合伙人的進(jìn)入與退出機(jī)制阿里、小米、華為為例老板必看

1、合伙人的進(jìn)入與退出機(jī)制（阿里、小米、華為為例）老板必看 一、股權(quán)架構(gòu)員工 +顧問 15% 投資人 15% 合伙人 70%合伙人制度的重要性：阿里巴巴：香港資本市場要求同股同權(quán)，因?yàn)楹匣锶酥贫仁芟?，只能在美國上市。相比之下，萬通只是培養(yǎng)了一堆優(yōu)秀的老板，萬科則培養(yǎng)了一堆優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人?！捌髽I(yè)不再需要職業(yè)經(jīng)理人，而是事業(yè) 合伙人。職業(yè)經(jīng)理人可以共創(chuàng)、共享，但不能共擔(dān)。”股權(quán)架構(gòu)的搭建非常重要，企業(yè)早期就應(yīng)打好基礎(chǔ)。二、職業(yè)經(jīng)理人制與事業(yè)合伙人制以阿里巴巴為例：馬云是公司的運(yùn)營者 +業(yè)務(wù)的建設(shè)者 +文化的傳承者 + 同時又是股東。成為合伙人的標(biāo)準(zhǔn)是：“在阿里巴巴工作五年以上， 具備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力，

2、高度認(rèn)同公司文化，并且對公司發(fā)展有積極性 貢獻(xiàn)，愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力”。職業(yè)經(jīng)理人制 vs 事業(yè)合伙人制，區(qū)別在于：錢為大 vs 人為大 單干 vs 兵團(tuán)作戰(zhàn)分配制 vs 分享制 用腳投票 vs 背靠背，共進(jìn)退三、什么是股權(quán)使用非股權(quán)激勵的方式：項(xiàng)目分成：一項(xiàng)目一結(jié)虛擬股票：華為不算真正的全員持股。有的員工為虛擬受限股，實(shí)際上沒有投票權(quán)，不是真正的股權(quán)。期權(quán)：預(yù)期可以實(shí)現(xiàn)但還未實(shí)現(xiàn)的股權(quán)。限制性股權(quán)：分期兌現(xiàn)，與業(yè)績掛鉤，離職時有條件的收回。真正的股權(quán)：必須同時具有錢和權(quán)分紅權(quán)與投票權(quán)。四、找合伙人的標(biāo)準(zhǔn)：同事同學(xué)？什么樣人適合做合伙人？借鑒小米的案例：團(tuán)隊(duì)是三個土鱉和五個海龜。小

3、米團(tuán)隊(duì)是按業(yè)務(wù)模 式來搭的，主營業(yè)務(wù)為鐵人三項(xiàng)。合伙人的聚集需要以下因素：創(chuàng)業(yè)能力雷軍和林斌、 kk 做軟件出身，王川、周光平、劉德做硬件，阿黎做互 聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。創(chuàng)業(yè)心態(tài) 1 愿意拿低工資；2 愿意進(jìn)入初創(chuàng)的企業(yè)，早期參與創(chuàng)業(yè)；3愿意掏錢買股票。直接反應(yīng)這個人是否看好這個公司。這幾個合伙人是怎么來的呢？經(jīng)過磨合的合伙人團(tuán)隊(duì)，磨合后發(fā)現(xiàn)合 適。最后的核心是兩個人傳過來的。雷軍與阿黎和王川是很多年朋 友；雷軍被阿里巴巴收購的公司林斌代表 google與UCweb合作，談得 來；雷軍早期想投資魅族，做天使投資，張羅人配 5%股權(quán)最后把林斌 挖到了自己那里。找合伙人的思維劉芹找人這件事情，考驗(yàn)?zāi)銓?chuàng)業(yè)方

4、向的思考深度。你戰(zhàn)略想不清楚，其實(shí)你找不對人，你也不容易說服人。你的戰(zhàn)略想 得越透，你對所規(guī)劃需要找的人的描述就越清楚。你要說服一個很牛的人，他自己都野心很大。如果你的野心不是足夠 大，甚至是不比他更大，我覺得人家加入你是有病。五、慎重把這些人當(dāng)作合伙人天使投資人案例：西安有個客戶，資金不足：合伙人 30萬，投資人 70 萬，按出 資額分配股權(quán)。兩年后： 1.股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理 :團(tuán)隊(duì)既出錢又出力； 2.融 資的盡調(diào)過程中：沒有人敢投這個架構(gòu)。合作者與合伙人是不同的概念，創(chuàng)始人投小錢占大股，投資人投大錢 占小股。全職干滿得到股權(quán)，全職綁定四年成熟。資源承諾者案例： 15%的股權(quán)給了，資源沒到位。怎

5、么收回股權(quán) ?開始的方向最好不要走錯，一旦走錯很難收回。不管股權(quán)有多小，股 東會決議也很難拿回。股權(quán)類比夫妻關(guān)系：長期深度的強(qiáng)關(guān)系。綁定 長期的大的盤子里的深度分配關(guān)系，賺的都有 15%是他的。大事情還要 商量，股東會決議。所以，資源承諾優(yōu)先考慮一事一結(jié)。建議采用合作模式：項(xiàng)目分成 談利益分成不談股權(quán)合作。兼職人員案例：CTO配了 20%勺股權(quán)，兩邊拿股當(dāng)CEO移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)相似跑道賽馬，跑出來的是少數(shù)。不是兼職人員不可 以配股，但建議不應(yīng)按合伙人制度配股，即按照 15%里勺員工期權(quán)池配 股。對外部顧問 1-2 個點(diǎn)勺配股。早期普通員工時不建議早期做員工股權(quán)激勵，員工不在意期權(quán)在意加工資。早期

6、發(fā)激勵股權(quán)勺問題： 1. 成本高；2. 激勵效果差 全員持股不是不可以搞，建議把握好節(jié)奏，現(xiàn)金流比較好或者有融資的情況下。C輪D輪上市明朗，可以搞全員持股。如小米下一輪融資 500億美金。所以這些人可以持股，但不要當(dāng)做合伙人對待的持股。六、公司股權(quán)結(jié)構(gòu)模型一創(chuàng)始人（老大）： 67% 以上，占三分之二。控制權(quán)有兩個坎， 50%（大 多事項(xiàng)拍板）和三分之二（絕對控股，所有事情）合伙人 18%（指的是聯(lián)合創(chuàng)始人）員工期權(quán) 15%適合合伙人擁有核心技術(shù)，自己創(chuàng)業(yè)思路，掏了大多錢，自己的團(tuán)隊(duì) 自己的技術(shù)。案例：京東劉強(qiáng)東即使是技術(shù)合伙人，放到阿里巴巴還是騰訊模式也不同，沒有公式， 不同公司用不同模型。模

7、型二創(chuàng)始人 51% 控股合伙人 34%期權(quán) 15%模型三創(chuàng)始人 34% 只有重大事項(xiàng)的一票否決權(quán)，沒有決定權(quán)合伙人 51% 期權(quán) 51%適合：能力都很強(qiáng)，每個人獨(dú)當(dāng)一面：運(yùn)營、產(chǎn)品、技術(shù)、管理。案例：騰訊：馬 +張 67.5%七、控制權(quán)：一定要股權(quán)控股，才能擁有控制權(quán)嗎？股權(quán)控制是最直接的方式，走資本市場的情況下，融資被稀釋，還有 其他控制方式，比如：投票權(quán)委托的模式：融資太多：上市之前 50%以上，劉強(qiáng)東股權(quán)不到 20%，這種情況下控制就是通過投票權(quán)委托實(shí)現(xiàn)的，有些投資人信任委 托給劉強(qiáng)東。京東上市后20液被稀釋了，但投票權(quán)上去了， AB股， 一股占多少權(quán)。2. 一致行動人協(xié)議：股東會：CEO投贊成票我們也投贊成票3. 有限合伙 :LP 投票權(quán) GP4. AB 股計(jì)劃：缺點(diǎn)是大陸和香港不承認(rèn)。百度，京東， 360，小米不愁 投資的公司比較容易談，一般的早期公司很難談八、退出