將他們自己放入績效最好的10%(“最好者之一”)之中;剩下的人要么將自己放入前25%(“大大超出一般水平”)之中,要么將自己放入前50%(“超出一般水平”)之中。通常情況下,只有不到1%或2%的人將自己列入低績效等級范圍,而那些總是將自己列入高績效等級的員工,在很多時候往往是低于一般績效水平的。由直接上級和員工自己同時進行工作績效考評的做法有可能會導致矛盾的出現(xiàn),這種情況應該得到管理者的重視。即使企業(yè)沒有正式要求員工進行自我績效考評,在工作績效考評面談的過程中,員工本人也同樣對自己的工作有

51、自己的考評,而且員工的自我考評往往比上級主管所給予他們的考評等級要高。自我考評與上級考評之間的矛盾是所有管理者必須面對和解決的問題。如果能夠充分辨析產(chǎn)生考評結果差異的原因,管理者就能夠更好地理解考評對象的行為并實行更有針對性的行為引導。例如,可以通過本人考評找出下級與上級之間意見不一致的地方,鼓勵員工反映出他們的優(yōu)缺點,幫助上級進行更有建設性的績效面談,并促使員工更好地理解上級給予的績效建議。(4)下級考評。下級考評給管理者提供了一個了解員工對其管理風格看法的機會,實際上這種自下而上的績效反饋更多的是基于強調管理者提高管理技能的考慮。很多管理者擔心他們的一些不受歡迎但是必要的行為(如批評員工)

52、會導致下屬在對他們進行考評時實施報復,這也就是為什么現(xiàn)在搞的民主評議削弱了組織管理的原因所在。下屬由于不承擔管理工作而不了解管理者工作的必要性,因此很難對“事”進行考評,其考評的結果信度通常會較低由于下級考評與傳統(tǒng)的自上而下的管理方式相背,同時擔心下屬考評會削弱管理者的權力,因而真正采用這種考評方式的組織不多。如果企業(yè)想把下級考評導入績效考評系統(tǒng),充分發(fā)揮下級考評的積極作用,要注意三個方面,即參與管理、考評者匿名以及具體的考評內容。讓員工參與考評其主管的工作實際上是讓其對管理提出自己看法的過程,員工觀察某些行為指標的能力往往比管理者強,因此下級考評不僅是對管理者的考評,更重要的是可以聽到員工的

53、聲音,從而在決策時考慮這種意見。匿名考評是下級考評時要特別注意的。下屬在對主管進行考評時,必然會想到這種考評對他們的威脅,他們擔心對主管的低績效進行誠實考評會受到主管的譴責和報復。在這種情緒下,僅僅匿名仍然不夠,下屬還應感到“人數(shù)上是安全的”。也就是說,小團體不適合采用下屬考評的方法;只有、數(shù)超過一定數(shù)量時,人們才會認為講真話是安全的。下屬從未做過主管們所做的工作,他們經(jīng)常想當然地認為管理者的行為是對還是錯。他們在很大程度上并不了解管理者的具體工作,當然也就不了解管理者是否應該做某件事,更談不上考評他們做得好與壞,因此對下屬考評的結果要進行合理分析和應用。總之,下屬考評在很大程度上是一種管理突

54、破,在一定程度上有利于提高管理質量和培育良好的工作氣氛,因此越來越多的組織讓考評對象的下級以不署名的方式參與對他們上級的績效考評。下級考評在一定程度上能夠反映管理人員在管理工作上的表現(xiàn)。另外,在各類組織診斷中,來自普通員工的判斷能夠在更大的范圍內體現(xiàn)組織的績效狀況。因此,對員工進行廣泛的問卷調查成為了解組織管理狀況的重要手段。即使員工并沒有作為日??冃Э荚u工作的考評主體,企業(yè)管理者在日常管理工作中也不應該忽視來自員工的意見。進行不定期的員工調查已經(jīng)成為許多企業(yè)的日常工作。(5)客戶和供應商考評。在一些組織中,了解員工工作情況的外部利益相關者也成為績效考評的主體之一。最常見的做法就是將客戶和供應

55、商納人考評主體之中。這種做法主要是為了解那些只有特定外部人員才能夠感知的績效情況,或通過引人特殊的考評主體引導考評對象的行為。例如,在服務行業(yè)中,以客戶作為考評主體對那些直接面對客戶的服務人員進行績效考評,可以更多地了解他們在實際工作中的表現(xiàn)。更重要的是,由于客戶的滿意度成為組織成功的關鍵影響因素,這類組織通過將客戶作為考評主體來引導員工行為,促進員工更好地為客戶提供服務??冃Ь哂卸嗑S性的特點,不同主體必然由于視角不同而對同一工作績效的印象不同。通過上面的分析可知,各種考評主體并不是相互孤立、相互排斥的,同時使用多種考評主體是可能的,要保證績效考評的客觀性和公正性,應當選擇多視角的績效考評方法

56、。使用多種主體進行績效考評必然具有單一主體進行績效考評所無法具有的許多優(yōu)點,但是一個包含各種身份考評者的考評系統(tǒng)自然會占用更多的時間,費用也較高。(二)不同考評主體的比較多年來,人們對工作的理解發(fā)生了一定的變化。傳統(tǒng)的績效管理方法強調員工完成上級布置工作的重要性。在這種情況下,員工工作的目的在很大程度上是為了獲得上級的認同。因此,由上級作為績效考評中最重要的考評主體,向員工提供績效反饋信息并考評員工的工作情況就很有意義。但是上級并不是唯一重要的考評者,也不是對員工進行考評的唯一考評主體。對管理者而言,下屬也是非常重要的績效反饋信息來源,他們能夠對管理者在其實現(xiàn)管理職能中的績效表現(xiàn)提出寶貴的意見

57、。另一種信息來源就是員工本人,他們對自己的績效表現(xiàn)也會有一定的考評和看法。此外,一個員工的行為也可能對其他員工造成影響。在進行績效管理和考評時,應當考慮這種相互作用和依存關系,以避免員工只關心完成自己的工作而影響別人的工作或不與他人合作的情況發(fā)生。所以,員工也需要獲得來自平級同事的績效反饋和信息,以便使他們成為更好的團隊成員。以上四個績效反饋的主體-上級、下屬、自己和同事-都是組織內部的成員。實際上,在組織外部還有一些群體能夠提供有價值的績效信息,如客戶和供應商等利益相關群體??蛻羰鞘褂媒M織產(chǎn)品和服務即輸出物的人,一個組織只有獲得客戶的認同,才有可能成功。因此,有些組織把客戶的反饋也作為考評員工的一個方面。而供應商為企業(yè)生產(chǎn)提供原材料,至少對與供應商打交道的員工來說,供應商也能夠提供有價值的績效反饋信息。二、 績效

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