Scrum方法在中國的應(yīng)用

1、Scrum在中國企業(yè)實施情況調(diào)查實錄 最近，InfoQ中文站就Scrum實施情況對國內(nèi)一些企業(yè)的相關(guān)人士進(jìn)行了問卷調(diào)查。從調(diào)查結(jié)果中我們選出了5個比較有代表性的案例，其中既有來自大型企業(yè)的，也有來自創(chuàng)業(yè)型公司的；既有采取自底向上的實施方式的，也有自頂向下實施的；有成功，也有失敗。盡管這僅僅是一個小范圍調(diào)查，每個企業(yè)的具體情況也不盡相同，而成功案例所講述的做法僅能說明在具體情況下使用者認(rèn)為最合適的某種實施方式，（實際上，他們 的做法都是迥異的），但通過了解其他人如何實施Scrum（無論成功也好，失敗也罷），我們都可以從中汲取營養(yǎng)。正如Mike Cohn（敏捷估計與規(guī)劃和User Stories

2、Applied for Agile Software Development的作者）在Scrum and XP from the Trenches一書的代序中所說的：“我們應(yīng)該了解的是哪些是優(yōu)秀的實踐，它們的應(yīng)用范圍是什么在讀過足夠多成功團(tuán)隊的實踐經(jīng)驗以后，你便會做好充分的準(zhǔn)備，來面對實施Scrum和XP的過程中將會遇到的艱難險阻”。出于保護(hù)企業(yè)和個人隱私的緣故，大部分被采訪人的具體信息均已隱去，其名單如下：姓名（職務(wù)）公司性質(zhì)實施方式實施時間結(jié)果瓔珞天色，負(fù)責(zé)過程改進(jìn)某知名大型互聯(lián)網(wǎng)公司自底向上2006年3月成功kaverjody，Scrum Master某知名大型軟件企業(yè)自頂向下2005年

3、12月成功David，Engineer某知名大型互聯(lián)網(wǎng)公司自頂向下失敗張漢東，Scrum MasterNibirutech，創(chuàng)業(yè)型公司全面推進(jìn)2007年11月成功趙師容，Senior Engineer某創(chuàng)業(yè)型公司自頂向下失敗在交流中談到的主要問題包括：1. 在項目中使用Scrum的原因是什么？ 2. 在實施Scrum時采用了怎樣的路線，為什么這樣做？3. 在實施時遇到的最大的困難是什么，你又是如何解決的？4. 實施Scrum以后，給項目、公司帶來了哪些收益？5. Scrum實施為何遭遇失敗？ Q1. 在項目中使用Scrum的原因是什么？瓔珞天色： 需求變化太快；產(chǎn)品路線圖不明；提高效率；增強交

4、流；盡快讓業(yè)務(wù)部門看到結(jié)果。kaverjody：由于當(dāng)前組織中使用的瀑布開發(fā)模型所固有的一些缺陷，以及我們研發(fā)部門當(dāng)前的一些問題，沿用當(dāng)前的方法無法有效地解決問題或改變現(xiàn)狀。上層經(jīng)過研究論證后決定采用Scrum模式，同時通過其他的一些手段輔助，來解決當(dāng)前的這些問題。包括交付新的軟件發(fā)布版本時間太長、軟件維護(hù)效率低成本高，等等。 張漢東：我在07年10月份到NibiruTech的時候，初次接觸敏捷。當(dāng)時團(tuán)隊內(nèi)部普遍的敏捷做法是每天按時召開的例會。當(dāng)時我不太明白這個例會有什么作用？一直到11月底，強烈的好奇心讓我想搞清楚這個問題。于是我找到了Scrum。因為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊嘛，剛開始項目管理方面只是用Tr

5、ac和我們公司自己寫的管理系 統(tǒng)。Scrum先進(jìn)的思想讓我們當(dāng)時的管理現(xiàn)狀黯然失色。于是我就決心在公司推廣Scrum。Q2. 在實施Scrum時采用了怎樣的路線，為什么這樣做？瓔珞天色：我們不是采用純粹的Scrum，而是將Agile中的很多理念，包括XP的部分做法，然后結(jié)合現(xiàn)有的開發(fā)環(huán)境與要求，用Scrum的回顧不斷地做改進(jìn)，從而趟出自己的一條路。如果這個Sprint我們回顧時覺得自己代碼Review（審查）做的不好，下個Sprint就會引入新的代碼Review機制。這個Sprint覺得重復(fù)性的bug較多，下個Sprint就會引入缺陷預(yù)防機制。我們是自底向上，先做小范圍試點，再全面推廣，中間對

6、過程進(jìn)行不斷改進(jìn)：06年3月06年6月（1個團(tuán)隊，8人左右采用）06年6月07年12月（3個團(tuán)隊，25人左右采用）07年12月08年1月（一個部門，6個團(tuán)隊，50人左右采用）08年1月至今（異地開發(fā)，原有團(tuán)隊的Scrum繼續(xù)走下去。異地的配合方式，工具，流程等建設(shè)中）kaverjody：主要是自頂向下。我們的組織太大，這樣的決策權(quán)只有頂層管理人員具有。張漢東：路線嘛，可以說是自頂向下和自底向上相結(jié)合。我把資料拿給我們的CEO看了，同時也把資料分發(fā)給同事來看。至于為什么用這種路線推廣，我當(dāng)時只是抱著一心想把好東西給大家分享的心態(tài)，其實也沒想那么多路線。隨后筆者又向瓔珞天色提問道，“在試點時是怎樣

7、的實施過程？是針對項目的具體問題，逐步采用各種敏捷實踐來加以解決？還是先給團(tuán)隊做培訓(xùn)，介紹敏捷開發(fā)的理論實踐，然后推行？”，她回答說：其實我們一開始并沒有把Scrum這個說法拿出來。就是首先和業(yè)務(wù)一起商量什么時候上線，商量出來的結(jié)果是每個月定期上線。于是就有了一月一個項目的進(jìn)度（我們是線上服務(wù)，沒有版本的概念，有一堆需求過來，對技術(shù)來說就是在這一個月以內(nèi)完成這些需求，把這一個月以內(nèi)的工作叫一個項目）。然后為了管理，我們開始開晨會。然后為了改進(jìn)，我們開始開項目總結(jié)會，把Product review和Team retrospective放在一起，既有產(chǎn)品經(jīng)理介紹現(xiàn)狀，也有大家討論成績，不足和挑戰(zhàn)。

8、后來總結(jié)會上覺得質(zhì)量不好，我們加入了單元測試和代碼Review機制。至于計劃會議，一開始我們就采用的Scrum的方法。項目小，MS Project太難調(diào)。我們就更換了Scrum的Excel計劃表，后來又換了Xplanner。就這樣走了幾個月后，我們把大家叫到一起，開了一個Agile方法分享會。把大家之前實踐總結(jié)一下，然后告訴大家，我們的做法就叫做Scurm ，而且它是很有名的哦。然后再把XP、Agile和Scrum都給大家系統(tǒng)講一遍。于是大家如夢初醒，原來我們是在走Scurm啊！同時這個項目組的成績也得到了高層認(rèn)可，高層也認(rèn)為效率提高了。于是讓這個團(tuán)隊給周圍的團(tuán)隊做分享。并挑幾個團(tuán)隊開始試行。

9、因為我們團(tuán)隊成員可能會有輪崗和 互調(diào)，一個團(tuán)隊使用Project，一個團(tuán)隊使用Xplanner，有時員工也難以上手。為了部門管理統(tǒng)一，方法統(tǒng)一，工具統(tǒng)一，最后高層下令全部實施Scrum。Q3. 在實施時遇到的最大的困難是什么，你又是如何解決的？瓔珞天色：首先應(yīng)該解決領(lǐng)導(dǎo)的問題，解決方式就是拍暈他。拍的方式，一言難盡啊。至于接下來，說實話，我覺得推Scrum這種方式還是很容易推的，不過是一種管理理念。比當(dāng)年推CMMI那種東西好多了。最困難的是你要不斷解決暴露出來的問題。比如說，以下這些呼聲：1. “需求太模糊，造成后期開發(fā)溝通成本巨大，反復(fù)和產(chǎn)品經(jīng)理溝通花了太多時間?！?. “發(fā)布周期太長，一個

10、Sprint要做3、4周才能上線，產(chǎn)品經(jīng)理希望每周都能上兩次線?！?. “由于Scrum過程的特點，我們不能很系統(tǒng)地把握歷史需求和整個產(chǎn)品的架構(gòu)?！?. “上線時間被業(yè)務(wù)拍死了，哪兒有時間做單元測試，連代碼Review的時間都擠不出來。”5. “目前的Backlog，人和人之間的協(xié)調(diào)，任務(wù)之間的瓶頸什么的都看不大清楚?！?. “需求上線，至少1周才能分析數(shù)據(jù)看結(jié)果，沒法在這個Sprint一做完就提出新的改進(jìn)方案?！?. “開發(fā)節(jié)奏太快，產(chǎn)品開發(fā)測試都沒有時間停下來仔細(xì)考慮，歷史需求沒有善加利用?！眐averjody：對于所遇到的最大困難，我認(rèn)為是同事們對于敏捷開發(fā)的不了解甚至誤解，以及只看到具

11、體使用的工具和采用的開發(fā)實踐等，而沒有正確領(lǐng)悟到這些決定之后的那些考慮，即為什么要選擇這些工具？為什么要采用這些開發(fā)實踐？選擇的標(biāo)準(zhǔn)是什么？選擇的過程中才涉及到或者說真正體現(xiàn)出敏捷提倡的那些價值等。而解決這些問題沒有一蹴而就的辦法，只能持續(xù)地進(jìn)行教育工作。一方面從理論上進(jìn)行灌輸，并通過長期的討論來回答同事的問題，來消除大家的不安，另一方面，在遇到困難，或出現(xiàn)問題之后，及時地分析并解決難題，然后以此為案例向大家解釋為什么要這樣解決，以后再遇到這樣的問題要怎么處理。張漢東：順利開展實施前的最大的困難有兩個：1. 公司高層的支持。我想這應(yīng)該是個公共問題。但是InfoQ前幾天有篇文章（漸進(jìn)式敏捷：由下

12、而上的敏捷推行策略）也說了，如果高層并不支持Scrum，那么就屏蔽高層，在團(tuán)隊內(nèi)部開展就行。幸虧我們CEO和CTO都比較支持Scrum。2. 公司員工的Scrum培訓(xùn)。同事對Scrum都不太了解，于是我組織了一次Scrum培訓(xùn)，來給大家介紹Scrum里的規(guī)則，角色及Scrum的特點和它要解決的問題。大家都把疑問拿出來集體討論。在討論的過程中，讓大家暫時了解什么是Scrum。然后在實施的過程中，大家就慢慢地對Scrum的規(guī)則熟悉了。當(dāng)然前提是推廣Scrum的這個人，要對Scrum比較理解。以上兩個問題在我這其實也不算是困難，因為我推廣Scrum的過程中幾乎很順利，大家都很支持我的工作。實施的時候

13、基本也沒有什么困難，很好上手。可能和我們用來嘗試Scrum的項 目有關(guān)?？蛻粢呀?jīng)把backlog寫成了Tickets發(fā)給我們，然后從接受那些Ticket算起，到客戶要求的交工時間為一個迭代期，沒有超過30天。這些待辦事項基本是優(yōu)先級等同的，團(tuán)隊內(nèi)部自己挑選能做的Ticket，然后每天例會大家都嚴(yán)格回答Scrum里的三個問題，保持團(tuán)隊的一致。評審會議也是嚴(yán)格按照Scrum的規(guī)則來做。所以暫時沒有什么問題。我想下一個Scrum嘗試項目中可能會碰到細(xì)化需求制定backlog的問題，也許可以讓客戶把優(yōu)先級排好，或者說幫助客戶和客戶一起把需求細(xì)分出來，排好優(yōu)先級，然后在優(yōu)先級的驅(qū)動下，漂亮地完成我們的每

14、個迭代。接著，筆者又請大家對某些具體困難的解決辦法進(jìn)行深入介紹，瓔珞天色說：對應(yīng)第一個需求模糊的問題，我們的做法是對需求文檔統(tǒng)一模板，在計劃會議前增加了需求討論會，產(chǎn)品、測試和開發(fā)三方都參加；第二個發(fā)布周期長的問題，我們在項目發(fā)布之外，還增加了對日常維護(hù)需求的管理方法。每周二和周四上班之前，產(chǎn)品經(jīng)理會匯總所有維護(hù)性的小需求，例如頁面修改，數(shù)據(jù)增刪等。周二和周四晨會上提交給負(fù)責(zé)發(fā)布的工程師。 周二和周四的下午，會集中發(fā)布這些小需求；第三、四個問題，無藥可救，定期重構(gòu)，業(yè)務(wù)第一，不做單元測試，只做代碼Review。張漢東說道：我們公司目前實施Scrum的狀態(tài)可以說是比較順暢。所謂的順暢，也許也包含

15、我自己對Scrum理解不太深入，只是抓著一些自己理解的皮毛來加以應(yīng)用。但我對敏捷的認(rèn)知，對Scrum的認(rèn)知就是那么一條，不斷地迭代，不斷地成功和失敗，找到屬于公司自己的Scrum。在有一個項目里，因為需求不太明確，所以在sprint計劃會議制定backlog時，粒度控制不是很好。我們的做法是，根據(jù)已知的需求先把要實現(xiàn)這個迭代的總體技術(shù)步驟列出來，以實現(xiàn)次序做為優(yōu)先級我們的迭代期很短，這次是10天。這樣大概就可以在整體上把握項目的進(jìn)度了。然后在每天的每日例會上大家都會有計劃地把今天要做的Item寫到看板上。這樣有個好處，就是激發(fā)團(tuán)隊成員的自我管理意識，從而增進(jìn)團(tuán)隊的自組織能力。Q4. 采用Scr

16、um后給項目、給公司帶來了哪些收益？瓔珞天色：說不上，很難去度量是Scrum給公司帶來的收益。說實話，我覺得Scrum所能帶來的收益是沒法度量的。我們只能通過調(diào)查問卷的方式，去感性地得出它所帶來的好處。我們的方法是調(diào)查問卷，截2張圖下來：kaverjody：我很難在這方面做出一些總結(jié)。我所看到的收益包括，更快地獲得某些功能的使用反饋，更早地發(fā)現(xiàn)一些如多站點開發(fā)會出現(xiàn)的問題，更多的機會來發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊之間合作的問題，并進(jìn)行反思和改進(jìn)。工程師在某些軟件開發(fā)實踐和技能方面的能力評估和增長需求（非正式評估，是在不斷的開發(fā)過程中大家所感受到的能力）更加清楚明確。張漢東：我 們整個公司現(xiàn)在采用Scrum式的管理

17、，如開發(fā)部門，銷售部門及HR部都會遵守Scrum規(guī)則。因為我們也是初次嘗試使用Scrum，所以大家都嚴(yán)格遵守規(guī)則。有新人進(jìn)來的時候，也沒有立即給新人講解Scrum的概念，只是讓他在日常的工作中，慢慢習(xí)慣Scrum規(guī)則。公司暫時完成了兩個Sprint嘗試，收益不敢說有多大，起碼讓我們每個人每天的工作都很有目標(biāo)感，讓我們在客戶所規(guī)定的期限里完成了那個迭代。我們正在準(zhǔn)備啟動下一個Scrum開發(fā)項目?？偟膩碚f，一句話，我們也是在Scrum的嘗試中。 Q5. Scrum實施為何遭遇失敗？David：我們的問題在于，有些高層錯誤理解了Scrum和Agile，導(dǎo)致歪曲了某些東西，使得Agile變得形式化。舉

18、個簡單的例子，當(dāng)時的Scrum Master負(fù)責(zé)一個大項目的開發(fā)，走的比較順利，然后有個項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這個東西挺好，就單獨把Daily Scrum拿來進(jìn)行推廣；結(jié)果，這個經(jīng)理并不理解什么是Scrum，他把Daily Scrum變成了Daily Report，而其他Scrum的精華部分都沒有推廣。每個員工都要在早上固定時間開Daily Scrum，然后把當(dāng)天的任務(wù)告訴給他，讓他來決定工作是不是飽滿。這個把彈性工作制直接給破壞了，引起很多人反感；另一點就是很多人認(rèn)為這樣的Daily Report太頻繁太低效，而且還有壓榨員工的嫌疑。所以逐漸大家談起Daily Scrum來都是惡心的不得了，于是經(jīng)理也

19、知趣地取消了Daily Scrum，再到后來在公司內(nèi)部就沒有人談什么Agile了。趙師容：我們是分布式開發(fā)，當(dāng)時中方的團(tuán)隊對于敏捷開發(fā)只是一知半解的水平（當(dāng)然，我們都確定外方團(tuán)隊也好不到哪里去）。某一天，國外的PM突然發(fā)來幾個鏈接，一看講的是一個聞所未聞的詞，就是Scrum了。好像就給了一兩天的時間去看Scrum的介紹文檔，然后就開Stand-up Meeting（站立會議）。其實大家都知道溝通進(jìn)度的重要性，但我們雙方7、8個小時時差，那邊一上班這邊就快收拾東西走人了，就這樣還要講自己今天要做些啥，遇到啥困難，一點意思都沒有。而且最關(guān)鍵的問題在于雙方文化差異，語言差異，還有項目的整體規(guī)劃協(xié)調(diào)。很