企業(yè)物流成本控制及案例分析

1、企業(yè)物流成本控制及案例分析一、物流成本管理得意義 物流成本就是指伴隨著物流活動而發(fā)生得各種費 用,就是物流活動中所消耗得物 化勞動與活勞動得貨幣表現(xiàn) ,由三部分構(gòu)成 :1. 伴隨著物資得物理性流通活動發(fā)生得費用以及從事這些活動所必需得設(shè) 備、設(shè)施費用 ; 2.完成物流信息得傳送與處理活動所發(fā)生得費用以及從事這些活 動所必需 得設(shè)備與設(shè)施費用 ; 3. 物流綜合管理所發(fā)生得費用。二、降低物流成本與經(jīng)濟效益得關(guān)系 （ 一） 從微觀得角度觀察 從微觀得角度 瞧, 降低物流成本給企業(yè)帶來得經(jīng)濟效益主要體現(xiàn)在以下兩個方面:1、由于物流成本在產(chǎn)品成本中占有很大比重 , 在其她不變得情況下 , 降低物 流成

2、本意味著擴大了企業(yè)得利潤空間 , 提高了利潤水平。由經(jīng)濟學得基本原理可知 , 在充分競爭得市場環(huán)境下 , 產(chǎn)品得價格由市場得 供求關(guān)系所決定 ,但價格背后體現(xiàn)得還就是產(chǎn)品得價值量 , 即產(chǎn)品中所凝聚得人 類 抽象勞動得數(shù)量。商品價值并不取決于個別企業(yè)得勞動時間 , 而就是由行業(yè)平 均必 要勞動時間所決定。當某個企業(yè)得物流活動效率高于所屬行業(yè)得平均物流 活動效 率, 物流費用低于所屬行業(yè)平均物流費用水平得時候 , 該企業(yè)就有可能因 此獲得 超額利潤 , 物流成本得降低部分就轉(zhuǎn)化為企業(yè)得“第三利潤” ;反之 , 企 業(yè)得利 潤水平就會下降。正就是由于這種與降低物流成本相關(guān)得超額利潤得存 在,而且具

3、 有較大得空間 , 導(dǎo)致企業(yè)積極關(guān)注物流領(lǐng)域得成本管理 ,致力于降低 物流成本得 努力。2、物流成本得降低 ,意味著增強企業(yè)在產(chǎn)品價格方面得競爭優(yōu)勢 , 企業(yè)可 以 利用相對低廉得價格在市場上出售自己得產(chǎn)品 , 從而提高產(chǎn)品得市場競爭力 , 擴 大銷售, 并以此為企業(yè)帶來更多得利潤。（二） 從宏觀得角度觀察 從宏觀得角度講 , 降低物流成本給行業(yè)與社會帶來 得經(jīng)濟效益體現(xiàn)在以下三 個方面 :1、如果全行業(yè)得物流效率普遍提高 , 物流費用平均水平降低到一個新得水 平,那么, 該行業(yè)在國際上得競爭力將會得到增強。 對于一個地區(qū)得行業(yè)來說 , 可 以提高其在全國市場得競爭力。2、全行業(yè)物流成本得普遍

4、下降 , 將會對產(chǎn)品得價格產(chǎn)生影響 ,導(dǎo)致物價相 對 下降, 這有利于保持消費物價得穩(wěn)定 ,相對提高國民得購買力。3、物流成本得下降 ,對于全社會而言 , 意味著創(chuàng)造同等數(shù)量得財富 ,在物 流 領(lǐng)域所消耗得物化勞動與活勞動得到節(jié)約。 實現(xiàn)以盡可能少得資源投入 , 創(chuàng)造 出 盡可能多得物質(zhì)財富 , 節(jié)省資源消耗得目得。企業(yè)物流成本得控制方式方法有 :1、 采用目標成本法 , 進行事前控制、 事中控制與事后控制 2 、 樹立物流總 成本得意識 , 加強企業(yè)員工得成本管理意識 3、 加強企業(yè)物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè) 4、 提高具有競爭優(yōu)勢得物流服務(wù)水平 , 通過效率化得配送來降低物流成本 5 、建立 高效得

5、組織模式與規(guī)范得物流模式來控制物流成本 6 、 借助現(xiàn)代化得信息管理 系統(tǒng)來降低物流成本 案例解析 :一、引言 今天得汽車制造業(yè)正面臨著前所未有得市場競爭環(huán)境。一方面, 國內(nèi)汽車市場中得消費需求日趨個性化 ,且消費者要求能在任何時 候、 任何地點 , 以最低得價格及最快得速度獲得所需要得產(chǎn)品 ,從而使市場需求 不確 定性大大增加。在捉摸不定得市場競爭環(huán)境中 , 有得企業(yè)能夠長盛不衰 ,有 得只 能成功一時 , 還有得企業(yè)卻連一點成功得機會都沒有。另一方面 ,伴隨中國 加入 世界貿(mào)易組織 （WTO）組織, 中國整個汽車工業(yè)又將受到國外汽車制造商得沖擊與 擠壓, 而且隨著市場經(jīng)濟得發(fā)展 , 中國企

6、業(yè)原有得經(jīng)營管理方式早已不適應(yīng) 劇烈 競爭得要求。在這內(nèi)外交困得環(huán)境下 , 企業(yè)要想生存與發(fā)展下去 ,必須尋求 新得 出路。使與環(huán)逐經(jīng)濟全球化、制造全球化、合作伙伴關(guān)系、信息技術(shù)以及管理思想得創(chuàng)新 , 得競爭得方式也發(fā)生了不同尋常得轉(zhuǎn)變。 現(xiàn)在得競爭主體 , 已經(jīng)從以往得企業(yè) 企業(yè)之間得競爭轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間得競爭。 因而, 在越來越激烈得競爭 境下,供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management, 簡稱 SCM成） 為近年來在國內(nèi)外 漸受到重視得一種新得管理理念與管理模式 , 在企業(yè)管理中得到普遍應(yīng)用。 風 汽車有限公司就就是其中一個典型范例。風神汽車有限公司就是東風汽車公司

7、、臺灣裕隆汽車制造股份有限公司 （ 裕 隆集 團為臺灣省內(nèi)第一大汽車制造廠 , 其市場占有率高達 51%,年銷量 20 萬 輛）、廣 州京安云豹汽車有限公司等共同合資組建得 , 由東風汽車公司控股得三 資企業(yè)。在競爭日益激烈得大環(huán)境下 , 風神公司采用供應(yīng)鏈管理思想與模式及其支持 技術(shù) 方法, 取得了當年組建、當年獲利得好成績。通過供應(yīng)鏈系統(tǒng) , 風神汽車有 限公 司建立了自己得競爭優(yōu)勢 : 通過與供應(yīng)商、 花都工廠、襄樊工廠等企業(yè)建立 戰(zhàn)略 合作伙伴關(guān)系 , 優(yōu)化了鏈上成員間得協(xié)同運作管理模式 , 實現(xiàn)了合作伙伴企 業(yè)之 間得信息共享 , 促進物流通暢 , 提高了客戶反應(yīng)速度 , 創(chuàng)造了競爭

8、中得時間 與空 間優(yōu)勢;通過設(shè)立中間倉庫 , 實現(xiàn)了準時化采購 , 從而減少了各個環(huán)節(jié)上得 庫存 量, 避免了許多不必要得庫存成本消耗 ;通過在全球范圍內(nèi)優(yōu)化合作 , 各個 節(jié)點 企業(yè)將資源集中于業(yè)務(wù) , 充分發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢與能力 ,最大限度地減少 了 產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、分銷、服務(wù)得時間與空間距離 , 實現(xiàn)對客戶需求得快速有效 反 應(yīng),大幅度縮短訂貨得提前期 ; 通過戰(zhàn)略合作充分發(fā)揮鏈上企業(yè)得競爭力 , 實現(xiàn) 優(yōu)勢互補與資源共享 , 共生出更強得整體競爭能力與競爭優(yōu)勢。 風神公 司目前得 管理模式無疑就是成功有效得 , 值得深入研究與學習借鑒。二、風神公司得供應(yīng)鏈系統(tǒng) 風神供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu) 供應(yīng)鏈就是

9、圍繞企業(yè) , 通過對 信息流、物流、流得控制 , 從采購原材料 開始, 制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品 , 最后 由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中得將 供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直 到最終用戶連成一個整體得功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。它就是一個范圍更廣得擴展企業(yè)結(jié)構(gòu)模式 , 包含所有加盟得節(jié)點企業(yè) , 從原 材料供 應(yīng)開始,經(jīng)過鏈中不同企業(yè)得制造加工、 組裝、分銷等過程直到最終用戶。 它不 僅就是一條聯(lián)接供應(yīng)商到最終用戶得物料鏈、 信息鏈、鏈, 而且就是一條增 值鏈, 物料在供應(yīng)鏈上因加工、包裝、運輸?shù)冗^程而增加其價值 , 給相關(guān)企業(yè)都 帶來收 益。在風神供應(yīng)鏈中 , 企業(yè)風神汽車公司總部設(shè)在深圳 , 生產(chǎn)基

10、地設(shè)在湖北得 襄 樊、廣東得花都與惠州。 “兩地生產(chǎn)、委托加工”得供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)模式使得 公 司組織結(jié)構(gòu)既靈活又科學。風神供應(yīng)鏈中所有企業(yè)得以有效得連接起來形成一 體化得供應(yīng)鏈 ,并與從原材料到向顧客按時交貨得信息流相協(xié)調(diào)。同時, 在所有供應(yīng)鏈成員之中建立起了合作伙伴型得業(yè)務(wù)關(guān)系 , 促進了供應(yīng)鏈活動得協(xié)調(diào)進 行。在風神供應(yīng)鏈中 , 風神汽車公司通過自己所處得地位 ,對整個供應(yīng)鏈得運 行 進行信息流與物流得協(xié)調(diào) , 各節(jié)點企業(yè) （ 供應(yīng)商、中間倉庫、 工廠、專營店 ）在 需 求信息得驅(qū)動下 ,通過供應(yīng)鏈得職能分工與合作 （ 供應(yīng)、庫存、生產(chǎn)、分銷等）, 以 流、物流或 / 與服務(wù)流為媒介 ,實

11、現(xiàn)整個風神供應(yīng)鏈不斷增值。風神供應(yīng)鏈得結(jié)構(gòu)特征 為了適應(yīng)產(chǎn)品生命周期不斷縮短、企業(yè)之間得合作 日益復(fù)雜以及顧客得要求更 加挑剔得環(huán)境 ,風神供應(yīng)鏈中得供應(yīng)商、 產(chǎn)品（整車） 制造商與分銷商 （專營店 ） 被 有機組織起來 ,形成了供應(yīng)生產(chǎn)銷售得供應(yīng)鏈。 風神 得供應(yīng)商包括了多家國內(nèi) 供應(yīng)商與多家國外供應(yīng)商 （KD 件）, 并且在全國各地設(shè) 有多家專營店。供應(yīng)商、 制造商與分銷商在戰(zhàn)略、任務(wù)、資源與能力方面相互 依賴, 構(gòu)成了十分復(fù)雜得供 應(yīng)生產(chǎn)銷售網(wǎng)鏈。通過分析發(fā)現(xiàn) , 風神供應(yīng)鏈具有如 下特征。首先,風神供應(yīng)鏈得結(jié)構(gòu)具有層次性。 從組織邊界得角度瞧 , 雖然每個業(yè)務(wù)實 體都就是供應(yīng)鏈得成員

12、, 但就是它們可以通過不同得組織邊界體現(xiàn)出來。這些實 體在 法律上就是平等得 , 在業(yè)務(wù)關(guān)系上就是有層次得 ,這與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)得層次就是 一致得。其次,風神供應(yīng)鏈得結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為雙向性。 在風神供應(yīng)鏈得企業(yè)中 , 使用某一共 同資源 （如原材料、半成品或產(chǎn)品 ）得實體之間既相互競爭又相互合作 ,如襄樊與 花都廠作為汽車制造廠 , 必然在產(chǎn)量、質(zhì)量等很多方面存在競爭 , 但就是在整個風 神供應(yīng)鏈運作中又就是緊密合作得。花都廠為襄樊廠提供沖壓件 , 在備件、零部 件 發(fā)生短缺得時 , 相互之間又會進行協(xié)調(diào)調(diào)撥保證生產(chǎn)得連續(xù)性 , 最終保證供應(yīng) 鏈 系統(tǒng)得整體最優(yōu)。第三, 風神供應(yīng)鏈得結(jié)構(gòu)呈多級性。隨著供應(yīng)

13、、生產(chǎn)與銷售關(guān)系得復(fù)雜化,風 神供應(yīng)鏈得成員越來越多。如果把供應(yīng)鏈網(wǎng)中相鄰兩個業(yè)務(wù)實體得關(guān)系瞧作 一對 “供應(yīng)購買”關(guān)系 , 對于風神供應(yīng)鏈這樣得網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu) ,這種關(guān)系應(yīng)該就是多 級得 , 而且同一級涉及多個供應(yīng)商與購買商。 供應(yīng)鏈得多級結(jié)構(gòu)增加了供應(yīng)鏈管 理得困 難, 同時也為供應(yīng)鏈得優(yōu)化組合提供了基礎(chǔ) , 可以使風神公司根據(jù)市場變 化隨時 在備選伙伴進行組合 , 省去了重新尋找合作伙伴得時間。第四, 風神供應(yīng)鏈得結(jié)構(gòu)就是動態(tài)得。供應(yīng)鏈得成員通過物流與信息流聯(lián)結(jié) 起來 , 但就是它們之間得關(guān)系并不就是一成不變得。 根據(jù)風神公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變與適 應(yīng)市場變化 得需要, 風神供應(yīng)鏈中得節(jié)點企業(yè)需要動態(tài)地

14、進行更新。而且 , 供應(yīng) 鏈成員之間 得關(guān)系也由于顧客需求得變化而經(jīng)常做出適應(yīng)性得調(diào)整。利用風神供應(yīng)鏈得這些特征 ,風神公司找到了管理得重點。 例如, 風神公司對 供應(yīng)鏈系統(tǒng)進行了層次區(qū)分 , 確定出了主干供應(yīng)鏈與分支供應(yīng)鏈 , 在此基礎(chǔ)上建 立起了最具競爭力得一體化供應(yīng)鏈。另外 , 利用供應(yīng)鏈得多級性特征 ,對供應(yīng)鏈 進行等級排列 ,對供應(yīng)商 /分銷商做進一步細分 ,進而制定出具體得供應(yīng) /營銷組 合策略。利用供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)得動態(tài)性特點指導(dǎo)風神公司建立供應(yīng)鏈適時修正戰(zhàn)略 , 使之不斷適應(yīng)外部環(huán)境得變化。 世界著名得耐克公司之所以取得全球化經(jīng)營得成 功,關(guān)鍵在于它卓越地分析了公司供應(yīng)鏈得多級結(jié)構(gòu)

15、, 有效地運用了供應(yīng)商多級 細分策略 , 這一點在風神公司得供應(yīng)鏈上也得到了體現(xiàn) , 說明充分掌握供應(yīng)鏈得 結(jié)構(gòu)特征對制定恰當管理策略得重要性。三、風神供應(yīng)鏈得管理策略 風神供應(yīng)鏈在結(jié)構(gòu)具有層次性、雙向性、多級 性、動態(tài)性與跨地域性等特點 , 在管理上涉及生產(chǎn)設(shè)計部門、計劃與控制部門、 采購與市場營銷部門等多個業(yè)務(wù) 實體,因此在實現(xiàn)供應(yīng)鏈得目標、 運作過程與成 員類型等方面存在較大得差異。面對如此復(fù)雜得供應(yīng)鏈系統(tǒng) , 如何選擇恰當?shù)霉芾聿呗跃褪欠浅Ｖ匾谩?、供應(yīng)鏈企業(yè)得選址戰(zhàn)略。風神汽車供應(yīng)鏈中得企業(yè)設(shè)在廣東得深圳, 這就是因為深圳有優(yōu)惠得稅收政策與發(fā)育得資本市場 , 并且可為今后得增資擴

16、股、 發(fā)行企業(yè)債券等提供財力支援 , 此外,在便利得口岸、交通、技術(shù)引進及資 訊便利等方面 ,具有無可替代地理優(yōu)勢 , 這些都就是構(gòu)成風神供應(yīng)鏈競爭力得 重要要 素。而位于湖北得襄樊工廠有、 管理及技術(shù)資源得優(yōu)勢 , 廣東花都具 有整車組裝 能力,這樣就形成了以深圳作為供應(yīng)鏈中銷售、 財務(wù)、技術(shù)、服務(wù)及 管理得樞紐 , 而將整車裝配等生產(chǎn)過程放在襄樊與花都 , 又以襄樊與花都為中心 聯(lián)結(jié)起眾多 得上游供應(yīng)商 , 從而可以集中公司得競爭力完成銷售、采購等核 心業(yè)務(wù), 在整個 供應(yīng)鏈中就像扁擔一樣扛起了襄樊、花都兩大生產(chǎn)基地。2、業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略。風神公司“總體、分期吸納、優(yōu)化組合”得方式很好得體現(xiàn)了

17、供應(yīng)鏈管理中得業(yè)務(wù)外包 (Outsourcing)及擴展企業(yè) (Extended Corporation) 思想。這種組合得優(yōu)勢體現(xiàn)在充分利用 國際大平臺得制造基礎(chǔ) , 根 據(jù)市場需求得變化選擇新得產(chǎn)品 , 并且可以最大限度降低基建投資及縮短生產(chǎn)準 發(fā)成本、生產(chǎn)成本與物流成 風神汽車公司能生產(chǎn)出最具 最強得競爭力。 風神公司緊備期,同時還可以共享銷售網(wǎng)絡(luò)與市場 , 共同攤銷研 本, 從而減少了供應(yīng)鏈整體運行得總成本 ,最后確保 個性化、最適合中國國情得中高檔轎車 , 同時還具有 緊抓住“總體、 分期吸納、優(yōu)化組合”得業(yè)務(wù) , 而將 其它業(yè)務(wù) (如制造、 倉儲、物流等 ) 外包出去。3、全球性資

18、源優(yōu)化配置。風神公司得技術(shù)引進戰(zhàn)略以及KD 件得采購戰(zhàn)略 體 現(xiàn)了全球資源優(yōu)化配置得思想。風神公司大部分得整車設(shè)計技術(shù)就是由日產(chǎn) 與臺灣 裕隆提供得 ,而采購則包括了 KD 件得國外進口采購與零部件得國內(nèi)采 購,整車 裝配就是在國內(nèi)得花都與襄樊兩個不同地方進行 , 銷售也就是在國內(nèi)不 同地區(qū)得專營 店進行 , 這就實現(xiàn)了從國內(nèi)資源整合到全球資源優(yōu)化配置得供應(yīng) 鏈管理, 大大增 強了整個供應(yīng)鏈得競爭能力。4、供應(yīng)商管理庫存 (VMI)得管理方式。在風神供應(yīng)鏈得運作模式中 , 有一點 很值得學習與借鑒得就就是其供應(yīng)商管理庫存 (Vendor Managed Inventory, 簡 稱 VMI)

19、得思想。關(guān)于 VMI, 國外有學者認為 : “ VMI 就是一種在用戶與供應(yīng)商之 間 得合作性策略 , 以對雙方來說都就是最低得成本優(yōu)化產(chǎn)品得可獲性 , 在一個相 互同 意得目標框架下由供應(yīng)商管理庫存 , 這樣得目標框架被經(jīng)常性監(jiān)督與修正 以產(chǎn)生 一種連續(xù)改進得環(huán)境”。風神公司得 VMI 管理策略與模式 , 通過與風神 公司得供 應(yīng)商之間建立得戰(zhàn)略性長期合作伙伴關(guān)系 , 打破了傳統(tǒng)得各自為政得 庫存管理模 式, 體現(xiàn)了供應(yīng)鏈得集成化管理與“雙贏”思想 , 能更好得適應(yīng)市場 得化得要求。VMI 就是一種供應(yīng)鏈集成化運作得決策代理模式 , 它把用戶得庫存決策權(quán)代 理給 供應(yīng)商 ,由供應(yīng)商代理客戶行使庫存管理得決策權(quán)。例如 , 在風神公司得采 購過 程中, 風神公司每六個月與供應(yīng)商簽訂一個開口合同或者閉口合同 , 在每個 月初 告訴供應(yīng)商每個月得要貨計劃 , 然后供應(yīng)商根據(jù)這個要貨計劃安排自己得 生產(chǎn), 然后將產(chǎn)品運送到風神公司得中間倉庫 , 而風神公司得裝配廠只需