《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理》作業(yè)范文

1、 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理 形成性考核冊 教育部人才培養(yǎng)模式改革和開放教育試點(diǎn) 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理 形成性考核冊 學(xué)校名稱：_ 學(xué)生姓名：_ 學(xué)生學(xué)號：_ 班 級：_中央廣播電視大學(xué) 編制(請左側(cè)裝訂 按順序打印 答案部分手寫)姓 名： 學(xué) 號： 得 分： 教師簽名：企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理作業(yè)1（第一章、第二章）一、單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共10分）1某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風(fēng)險能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，使得企業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險。這一屬性符合企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生理論解釋的（ ）。A交易成本理論 B. 資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論 C. 規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論 D. 范圍經(jīng)濟(jì)理論2. 當(dāng)投資企

2、業(yè)直接或通過子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y企業(yè)20%以上但低于50%的表決權(quán)資本時，會計(jì)意義的控制權(quán)為（ ）。A控制 B. 共同控制 C. 重大影響 D. 無重大影響3. 當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過50%以上時，母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為（ ）。A. 全資控股 B.絕對控股 C.管理功能 D.共同控股4. 金融控股型企業(yè)集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的（）A. 財務(wù)功能 B. 會計(jì)功能 C. 管理功能 D.經(jīng)營功能5. 在企業(yè)集團(tuán)組建中，（ ）是企業(yè)集團(tuán)成立的前提。A. 資源優(yōu)勢 B. 資本優(yōu)勢 C. 管理優(yōu)勢 D. 政策優(yōu)勢6. 從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的企業(yè)集團(tuán)

3、，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)主要適合于（ ）的組織結(jié)構(gòu)。A. U型結(jié)構(gòu) B. H型結(jié)構(gòu) C. M型結(jié)構(gòu) D. N型結(jié)構(gòu)7. 在H型組織結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)總部作為母公司，利用（ ）以出資者身份行使對子公司的管理權(quán)。A. 行政手段 B. 控制機(jī)制 C. 股權(quán)關(guān)系 D. 分布績效8. 在集團(tuán)治理框架中，最高權(quán)力機(jī)關(guān)是（ ）A. 董事會 B. 集團(tuán)股東大會 C. 經(jīng)理層 D. 職工代表大會9. 以下特點(diǎn)中，屬于分權(quán)式財務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)的是（ ）。A. 有效集中資源進(jìn)行集體內(nèi)部整合B. 在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益C. 避免產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險D. 使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決

4、策10. （ ）具有雙重身份，是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門。A. 總部財務(wù)結(jié)構(gòu) B. 事業(yè)部財務(wù)結(jié)構(gòu) C. 子公司財務(wù)部 D. 孫公司財務(wù)部二、多項(xiàng)選擇題（每小題2分，共20分）1. 當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式有（ ）。A. 投資 B. 并購 C. 重組 D. 聯(lián)盟 E. 協(xié)作2. 在企業(yè)集團(tuán)的存在于發(fā)展中，主流的解釋性理論有（ ）。A. 規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論 B. 交易成本理論 C. 范圍經(jīng)濟(jì)理論 D. 角色缺失理論 E. 資產(chǎn)組合與風(fēng)險分析理論3. 集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（ ）。A. 協(xié)作企業(yè) B. 集團(tuán)總部 C. 控股公司 D. 母公司 E. 參股企業(yè)4. 從母公

5、司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在（ ）。A. 稅負(fù)負(fù)擔(dān)減輕 B. 資本控制資源能力放大 C. 收益相對較高 D. 分紅收益存在波動性 E. 風(fēng)險分散5. 相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)的“相關(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競爭優(yōu)勢的根本，主要表現(xiàn)為（ ）等方面A. 規(guī)模效應(yīng) B. 優(yōu)勢轉(zhuǎn)換 C. 降低成本 D. 共享品牌 E. 壟斷利潤6. 影響企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的最主要因素有（ ）。A. 投資風(fēng)險 B. 稅務(wù) C. 公司環(huán)境 D. 法律法規(guī) E. 公司戰(zhàn)略7. 一般情況下，集團(tuán)總部功能定位主要體現(xiàn)為（ ）。A. 戰(zhàn)略決策和管理功能 B. 資本運(yùn)營和產(chǎn)權(quán)管理功能 C. 財務(wù)控制和管理功能 D. 日常財務(wù)管

6、理功能 E. 人力資源管理功能8. N組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點(diǎn)有( ).A. 組織原則分散化 B. 密集的橫向交往和溝通 C. 較大的靈活性 D. 對市場的快速反應(yīng)能力 E. 良好時創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過程9. 企業(yè)集團(tuán)總會計(jì)師作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的重要成員，受國資委或集團(tuán)董事會的直接聘任，履行（ ）等職責(zé)。A. 企業(yè)會計(jì)基礎(chǔ)管理 B. 財務(wù)管理與監(jiān)督 C. 財會內(nèi)控機(jī)制建設(shè) D. 日常的財務(wù)基礎(chǔ)工作 E. 重大財務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管10. 出于對財務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財務(wù)總監(jiān)委派制可分為（ ）等類型。A. 任意型財務(wù)總監(jiān)制 B. 決策型財務(wù)總監(jiān)

7、制 C. 監(jiān)控型財務(wù)總監(jiān)制 D. 混合型財務(wù)總監(jiān)制 E. 參與型財務(wù)總監(jiān)制三、判斷題（每小題1分，共10分）1以目前對企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識，“產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集團(tuán)的紐帶。 （ ）2. 1990年以后，行政的“聯(lián)合”方式成為企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式。 （ ）3. 交易成本理論認(rèn)為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補(bǔ)的機(jī)制。 （ ）4. 從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。 （ ）5. 產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略地位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。 （ ）6. 企業(yè)集團(tuán)U型組織結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”，產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式

8、。 （ ）7. 在企業(yè)集團(tuán)組織形式的選擇中，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。 （ ）8. 企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部本身并不具備法人資格。 （ ）9. 分權(quán)式財務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財務(wù)決策權(quán)集中在公司總部。 （ ）10. “戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。 （ ）四、理論要點(diǎn)題（每小題5分，共20分）1. 請對金融控股型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析。2. 企業(yè)集團(tuán)組建所需有的優(yōu)勢有哪些？3. 企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？4. 分析企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點(diǎn)。五從以下兩個方面寫兩篇不低于800字的分析短文。（每

9、小題20分，共40分）1. 產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)2. 集團(tuán)總部管理定位企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理作業(yè)2（第三章、第四章）一、單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共10分）1企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有（）的特點(diǎn)。A全局性 B. 統(tǒng)一性 C. 動態(tài)性 D. 高層導(dǎo)向型2. 集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)（ ）。A. 整合管理 B. 風(fēng)險管理 C. 利潤管理 D. 人力資源管理3. 在中國海油總部戰(zhàn)略的案例中，（ ）是該集團(tuán)各業(yè)務(wù)線的核心競爭戰(zhàn)略。A. 低成本戰(zhàn)略 B. 協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略 C. 人才興企戰(zhàn)略 D. 科技領(lǐng)先戰(zhàn)略4. （ ）也成為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉

10、動式增長策略。A. 收縮型投資戰(zhàn)略 B. 調(diào)整型投資戰(zhàn)略 C. 擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略 D. 穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略5. 低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化屬于（ ）融資戰(zhàn)略。A. 激進(jìn)型 B. 長期型 C. 中庸型 D. 保守型6. （ ）經(jīng)常被用于項(xiàng)目初選及財務(wù)評價。A. 市盈率法 B. 回收期法 C. 凈現(xiàn)值法 D. 內(nèi)含報酬率法7. 在投資項(xiàng)目的決策分析過程中，評估項(xiàng)目的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指（ ）A. 現(xiàn)金流入量 B. 現(xiàn)金流出量 C. 凈現(xiàn)金流量 D. 增量現(xiàn)金流量8. 并購時，對目標(biāo)公司價值評估中實(shí)際使用的是目標(biāo)公司的（ ）。A. 整體價值 B. 股權(quán)價值 C. 賬面價值

11、 D. 債務(wù)價值9. 管理層收購中多采用（ ）進(jìn)行。A. 股票對價方式 B. 現(xiàn)金支付方式 C. 杠桿收購方式 D. 賣方融資方式10. 并購支付方式中，（ ）通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。A. 股票對價方式 B. 現(xiàn)金支付方式 C. 杠桿收購方式 D. 賣方融資方式二、多項(xiàng)選擇題（每小題2分，共20分）1. 相對單一組織內(nèi)各部門的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有（ ）等特征。A. 全局性 B. 統(tǒng)一性 C. 動態(tài)性 D. 整體性 E. 高層導(dǎo)向2. 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略層次包括（ ）等級次。A. 集團(tuán)整體戰(zhàn)略 B. 橫向戰(zhàn)略 C. 縱向戰(zhàn)略 D. 職能戰(zhàn)略 E. 經(jīng)營單位級戰(zhàn)略3. 制定

12、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略時，下列屬于內(nèi)部因素的有（ ）。A. 金融環(huán)境 B. 集團(tuán)整體戰(zhàn)略 C. 集團(tuán)財務(wù)能力 D. 資本市場發(fā)展程度 E. 行業(yè)、產(chǎn)品生命周期4. 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略主要包括（ ）等方面。A. 投資戰(zhàn)略 B. 生產(chǎn)戰(zhàn)略 C. 經(jīng)營戰(zhàn)略 D. 融資戰(zhàn)略 E. 市場戰(zhàn)略5 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)管控主要有（ ）等基本模式。A. 戰(zhàn)略規(guī)劃型 B. 戰(zhàn)略控制型 C. 戰(zhàn)略決策型 D. 財務(wù)控制型 E. 財務(wù)評價型6集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?；問是從操作層面理解。下列?nèi)容從操作層面理解的有（ ）。A. 企業(yè)集團(tuán)投資規(guī)模 B. 企業(yè)集團(tuán)投資項(xiàng)目財務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn) C. 集團(tuán)

13、資本支出預(yù)算 D. 企業(yè)集團(tuán)投資方向 E. 企業(yè)集團(tuán)增長速度7. 專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有（ ）。A. 有利于在集中的專業(yè)做精做細(xì) B. 容易抓住較好的投資機(jī)會 C. 有利于在自己擅長的領(lǐng)域重新 D. 有利于提高管理水平 E. 投資風(fēng)險較小8. 一般認(rèn)為，新設(shè)投資項(xiàng)目主要圈定在（ ）方面。A. 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目 B. 在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張 C. 提高和保持市場份額的重要開支 D. 延長公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品生命期限的支出 E. 提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的支出9. 財務(wù)風(fēng)險是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險所涉及的核心問題包括（ ）。A. 資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險 B. 資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險 C. 債務(wù)風(fēng)險D.

14、凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險 E. 財務(wù)收支虛假風(fēng)險10. 并購時，目標(biāo)公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司，而可比公司一般要求滿足（ ）等條件。A. 行業(yè)相同 B. 規(guī)模相近 C. 財務(wù)杠桿相當(dāng) D. 經(jīng)營風(fēng)險類似 E. 具有活躍交易三、判斷題（每小題1分，共10分）1. 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本。 （ ）2. 融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。 （ ）3. 財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營上的高風(fēng)險性要求財務(wù)上的此杠桿化。 （ ）4. 利潤留存有顯性的支付成本，但無有機(jī)會成本。 （ ）5. 在企業(yè)集團(tuán)管控模式的財務(wù)管控型下，戰(zhàn)略制定責(zé)任和權(quán)利全部由

15、上級部門擔(dān)當(dāng)。 （ ）6任何一個集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。 （ ）7. 從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中與集團(tuán)總部。 （ ）8. 雖然是企業(yè)集團(tuán)，但項(xiàng)目財務(wù)可行性評價方法與單一企業(yè)的項(xiàng)目平均方法是一樣的。 （ ）9. 當(dāng)并購明白確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實(shí)施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。 （ ）10. 測算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說，在收購的情況下宜采用倒擠法。 （ ）四、理論要點(diǎn)題（每小題5分，共20分）1. 簡述企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過程。2. 簡述企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的含義。3.詳細(xì)說明企業(yè)集團(tuán)投資

16、方式的選擇。4. 對比說明并購支付方式的種類。五、計(jì)算及案例分析題（共40分）1. 案例分析題（20分）資料：華潤（集團(tuán)）有限公司（以下簡稱“華潤集團(tuán)”）是一個多元化大型企業(yè)集團(tuán)，它直接隸屬于國資委。作為我國最早開展對外貿(mào)易的窗口企業(yè)，多年來該集團(tuán)在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實(shí)施了一系列改革舉措。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個部分（或者叫小集體、板塊）：以零售帶動的日常消費(fèi)品的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)、建筑、裝修及建筑材料的生產(chǎn)和分銷；消費(fèi)類科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷和服務(wù)、石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易。生產(chǎn)和分銷；在電力、通訊和保險等行業(yè)的策略性投資

17、。在產(chǎn)業(yè)整合的同時，重構(gòu)了企業(yè)集團(tuán)母子公司關(guān)系，清晰地定義集團(tuán)內(nèi)部的控股關(guān)系、決策權(quán)限和管理關(guān)系，細(xì)化出25個利潤中心。集團(tuán)總部直接管理25個利潤中心，在公司管理戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等6個方面由集團(tuán)總部實(shí)施決定權(quán)。在此基礎(chǔ)上探索出一套管理多元化集團(tuán)的系統(tǒng)模式“6S”管理體系，這是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系。具體而言，華潤的“6S”構(gòu)成如下：第一、利潤中心編碼體系（coding system）。在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按管理會計(jì)的原則劃分為多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心（稱為一級利潤中心），并逐一

18、編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地涵蓋了集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，同時使每個利潤中心對自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于對每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行監(jiān)控。第二、利潤中心管理報告體系（management account system）.在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計(jì)報表，管理報告每月一次，并最終匯總為集團(tuán)的管理報告，由此解決了集團(tuán)以往財務(wù)綜合報表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。第三、利潤中心預(yù)算體系（budget system）.集團(tuán)全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)落實(shí)到層層分解，最終落實(shí)到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后

19、匯總形成整個集團(tuán)的全面預(yù)算報告。第四、利潤中心評價體系（budget system）。預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評價，而評價體系要能促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？偛扛鶕?jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)的不同，差異化地訂制出不同的KPI評價指標(biāo)與目標(biāo)要求。第五、利潤中心審計(jì)體系（audit system）。管理報告的真實(shí)性。預(yù)算的完成度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計(jì)進(jìn)行再認(rèn)定。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團(tuán)通過審計(jì)來強(qiáng)化戰(zhàn)略、預(yù)算的推行、并確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量。第六、利潤中心經(jīng)理人考核體系（manager evaluation system）。它主要從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、業(yè)績操守三方面對經(jīng)理人進(jìn)行

20、評價，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職?wù)和工作建議。根據(jù)考核結(jié)果來決定對經(jīng)理人的獎懲和聘用。2003年以后，在集團(tuán)推進(jìn)利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，“6S”加入兩大變化：一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代編碼體系；二是以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維視角來完善業(yè)績評價體系。其中平衡記分卡（BSC）理念的引入是主要推動因素，把關(guān)鍵業(yè)績的評價指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評價結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時決定整個戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）的獎懲，通過有效懲罰推動戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“6S”成為了一個戰(zhàn)略管理體系。要求：（1）華潤集團(tuán)的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？（2）什么是利潤中心？華潤集團(tuán)為什么要將

21、利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）？（3）華潤集團(tuán)管理控制工具是“6S”，你是如何看待這“6S”之間的關(guān)系的？2. 計(jì)算題（10分）假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率）為20%，負(fù)債的利率為10%，所得稅率為30%。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30:70，二是激進(jìn)型70:30.對于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，請分部計(jì)算母公司對于子公司投資的資本報酬率，并分析二者的權(quán)益情況。3. 計(jì)算題（10分）2009年底，K公司擬對L公司實(shí)施收購。根據(jù)分析預(yù)測，并購整合后的K公司

22、未來5年的現(xiàn)金流量分別為-4000萬元、2000萬元、6000萬元、8000萬元、9000萬元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在6000萬元左右；又根據(jù)推測，如果不對L公司實(shí)施并購的話，未來5年K公司的現(xiàn)金流量將分別為2000萬元、2500萬元、4000萬元、5000萬元、5200萬元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在4600萬元左右。并購整合后的預(yù)測資本成本率為8%。L公司目前賬面資產(chǎn)總額為6500萬元，賬面?zhèn)鶆?wù)為3000萬元。要求：采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對L公司的股權(quán)價值進(jìn)行估算。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理作業(yè)3（第五章、第六章）一、單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共10分）1. 依據(jù)財務(wù)上的假定，滿足資金缺口的籌資方式依次

23、為（ ）。A. 內(nèi)部留存、借款和增資 B. 內(nèi)部留存、增資和借款 C. 增資、借款和內(nèi)部留存 D. 借款、內(nèi)部留存和增資2. 下列行為中，屬于內(nèi)部融資方式的是( ).A. 發(fā)行股票 B.從銀行借款 C.發(fā)行債券 D.計(jì)提折舊3.企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備的條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億人民幣，凈資產(chǎn)率不低于（ ）。A. 20% B.30% C. 40% D. 50%4. 新業(yè)務(wù)拓展。信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風(fēng)險屬于財務(wù)公司風(fēng)險中的（ ）。A. 戰(zhàn)略風(fēng)險 B. 信用風(fēng)險 C. 市場風(fēng)險 D. 操作風(fēng)險5. 在企業(yè)集團(tuán)股利分配決策權(quán)限的界定中，（

24、）負(fù)責(zé)審批股利政策。A. 母公司財務(wù)部 B. 母公司股東大會 C. 母公司董事會 D. 母公司結(jié)算中心6. （ ）不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。A. 預(yù)算編制 B. 預(yù)算執(zhí)行 C. 預(yù)算組織 D. 預(yù)算調(diào)整7. 預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過程控制，同時重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的（ ）。A. 全程性 B. 全員性 C. 全面性 D. 機(jī)制性8. （ ）屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績。A. 收入 B. 產(chǎn)品產(chǎn)量 C. 利潤 D. 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率9. 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核原則中的（ ）原則，是指對下屬成員單位的預(yù)算考核，不僅要考核其預(yù)算目標(biāo)的完成情況，還要視其對集團(tuán)總體預(yù)算目標(biāo)甚至于集團(tuán)戰(zhàn)略的“貢獻(xiàn)”程度，進(jìn)行綜合考核

25、。A. 可控性原則 B. 總體優(yōu)化原則 C. 例外原則 D. 公平公正原則10. 企業(yè)集團(tuán)選擇“做大”“做強(qiáng)”路徑時，會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！白龃蟆睂?dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重（ ）。A. 息稅前利潤 B. 營業(yè)收入 C. 凈資產(chǎn)收益率 D. 利潤總額二、多項(xiàng)選擇題（每小題2分，共20分）1. 下列行為中，屬于直接融資方式的有（ ）。A. 發(fā)行優(yōu)先股 B. 從銀行借款 C. 發(fā)行債券 D. 發(fā)行短期融資券 E. 發(fā)行普通股2不管集團(tuán)財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時，都應(yīng)遵循（ ）等基本原則。A. 統(tǒng)一規(guī)劃 B. 分層監(jiān)督 C. 集中控制 D. 重點(diǎn)決策

26、E. 授權(quán)管理3. 分拆上市對完善集團(tuán)治理、提升集團(tuán)融資能力等具有重要作用。具體表現(xiàn)在（ ）。A. 降低集團(tuán)治理及財務(wù)管理管控難度 B. 解決投資不足的問題 C. 形成對子公司管理層的有效激勵和約束D. 提高集團(tuán)融資能力 E. 使母、子公司的價值得到正確評判4. 短期融資券籌資的優(yōu)點(diǎn)有（ ）。A. 發(fā)行手續(xù)簡單 B. 籌資金額較大 C. 發(fā)行期限短 D. 籌資風(fēng)險大 E. 融資成本較低5. 財務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，其風(fēng)險大體來自于（ ）。A. 戰(zhàn)略風(fēng)險 B. 信用風(fēng)險 C. 法律風(fēng)險 D. 市場風(fēng)險 E. 操作風(fēng)險6. 預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括（ ）。A. 預(yù)算編制 B. 預(yù)算執(zhí)行 C. 預(yù)

27、算決策 D. 預(yù)算調(diào)整 E. 預(yù)算考核7. 企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算編制大綱中的主要規(guī)范和確定事項(xiàng)有（ ）等。A. 預(yù)算導(dǎo)向與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系 B. 年度預(yù)算指標(biāo) C. 預(yù)算編制的基本假設(shè) D. 關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值 E. 年度預(yù)算編制的時間要求和進(jìn)度安排8. 預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有（ ）。A. 收入 B. 產(chǎn)品產(chǎn)量 C. 產(chǎn)品單位成本 D. 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 E. 市場份額9. 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核應(yīng)遵循的原則有（ ）。A. 可控性原則 B. 分級考核原則 C. 例外原則 D. 公平公正原則 E. 總體優(yōu)化原則10. 全面預(yù)算中的財務(wù)預(yù)算包括（ ）等內(nèi)容。A. 資本支出預(yù)算 B. 現(xiàn)金流預(yù)算 C. 資

28、產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算 D. 費(fèi)用預(yù)算 E. 利潤表預(yù)算三、判斷題（每小題1 分，共10分）1. 企業(yè)集團(tuán)融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置。 （ ）2. 內(nèi)、外部資本市場之間的對接與互補(bǔ)交易，屬于內(nèi)部資本市場交易。 （ ）3. 企業(yè)集團(tuán)成立的財務(wù)公司，其服務(wù)對象既可以為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù)，也可以向社會提供金融服務(wù)。 （ ）4. 股利政策屬于集團(tuán)重大財務(wù)決策。因此，股利類型、分配比率、支付方式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。 （ ）5. 整體上市就是集團(tuán)公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。 （ ）6. 企業(yè)集團(tuán)總預(yù)算具有事先規(guī)劃和事后匯總雙重作用。 （ ）7. 集團(tuán)總部在集團(tuán)預(yù)算管理體系中具有主

29、導(dǎo)地位，擁有集團(tuán)預(yù)算決策權(quán)。 （ ）8. 基于戰(zhàn)略管理需要，集團(tuán)總部大多擁有集團(tuán)資本分配權(quán)，下屬成員單位只擁有投資預(yù)算執(zhí)行權(quán)。（ ）9. 公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提。依據(jù)，預(yù)算管理是落實(shí)公司戰(zhàn)略的工具、手段。 （ ）10. 企業(yè)集團(tuán)總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。 （ ）四、理論要點(diǎn)題（每小題5分，共20分）1. 企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么？2. 企業(yè)集團(tuán)資金集中管理有哪些具體模式？3. 怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團(tuán)治理規(guī)則的矛盾？4. 怎樣進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)預(yù)算調(diào)整？五、計(jì)算及案例分析題（共40分）1. 案例分析題（20分）：資料：2003年，TCL集團(tuán)（）借助于運(yùn)用吸收合并式，

30、通過TCL集團(tuán)首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“TCL通訊”（TCL集團(tuán)對TXL通訊直接或間接持有56.37%的股份）進(jìn)行股權(quán)換股，實(shí)現(xiàn)了整體上市的目標(biāo)。TCL集團(tuán)整體上市及其背景：2003年9月29日，TCL集團(tuán)整體上市計(jì)劃獲得了證監(jiān)會批準(zhǔn)，并在全國證券市場開創(chuàng)了“換股+公募”的發(fā)行上市方案，同時TCL集團(tuán)吸收合并旗下的深市上市公司TCL通訊（）。按計(jì)劃，TCL集團(tuán)將向TCL通訊全體流通股股東發(fā)行流通股股票，TCL通訊的流通股股東以持有的TCL通訊流通A股購買。方案確定的拆股價格為每股21.15元。在TCL案例中，TCL集團(tuán)和深市公司TCL通訊盈利能力接近，TCL集團(tuán)吸收合并TCL 通訊并整體

31、上市，對TCL通訊可以避免業(yè)務(wù)單一帶來的經(jīng)營風(fēng)險，并可得到足夠資金支持其移動通信業(yè)務(wù)，利用TCL集團(tuán)的資源平臺得到更大的發(fā)展。而對TCL集團(tuán)拓寬資本市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。通過對社會公眾股股東發(fā)行新股，TCL 集團(tuán)募集25億資金，從而支持TCL集團(tuán)的國際化發(fā)展。TCL集團(tuán)整體上市模式及其優(yōu)勢：TCL集團(tuán)整體上市模式的首次公開發(fā)行的股票視為兩部分：一部分向社會公眾投資者公開發(fā)行，另一部分是折換“TCL通訊”（）流通股股東所持股票。TCL集團(tuán)整體上市模式的優(yōu)勢主要有：（1）集團(tuán)公司股東利益最大化。TCL集團(tuán)整體上市模式由于是集團(tuán)公司吸收合并了上市公司，集團(tuán)公司的股東成為上

32、市公司的直接股東，股權(quán)價值大幅提高。（2）上市徹底。TCL集團(tuán)吸收合并TCL通訊并整體上市的方式比較徹底，大大減少了關(guān)聯(lián)交易對中小投資者利益的侵害；同時解決或緩解國有股“一股獨(dú)大”的問題，由于TCL集團(tuán)通過向海外機(jī)構(gòu)投資者、管理層的定向增發(fā)，將使得上市公司中第一大股東持股比例大幅下降，減少委托代理成本，有利于上市公司更加規(guī)范的運(yùn)作和長期的發(fā)展。根據(jù)上述背景資料及其他相關(guān)材料，要求：（1）分析企業(yè)集團(tuán)整體上市的動機(jī)有哪些？（2）TCL集團(tuán)整體上市的特點(diǎn)是什么？你認(rèn)為這一模式的操作難點(diǎn)主要體現(xiàn)在哪些方面？（3）通過各種途徑收集寶鋼股份整體上市的資料，并將其與TCL集團(tuán)整體上市案例進(jìn)行比較，分析其間

33、的差異。2.計(jì)算題（10分）甲公司2009年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表（簡表）如下：2009年12月31日 單位：億元資產(chǎn)項(xiàng)目金額負(fù)債與所有者權(quán)益項(xiàng)目金額現(xiàn)金應(yīng)收賬款存貨固定資產(chǎn)5253040短期債務(wù)長期債務(wù)實(shí)收資本留存收益40104010資產(chǎn)合計(jì)100負(fù)債與所有者權(quán)益合計(jì)100其他相關(guān)資料：甲公司2009年的銷售收入為12億元，銷售凈利潤為12%，現(xiàn)金股利支付率為50%，公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力尚未飽和，增加銷售無需追加固定資產(chǎn)投資。若甲公司2010年度銷售收入提高到13.5億元，公司銷售凈利率和利潤分配政策不變。要求：計(jì)算2010年該公司的外部融資需要量。3. 計(jì)算題（10分）某企業(yè)集團(tuán)是一家控股投

34、資公司，自身的總資產(chǎn)為2000萬元，資產(chǎn)負(fù)債率為30%。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表：子公司母公司投資額（萬元）母公司所占股份（%）甲公司400100%乙公司35080%丙公司25065%假定母公司要求達(dá)到的權(quán)益資本報酬率為12%，且母公司收益的80%來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負(fù)相同。要求：（1）計(jì)算母公司稅后目標(biāo)利潤；（2）計(jì)算子公司對母公司的收益貢獻(xiàn)份額；（3）假設(shè)少數(shù)權(quán)益股與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標(biāo)利潤。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理作業(yè)4（第七章、第八章）一、單項(xiàng)選擇

35、題（每小題1分，共10分）1. 下列不屬于反映償債能力的財務(wù)指標(biāo)有（ ）。A. 流動比率 B. 速動比率 C. 資產(chǎn)負(fù)債率 D. 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率2. 利潤表是反映公司在某一時期內(nèi)（ ）基本報表。A. 經(jīng)營成果 B. 現(xiàn)金流量 C. 財務(wù)狀況 D.資產(chǎn)情況3. 財務(wù)狀況是對公司某一時點(diǎn)的資產(chǎn)運(yùn)營以及（ ）等的統(tǒng)稱。A資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu) B. 資產(chǎn)負(fù)債比率 C. 資產(chǎn)結(jié)構(gòu) D. 負(fù)債結(jié)構(gòu)4資產(chǎn)負(fù)債率，也稱負(fù)債比率，它是企業(yè)（ ）與資產(chǎn)總額的比率。A. 負(fù)債總額 B. 流動負(fù)債總額 C. 非流動負(fù)債總額 D. 流動資產(chǎn)總額5. 基于戰(zhàn)略管理過程的具體管理報告體系，應(yīng)在報告內(nèi)容體現(xiàn)：戰(zhàn)略級預(yù)算目標(biāo)；（ ）差

36、異分析；未來管理舉措等四項(xiàng)內(nèi)容。A. 實(shí)際業(yè)績 B. 經(jīng)營業(yè)績 C. 集團(tuán)業(yè)績 D. 總體業(yè)績6. 一般認(rèn)為，業(yè)績評價的目標(biāo)有兩個，其一是管理控制，其二是（ ）。A. 管理分析 B. 管理評價 C. 管理效益 D. 管理激勵7. 投入資本報酬率（ROIC）是指在不考慮子公司負(fù)債融資情況下（或者假定為全權(quán)益融資），（ ）與其投入資本總額（賬面值）的比率關(guān)系。A. 子公司利潤 B. 分公司利潤 C. 總公司利潤 D. 利潤總額8. 盈利能力，它是指企業(yè)通過經(jīng)營管理活動得（ ）的能力。A. 盈利 B. 償債 C. 利潤 D. 收益9. 集團(tuán)層面的業(yè)績評價包括母公司自身業(yè)績評價和（ ）業(yè)績評價。A.

37、總公司 B. 分公司 C. 子公司 D. 集團(tuán)整體10. 財務(wù)業(yè)績是指以（ ）所表達(dá)的業(yè)績，涉及對包括償債能力、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、盈利能力、成長能力等方面財務(wù)指標(biāo)的評價。A. 非財務(wù)數(shù)據(jù) B. 銷售數(shù)據(jù) C. 管理業(yè)績 D. 財務(wù)數(shù)據(jù)二 、多項(xiàng)選擇題（每小題2分，共20分）1. 財務(wù)管理分析所需要的外部信息有（ ）。A.國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策 B. 產(chǎn)品生命周期 C. 行業(yè)報告 D. 集團(tuán)戰(zhàn)略 E. 資本市場與產(chǎn)品市場相關(guān)信息2. 財務(wù)報表主要包括（ ）。A. 報表主體 B. 資產(chǎn)負(fù)債表 C. 現(xiàn)金流量表 D. 利潤表 E. 管理費(fèi)用表 3. 反映資產(chǎn)使用效率的財務(wù)指標(biāo)（ ）。A. 流動比率 B. 營業(yè)

38、收入增長率 C. 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 D. 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 E. 銷售利率4. 會計(jì)上，現(xiàn)金流量表要反映出企業(yè)（ ）的現(xiàn)金流量。A. 經(jīng)營活動 B. 投資活動 C. 籌資活動 D. 財務(wù)活動 E. 科技活動5. 財務(wù)狀況主要體現(xiàn)在（ ）等方面。A. 資產(chǎn)負(fù)債率 B. 資產(chǎn)使用效率（運(yùn)營能力） C. 盈利能力 D. 償債能力（杠桿分析） E. 資本結(jié)構(gòu)6. 與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價具有（ ）等特點(diǎn)。A. 多層級性 B. 復(fù)雜性 C. 戰(zhàn)略導(dǎo)向性 D. 簡單性 E. 一致性7. 一般認(rèn)為，反映企業(yè)財務(wù)業(yè)績的維度主要包括（ ）等方面。A. 償債能力 B. 運(yùn)營能力 C. 科研能力 D. 員工能

39、力 E. 盈利能力8. 業(yè)績評價指標(biāo)體系主要由（ ）構(gòu)成。A. 財務(wù)業(yè)績指標(biāo) B. 非財務(wù)業(yè)績指標(biāo) C. 盈利指標(biāo) D. 非盈利指標(biāo) E.財務(wù)戰(zhàn)略指標(biāo)9. 平衡計(jì)分卡的業(yè)績維度是（ ）。A. 財務(wù)維度及其指標(biāo) B. 客戶維度及其指標(biāo) C. 內(nèi)部作業(yè)流程及其指標(biāo) D.資產(chǎn)利用指標(biāo) E. 學(xué)習(xí)和成長10. 客戶業(yè)績的核心評價指標(biāo)包括（ ）。A. 市場份額 B. 老客戶保持率 C. 新客戶獲得率 D. 客戶滿意度 E. 從客戶處所獲得的利潤率三判斷題（每小題1分，共10分）1. 財務(wù)報表分析并不是單純的財務(wù)數(shù)據(jù)分析，它應(yīng)被當(dāng)作一種（數(shù)字游戲）。 （ ）2. 盈利水平反映公司管理能力，同時也反映了公司

40、滿足利益相關(guān)者（股東、債權(quán)人、員工等）利益訴求的程度。 （ ）3. 營業(yè)利潤反映了企業(yè)在一定時期間的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。 （ ）4. 如何協(xié)調(diào)成本與收益、費(fèi)用與利益的關(guān)系是資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵。 （ ）5. 短期償債能力通常與流動資產(chǎn)、流動負(fù)債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。 （ ）6所謂分權(quán)是指集團(tuán)管理中將決策權(quán)授予給分部，如財務(wù)上的投融資決策權(quán)、分紅決策權(quán)等。 （ ）7. 利用貢獻(xiàn)毛益法對分部及非獨(dú)立法人單位進(jìn)行財務(wù)業(yè)績評價，具有一定的主觀性。 （ ）8. 經(jīng)濟(jì)增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險。 （ ）9. 根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為6.5%、

41、 （ ）10. 集團(tuán)整體的非財務(wù)業(yè)績主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風(fēng)險控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻(xiàn)等方面。 （ ）四、理論要點(diǎn)題（每小題5分，共10分）1. 怎樣看待企業(yè)集團(tuán)整體財務(wù)管理分析與分部財務(wù)管理分析？2. 什么是業(yè)績評價？在“業(yè)績”維度中需明確哪些內(nèi)容？五、查找任意企業(yè)集團(tuán)的相關(guān)財務(wù)資料，完成以下命題，字?jǐn)?shù)不少于800字。（每小題25分，共50分）1. 進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財務(wù)狀況或盈利能力的分析2. 選取相關(guān)指標(biāo)對企業(yè)集團(tuán)業(yè)績進(jìn)行評價36年來，支月英堅(jiān)守崗位，把愛意播撒在這青山綠水，讓這份愛生根發(fā)芽，承載起貧瘠山村的綠色希望。Ellipticity of elbow

42、 pipes with diameters less than or equal to 150 mm must be not greater than 8% diameter of 200 mm or less shall not be greater than 6%. Wall thickness of the pipe wall thinning rate must not exceed the original 15%. Crease roughness: diameter 125 mm or less, shall not exceed 3 mm diameter less than or equal to 200 mm, not more than 4 mm. 7.3.9 simmerin