工程項目供應鏈管理實現(xiàn)過程分析

1、1/ 9工程項目供應鏈管理實現(xiàn)過程分析摘要 從工程項目供應鏈管理的雙核心特征出發(fā)，提出 了工程項目供應鏈管理的設計策略，并對工程項目供應鏈管 理的實現(xiàn)過程進行了分析。該設計策略和實現(xiàn)過程不需要以 業(yè)主連續(xù)供應工程項目為前提約束條件，可以在一定程度上 克服工程項目單件性和臨時性對工程項目供應鏈管理所帶 來的困難。 關(guān)鍵詞 工程項目；供應鏈管理；設計策略；實現(xiàn)過程。 中圖分類號 F423.2 文獻標識碼 A 文章編號1006-5024(2011)04-0039-03一、工程項目供應鏈管理設計策略分析一些學者認為，工程項目實施供應鏈管理的主要困難是 工程項目的臨時性和單件性致使承包商與供應商的關(guān)系難

2、 以達到長期穩(wěn)定、高效的效果。臨時性和單件性是工程項目 的根本特征，是無法改變的。由于工程項目供應鏈管理具有 雙核心特性，業(yè)主是主核心，承包商是次核心，基于此特性 進行供應鏈管理的設計，可以有效消除項目單件性和臨時性 帶來的障礙，實施高效的工程項目供應鏈管理。工程項目供應鏈管理的設計策略為：因為施工承包商是 工程項目2/ 9供應鏈的次核心，故應以施工承包商為核心建立長 期穩(wěn)定的、功能齊全的次供應鏈網(wǎng)絡，為項目業(yè)主提供供應 做好準備，此階段，不針對具體工程項目；然后，針對具體 工程項目，形成以項目業(yè)主為核心的整個工程項目的主供應 鏈，該供應鏈集成了以承包商為核心的次供應鏈。如果把工程項目的實施作

3、為一個任務來完成，而且不同 工程項目的具體情況不同，那么工程項目供應鏈就是一個實 施該任務的“變形金剛” ，項目業(yè)主和施工承包商是其主要 的兩個組成部分。 “變形金剛”可以根據(jù)工程項目的具體情 況采用最有效的組織形式和工作活動來完成任務，改變組織 形式的決定是由項目業(yè)主做出的，施工承包商是其中僅次于 項目業(yè)主的核心構(gòu)件，這就是構(gòu)建具體工程項目供應鏈并實 施供應鏈管理的過程。 “變形金剛”的變形能力，以及變形 后各個組成部分仍然能夠高效地相互協(xié)調(diào)和配合，達到新組 織形式的最大能力，其基礎(chǔ)就是：施工承包商和其供應商建 立了跨項目的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，同時，項目業(yè)主也和施工 承包商以及其他主要供應商實

4、現(xiàn)了信息共享和互信合作。該設計思想與系列合同、多個項目同時發(fā)包的思想不 同，因為實施系列合同、多個項目同時發(fā)包的前提就是項目 業(yè)主必須有連續(xù)的項目供應，意在用多個工程項目的連續(xù)實 施來消除工程項目單件性的影響，保證業(yè)主和承包商形成長期的合作關(guān)系。 本文的設計思想并不要求此前提條件。 當然， 如果項目業(yè)主具有連續(xù)供應工程項目的能力，本文的設計思 想同樣是有效可3/ 9用的。二、工程項目供應鏈管理實現(xiàn)過程分析 基于上述的設計思想，工程項目供應鏈管理實現(xiàn)過程如 圖 1 所示。（一）準備階段 本階段主要為工程項目供應鏈構(gòu)建做好準備。參與工程 項目建設各方，即供應鏈中的各個節(jié)點，尤其是項目業(yè)主和 施工承

5、包商兩個核心節(jié)點，應充分熟悉工程項目的基本特 性、工程建設的基本特征和工程市場的特點， 包括技術(shù)特征、 施工管理特征等；應著重分析工程建設的外部環(huán)境，對外部 環(huán)境的特征和不確定性做出分析和評價，考慮的主要因素包 括：經(jīng)濟因素，社會、文化、環(huán)境因素，政治、法律、政府 因素，技術(shù)因素，競爭因素等，為參與工程建設、加入工程 項目供應鏈做好有關(guān)準備工作。（二）構(gòu)建以承包商為核心的次鏈條階段構(gòu)建以施工承包商為主的次鏈條是構(gòu)建整個工程項目 供應鏈的重要基礎(chǔ)，首先應識別承包商的核心競爭力，實施 外包和外聯(lián)；然后再構(gòu)建以承包商為核心的次供應鏈。1.承包商的核心競爭力4/ 9(1)承包商核心競爭力的經(jīng)驗表現(xiàn)性特

6、征和核心競爭力 的構(gòu)成。施工承包商的核心競爭力除了具有一般企業(yè)核心競 爭力的增值性、不可模仿性、可擴展性、動態(tài)性等基本特征 外，尚具有自己的特征。施工承包商的核心競爭力應具有經(jīng) 驗表現(xiàn)性，這是施工承包商核心競爭力的一個獨特特性。一 般制造行業(yè)是先生產(chǎn)產(chǎn)品，用戶再選購。而對于工程項目， 由于產(chǎn)品的特性，不可能存在產(chǎn)品的選購問題，而是先選擇 施工承包商，再生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務。而企業(yè)的核心競爭力 又具有內(nèi)在性，所以需要核心競爭力的外在表現(xiàn)形式一一已 完成的工程產(chǎn)品，也就是具有該類型工程項目的施工經(jīng)驗， 以表明自己具有該工程產(chǎn)品的生產(chǎn)能力。承包商只有具有了 外在表現(xiàn)的核心能力才能被市場認可，才能形成競

7、爭優(yōu)勢。一般企業(yè)核心競爭力有多個層面，主要包括：戰(zhàn)略管理 能力、核心技術(shù)能力、核心員工能力、核心組織能力、核心 關(guān)系能力。根據(jù)施工承包商的特點，其核心競爭力的含義又 有所不同，如核心組織能力，在工程領(lǐng)域，承包商的核心組 織能力包括企業(yè)組織管理能力和對工程項目的組織管理能 力兩個層次。對企業(yè)的組織管理能力涉及到企業(yè)的組織結(jié) 構(gòu)、信息傳遞、企業(yè)文化、激勵機制等因素，是企業(yè)反映企 業(yè)個性的科學、獨特的管理模式，能使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)合理 化、資源配置最優(yōu)化、整體效益最大化。同時，由于工程產(chǎn) 品生產(chǎn)的復雜性，對其生產(chǎn)管理也有較高的要求。能夠?qū)ι?產(chǎn)管理形成科學有效的管理模式，以使產(chǎn)品最大限度地滿足 用戶需

8、求，并能根據(jù)產(chǎn)品的特點持續(xù)改進生產(chǎn)管理模式，也 是施工承包商核心組織能力的一部分。5/ 9(2)承包商的外包和外聯(lián)。對于施工承包商，首先應根據(jù) 企業(yè)核心競爭力的特征和構(gòu)成，識別自己的核心競爭力。對 于非核心業(yè)務，就需要采取外包和外聯(lián)戰(zhàn)略。外包就是把承包商的非核心業(yè)務交給供應商做，它能利 用企業(yè)外部的資源，有效地支持企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略的應用 和實現(xiàn)，培育企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力。同時，承包商需要通過 外聯(lián)來豐富和擴展自己的供應鏈。例如，在傳統(tǒng)工程管理模 式下，施工承包商和設計公司都是項目業(yè)主的供應商，施工 承包商供應工程產(chǎn)品，設計公司供應設計服務。而當用戶采 用 DB 甚至 BOT 采購模式時，施工承

9、包商就需要聯(lián)合設計公 司、投資公司一起為用戶提供產(chǎn)品和服務，所以施工承包商 需要通過外聯(lián)擴展自己的供應鏈。2.承包商次供應鏈構(gòu)建過程關(guān)于以承包商為核心的次供應鏈的構(gòu)建，類似構(gòu)建單核 心供應鏈的過程，主要包括四個步驟，即基礎(chǔ)分析階段、職能集成階段、內(nèi)部集成階段和外部集成階段。在此過程中，應注意以下兩點： (1)當進行承包商的戰(zhàn)略分析時，應注意空間區(qū)域維度和 工程專業(yè)維度的分析，因為這兩個方面對承包商的供應商的 選擇和維護長期穩(wěn)定伙伴關(guān)系方面有較大影響。(2)構(gòu)建以承包商為核心的次供應鏈，不針對具體工程項 目，其目標是使以承包商為核心的供應鏈長期穩(wěn)定、功能齊 全、運行高效， 為構(gòu)建具體工程項目供應

10、鏈做好準備。 其中， 與供應商建立長期的跨項目的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，并實施與 供應商的集成是最重要的過程。6/ 9實施承包商和供應商集成的目標就是建立無縫供應鏈。 為了使供應鏈達到無縫程度， 對工程項目供應鏈進行環(huán)境掃 描(TSM)是非常關(guān)鍵的。(三) 構(gòu)建以項目業(yè)主為核心的主鏈條階段 該階段是形成整個工程項目供應鏈的主要階段，以項目 業(yè)主為核心，形成針對具體工程項目的供應鏈。該過程是緊 緊圍繞項目業(yè)主這個核心的，不是承包商，而且是針對具體 工程項目，所以其實施內(nèi)容有所不同。該過程主要包括四個 步驟：1.基礎(chǔ)分析階段。該階段主要進行兩個方面的工作：一 是進行項目業(yè)主的內(nèi)部分析，應明晰項目業(yè)主的現(xiàn)

11、有供應 鏈，并分析、總結(jié)現(xiàn)狀，明確各個部門的職責和工作流程， 分析內(nèi)部影響供應鏈管理的阻力和有利之處；二是進行工程 項目的具體分析，了解項目的具體情況和用戶的需求，明確 項目實施策略和運營計劃。通過該階段的分析，項目業(yè)主可 以做出工程項目供應鏈組成結(jié)構(gòu)的決策。2.職能集成階段。該階段集中在項目業(yè)主內(nèi)部，根據(jù)項 目業(yè)主對項目實施和運行的管理方式，確定項目業(yè)主的主要 職能，并圍繞主要職能實施集成化管理，采用類似施工承包 商進行職能集成的方法，對項目業(yè)主組織實行業(yè)務流程重 組、成立跨職能小組、壓縮組織結(jié)構(gòu)層次等方法，加強部門 之間的聯(lián)系和合作，實現(xiàn)職能部門的優(yōu)化集成。例如，大型 引水工程項目業(yè)主的組

12、成部門主要包括工程部門、技術(shù)部門、試驗部門、測量部門、地質(zhì)部門、合同部門、計劃部門、 征地部門、 移民部門等， 需要對這些部門進行職能優(yōu)化集成。7/ 93.內(nèi)部集成階段。 該階段主要實現(xiàn)項目業(yè)主直接控制領(lǐng) 域的集成，要實現(xiàn)內(nèi)部供應鏈與外部供應鏈中供應商和用戶 管理部分的集成，形成內(nèi)部集成化供應鏈。項目業(yè)主應采用 基于供應鏈的管理信息系統(tǒng)，來實現(xiàn)內(nèi)部供應鏈的控制和優(yōu) 化，從而消除內(nèi)部供應鏈中大量的浪費和不增值環(huán)節(jié)，提高 內(nèi)部供應鏈的效率。4.外部集成階段。該階段將項目業(yè)主的內(nèi)部供應鏈和外 部供應鏈集成起來，尤其對圍繞承包商的次供應鏈，應進行 良好的分析和集成，形成整個工程項目的集成化的供應鏈網(wǎng)絡

13、，實現(xiàn)工程項目供應鏈管理。該階段是實現(xiàn)工程項目供應 鏈管理的關(guān)鍵階段，項目業(yè)主必須與承包商等供應商密切聯(lián) 系與合作，主要包括兩個層面：其一，項目業(yè)主應與承包商等供應商建立兩個基礎(chǔ)：一 個是合作理念的基礎(chǔ)，另一個是信息平臺，實現(xiàn)知識和信息 共享，這是有效的降低成本、減少風險、形成互信，并最終 提高整個供應鏈績效的基礎(chǔ)。其二，針對具體工程項目，項目業(yè)主應根據(jù)具體工程項 目管理模式和供應鏈的組成結(jié)構(gòu)，構(gòu)建具體工程項目的供應 鏈，實施與施工承包商等參建方的集成。為了達到供應鏈無 縫的程度，實施項目業(yè)主供應鏈的環(huán)境掃描也是非常必要 的。（四）檢驗、評價、完善階段 工程項目供應鏈管理的最終目的就是更好地為

14、用戶服 務，提高用戶滿意度，因此，工程項目供應鏈必須在項目實 施中進行檢驗， 對供應鏈的績效做出客觀的評價， 然后再從 供應鏈的全局出發(fā)，進行必要的調(diào)整和完善。由于工程項目 的工期較長，8/ 9有的甚至多達 10 幾年，所以工程項目供應鏈 管理的時間較長，項目業(yè)主和施工承包商應分析、評價該工 程項目供應鏈的實施情況， 發(fā)現(xiàn)其不足， 并盡快改正和完善。（五）維護與持續(xù)改善階段 由于項目的具體情況不同，供應鏈的外部環(huán)境、供應鏈中的節(jié)點等都在不斷變化，如供應商的變更等，為了適應這 些變化，在供應鏈運行過程中，應不斷地對其進行維護，比 如鏈條結(jié)構(gòu)的調(diào)整、部分節(jié)點的更換等。同時，動態(tài)跟蹤、 分析供應鏈的運行狀況，發(fā)現(xiàn)并消除其中的薄弱環(huán)節(jié)，并持 續(xù)提高整條供應鏈的運行效率。對于項目業(yè)主來說，供應鏈 的維護和持續(xù)改善主