人力資源外包是雙贏的管理模式

1、1/ 9人力資源外包是雙贏的管理模式人力資源外包是雙贏的管理模式早在上個世紀(jì)70年代，由于遭受到源自石油危機的并發(fā)沖擊，北美的外部營運環(huán)境頓時變得復(fù)雜起來。加之由于不斷進步引致法規(guī)的不斷完善， 企業(yè)迫于對政府福利保障制度實施的壓力，不得不比從前更加關(guān)注于員工的安全與健康，這樣一來，使得企業(yè)事務(wù)性的人事行政工作變得越來越繁雜了。為了應(yīng)對外部變革的環(huán)境變遷， 企業(yè)可以尋求兩種選擇，一是將這些事務(wù)性的人力資源工作劃分給不同的崗位，讓負責(zé)該崗位的主體去實施、處理；另一種是通過將這些新興人力資源業(yè)務(wù)予以外包的形式， 選擇讓專業(yè)性的人力資源服務(wù)公司來完成這些事務(wù)性的工作。最近，一些著名的歐美企業(yè)在大陸人力

2、資源市場上，掀起了一股人力資源外包的旋風(fēng)。所謂人力資源外包，是指公司委托第三方服務(wù)商連續(xù)提供過去通常是由企業(yè)內(nèi)部有關(guān)部門，特別是人事行政部門從事的人力資源管理活動。通常，外包服務(wù)商按照慣例， 就提供某些預(yù)定的人力資源服務(wù)， 與企業(yè)簽訂協(xié)約并收取一定的費用。人力資源外包是雙贏的管理模式2/ 9當(dāng)然，值得一提的是，除收取外包服務(wù)費的形式外，人力資源外包服務(wù)商還有其他的贏利渠道模式。那么，究竟 哪些人力資源業(yè)務(wù)可以簽約、外包呢？ 畢業(yè)論文事實證明，是否決定簽約、外包，可以用決策學(xué)科的 論來加以評估、判定。首先，要確定現(xiàn)有人力資源項目或職 能對于機構(gòu)的使命來說， 是不是至關(guān)重要的。 如不是， 就需 要

3、評估、考慮要結(jié)束、放棄該項人力資源職能或項目了。若 該項目或職能對于機構(gòu)來說，是至關(guān)重要的，那么要評估該 項業(yè)務(wù)是由企業(yè)內(nèi)部完成還是外包出去由專業(yè)服務(wù)商來完 成， 何種效果會更好一些。如外包出去效果好，就要考慮把 該人力資源項目或職能，放手讓外包服務(wù)商去做。假如由內(nèi) 部來做，效果會更好，接下來的工作應(yīng)該是尋求有沒有更好 的途徑， 以通過減少成本或改善績效的辦法，來提升人力資 源的運作績效。其實，人力資源管理外包已大勢所趨，市場上盛行的 獵頭公司， 也屬于為企業(yè)提供人力資源業(yè)務(wù)的外包服務(wù)商。并且，英法等國新近出現(xiàn)的快速人員服務(wù)公司， 花費大量時 間投資在尋找、保留、培訓(xùn)自己及合作伙伴的人力資源，

4、就 是專門為企業(yè)提供人力資源外包服務(wù)的。而事實也一再證明 了，如果要讓企業(yè)保持長盛不衰的核心競爭能力，那么，就 不妨把對于一些外包商可以更好完成的事情，毫不遲疑地外人力資源外包是雙贏的管理模式3/ 9包出去。這樣，企業(yè)便可以專注于自己的核心競爭力，從而 能夠極大地提升自己在人力資源管理范域的競爭能力。 畢 業(yè)論文據(jù)有關(guān)權(quán)威調(diào)研表明，2003年全球市場上， 人力資源外包業(yè)務(wù)額已超出121億美元。 而在亞太地區(qū)， 估計在2004年，該項業(yè)務(wù)可望超出31億美元。由此可見，在當(dāng)今世界，人力資源的外包業(yè)務(wù)，已經(jīng)越來越受到企業(yè)們的普遍青睞 了。那么， 人力資源外包業(yè)務(wù)究竟包括哪些呢？盡管由于在 企業(yè)長遠戰(zhàn)

5、略規(guī)劃與組織規(guī)模架構(gòu)上存在的巨大差異性， 導(dǎo) 致了各企業(yè)在人力資源外包業(yè)務(wù)實際展開的進程中出現(xiàn)了 很大的差異性。但是對于絕大部分企業(yè)而言， 人力資源外包 業(yè)務(wù)主要還是集中于旨在降低成本和聚焦于其核心競爭能 力的層面上。在國內(nèi)，特別是在中國沿海開放城市一帶，華為技術(shù) 有限公司是比較早開始進行人力資源外包的大型企業(yè)。 華為 在人力資源外包業(yè)務(wù)上比較經(jīng)典的案例， 應(yīng)該是將其物業(yè)管 理這一塊外包給了戴德梁行。作為一家專業(yè)性的物業(yè)管理公司， 當(dāng)戴德梁行接手華 為在龍崗區(qū)坂田基地的物業(yè)管理之后， 不但通過內(nèi)在的挖掘 潛力與自身管理能力的提升， 大大降低了原來由華為公司自 己操作人力資源外包是雙贏的管理模式

6、4/ 9物業(yè)的各項人力資源管理費用， 而且還極大地提升了 物業(yè)管理的品質(zhì)。此后，深圳市特發(fā)物業(yè)管理有限公司等數(shù) 家知名物業(yè)管理企業(yè)，通過分別與華為技術(shù)有限公司簽訂物 業(yè)管理合同，而建立了人力資源外包的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。 畢業(yè)論文當(dāng)這幾家物業(yè)公司聯(lián)手接管戴德梁行在坂田基地的 物業(yè)管理后， 不但保持了原來戴德梁行操作物業(yè)所提供的優(yōu) 質(zhì)服務(wù)水準(zhǔn)， 而且還又一次極大地降低了華為技術(shù)有限公司 的人力資源管理費用。， 另一家與華為技術(shù)有限公司有著密切協(xié)作關(guān)系的專 業(yè)人力資源外包服務(wù)商， 當(dāng)首推總部位于福田區(qū)的深圳市鵬 勞人力資源管理有限公司（以下簡稱鵬勞公司） 。其受理的 人力資源外包業(yè)務(wù)， 涵蓋了人力資

7、源招聘、 推薦、 派遣服務(wù)， 人力資源培訓(xùn)和職業(yè)指導(dǎo)測評服務(wù)，勞動和保障事務(wù)代理服 務(wù)，勞動法規(guī)和信息咨詢服務(wù)等許多方面。并且，經(jīng)過近六 年的精心耕耘，鵬勞公司現(xiàn)在在人力資源外包業(yè)務(wù)上，已經(jīng)5/ 9人力資源外包是雙贏的管理模式深化到了涵蓋過人力資源的各個管理領(lǐng)域。但是，值得注意的是，在鵬勞公司所接手的人力資源外包業(yè)務(wù)中， 都是以發(fā)包方， 即用人單位為主體而進行的。如在員工招聘業(yè)務(wù)中，是由用人單位提出具體用人要求的。在合同管理過程中，為規(guī)避用人單位風(fēng)險，卻是由受包方， 即鵬勞公司依法與派遣員工建立勞動關(guān)系的。在員工培訓(xùn)方面，由鵬勞公司負責(zé)員工崗前培訓(xùn)與技能培訓(xùn)。在薪酬發(fā)放方面， 由鵬勞公司提出薪

8、酬政策， 經(jīng)與協(xié)商一致后執(zhí)行。 在 員工保障方面，由鵬勞公司為員工辦理社保及相關(guān)商業(yè)保 險。在員工激勵方面，由鵬勞公司進行多種形式的獎勵。在 企業(yè)文化方面，由鵬勞公司組織開展形式多樣的業(yè)余文化活 動，以激發(fā)員工工作的積極性。在后勤管理方面，由鵬勞公 司提供社會化后勤服務(wù)。在員工調(diào)配方面，鵬勞公司根據(jù)用 人單位需求，實現(xiàn)員工余缺調(diào)配，以提高人力資源的利用率。畢業(yè)論文當(dāng)然，眾所周知的是，鵬勞公司通過接手華為公司的人力資源外包業(yè)務(wù)后，可以極大地壯大鵬勞公司的實力，提升該企業(yè)的贏利能力。但華為通過鵬勞公司進行人力資源外包后，究竟能獲得何許利益呢？人力資源外包是雙贏的管理模式6/ 9下面僅通過員工招聘這

9、一塊人力資源外包業(yè)務(wù)的描 述，就可以得到一個非常清晰的認識。例如，以招聘這一品 質(zhì)管理的崗位工作人員而言，若華為技術(shù)有限公司親自出 馬，必須要按華為自己的平均工資水平來招聘，這樣，該崗 位怎么樣也要花到個三千多元的水平，即使就是招個中專生 來從事該崗位的工作?，F(xiàn)在，由華為的人力資源外包服務(wù)商 鵬勞公司來招聘， 該公司本著 “以人為本，促進人員合理流動 的原則，通過以市場上通行的工資水平，大約1300多元人 民幣，就可以招聘到一個合格人員，即該崗位所需的有半年 以上相關(guān)工作經(jīng)驗的機類中專生，來從事該崗位的工作。并 且，因為從事該崗位的人員是由鵬勞公司來管理的，這樣一 來，就阻礙了從業(yè)人員因工資水

10、平的攀比心理得以實現(xiàn)的通 途，無疑便使華為公司規(guī)避了因人員不滿以引起勞資糾紛的 可能性。然而， 盡管人力資源管理的許多業(yè)務(wù)已經(jīng)越來越多地 外包化了，但是這也并不是全無選擇性的。當(dāng)然，公司低層 人員的招聘，需求多且繁雜，這種人力資源管理業(yè)務(wù)，可以 外包出去。 并且， 國家法定的福利， 如養(yǎng)老保險、 失業(yè)保險、醫(yī)療保險、住房公積金等人事行政工作，也可以外包出去。另外，至于企業(yè)需求的高層人員的招聘工作，外包給獵頭公司，可以保證其在更短的時間內(nèi)、以更廣的渠道，找到更加 合人力資源外包是雙贏的管理模式7/ 9適的人才。但是，如果把一些核心人力資源職能，諸如薪 酬管理外包出去，是非常不妥的。這是因為，薪酬

11、制度屬于 商業(yè)機密，一旦泄露給競爭對手，必將給企業(yè)帶來極為不利 的。畢業(yè)論文那么在人力資源業(yè)務(wù)外包之后， 人力資源從業(yè)人員該 何去何從呢？其實，對于這個，大可不必讓從事人力資源的 從業(yè)人員驚慌失措。因為，在實踐的過程中，企業(yè)并不是全 部把人力資源管理的業(yè)務(wù)外包出去，而是有選擇的進行人力 資源的外包工作。換而言之，企業(yè)只不過是把一些不涉及企 業(yè)機密的、高層次人才物色的、社會福利管理的、技能培訓(xùn) 的、重復(fù)的、繁瑣的、事務(wù)性的人事行政工作，外包給專業(yè) 性人力資源機構(gòu)。所以，在人力資源業(yè)務(wù)外包大勢所趨的情況下，并不 存在 “人力資源從業(yè)人員將失業(yè) ”的說法。相反，越來越多的企業(yè)實踐正在日益表明，推行人力資源外包業(yè)務(wù)，因為有了 專業(yè)性人力資源受包方的介入，從而使得發(fā)包企業(yè)可以在實 現(xiàn)降低成本的基礎(chǔ)上，大大提升其人力資源管理的運作效 率。當(dāng)然，象聯(lián)想、 華為那么優(yōu)秀的民營， 畢竟是極少數(shù)。所以，有必要強調(diào)的是，民營企業(yè)、尤其是中小民營企業(yè)，由人力資源外包是雙贏的管理模式8/ 9于對人力資源管理的認識仍處于模糊狀態(tài)，這些企業(yè)要么 沒有人力資源部門，要么是，即使有了，也沒有系統(tǒng)的人事 管理制度，更不用說如何去開展人力資源外包業(yè)務(wù)了。并且，由于高級人力資源人才的極度匱乏，招聘優(yōu)秀 員工困難重重，關(guān)鍵職員又流失嚴重，員工滿意度極低，這 些都是制約民營企業(yè)順利的 “瓶頸 ”?？赡埽€更為可笑的是有些民