民營企業(yè)知識型員工激勵對策研究畢業(yè)論文

1、 . . . 1 導言1.1 寫作目的知識經(jīng)濟的快速發(fā)展，知識員工在企業(yè)的生存、發(fā)展和壯大過程中起著十分重要的作用。而知識型員工又以與普通員工的較大的特殊性成為企業(yè)管理中的大難題。尤其是在激勵問題上，由于許多企業(yè)在對知識型員工激勵上的失敗，促成企業(yè)知識型員工高離職率，核心員工流失，企業(yè)競爭力下降，最終造成不可估量的損失。本文對歷史上和現(xiàn)實中有廣泛影響力的激勵理論加以回顧與思考，結合中國企業(yè)特別是現(xiàn)階段民營企業(yè)管理現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在知識型員工激勵中的不足，分析激勵實踐中的不足所產(chǎn)生的深層次的原因，然后加以總結，然后運用相關的理論，對民營企業(yè)知識型員工特點，將其劃分為管理類知識型員工、技術類知識型員

2、工和市場類知識型員工三類, 有針對性提出差別激勵對策，并提供實施這些對策的建議，這樣能為企業(yè)的激勵提供幫助，不僅有力的提高企業(yè)在激勵管理中的效果，對實現(xiàn)組織的目標服務，增強企業(yè)的競爭力，增加企業(yè)的經(jīng)濟效益，推動企業(yè)的發(fā)展，而且也使知識型員工有更好的激勵環(huán)境，調(diào)動其工作積極性，更好的激發(fā)自己的潛能，更好的發(fā)揮自身特長，為自身和企業(yè)的價值增值而做更多的貢獻。1.2 激勵理論回顧激勵主要是指：一切心要爭取的條件、希望、愿望、動力等構成了對人的激勵。它是人類活動的一種心狀態(tài)。 周三多管理學(第四版)MXX:復旦大學2004:383 激勵過程如圖1所示。撤退取代補償抑制退化攻擊絕望期望值激勵未滿足的需要

3、要激奮心情行為遭受挫折達到目的積極態(tài)度消極態(tài)度效價圖1 激勵過程資料來源：周三多管理學原理與方法(第四版)M:復旦大學2005:5141.2.1 容型激勵理論容型激勵理論(Content theories)著重研究激發(fā)人們行為動機的各種因素。由于需要是人類行為的原動力，因此這一理論實際上是圍繞人們的各種需要來進行研究的，故又把這種理論稱之為需要理論。容型激勵理論主要包括:馬斯洛的需求層次理論、奧爾德佛的ERG理論、麥克萊蘭的需求理論等。 馬斯洛的需求層次理論他假設每個人有以下五個層次的需要:生理或生存需要(食物、水)、安全需要(住所)、社交需要(歸屬感、愛、受到接納)、尊嚴需要(

4、自尊和受到他人尊重)和自我實現(xiàn)需要(自我開發(fā)和實現(xiàn)潛能)。他認為，個體順著需要層次的階梯前進，當某一層次的需要得到滿足后，高一層次的需要就顯得迫切了。 奧爾德佛的ERG理論他認為人有三種基本需要：生存需要(existence)、關系需要(relatedness)和成長(growth)需要。與馬斯洛的需求層次理論的不同之處在于，ERG理論認為滿足較高層次需要的努力受挫會導致倒退到較低層次的需要。 麥克萊蘭的成就需求理論該理論關注三種需要：成就需要、權力需要和親和需要。如果說需求層次理論和ERG理論普遍適用于大多數(shù)人的話，那么，麥克萊蘭的需求理論則更適合于對企業(yè)家的研究

5、。 赫茲伯格的雙因素理論赫茲伯格通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，促使員工在工作中產(chǎn)生滿意感的因素往往與工作本身有直接聯(lián)系，稱為激勵因素；產(chǎn)生不滿意的因素往往與工作環(huán)境或條件相聯(lián)系，稱為保健因素。他認為，良好的保健因素只能使員工的不滿意感消除，而這類因素是不能產(chǎn)生激勵作用的，只有與工作本身有關的因素才是激勵因素。1.2.2 過程型激勵理論過程型激勵理論(Process theories)著重研究人從動機產(chǎn)生到采取行動的心理過程。這類理論表明，要使員工出現(xiàn)企業(yè)期望的行為，須在員工的行為與員工需要的滿足之間建立起必要的聯(lián)系。過程型激勵理論主要有：期望理論、公平理論等。 弗隆姆的期望理論

6、弗隆姆的期望理論認為，一種行為傾向的強度取決于個體對于這種行為可能帶來的結果的期望以與這種結果對行為者的吸引力。具體而言，當員工認為努力會帶來良好的績效評價時，他就會受到激勵進而付出更大的努力；良好的績效會帶來組織獎勵，組織獎勵會滿足員工的個人目標。根據(jù)期望理論，管理者應通過獎勵滿足員工較為迫切的需要，因為這種獎勵對員工來說效價較高。同時，要為員工提供必要的工作條件和工作上的指導，提高員工完成工作的信心。用公式來表示就是:動機激勵水平=效價(效果的可能性)×期望(效果的價值) 亞當斯的公平理論公平理論認為個人不僅關心自己經(jīng)過努力獲得的報酬的絕對數(shù)量，也關心自己的報酬和其

7、他人報酬的關系。人們的這種對公平與否的判斷會對自己工作積極性產(chǎn)生影響。其本質(zhì)用公式可表示為:個人所得的報酬÷個人的投入=另一個人所得的報酬÷另一個人的投入一個人和用來同他比較的另一個人的報酬和投人之比應該是平衡的，如果人們覺得他們所獲的報酬不適當時，他們可能產(chǎn)生不滿，降低產(chǎn)出的數(shù)量或質(zhì)量，或者離開這個組織如果人們覺得報酬是公平的，他們可能繼續(xù)在同樣的產(chǎn)出水平上工作過程型激勵理論主要從需要、動機和行為之間的關系入手，才可能激發(fā)員工出現(xiàn)企業(yè)所希望的行為。出現(xiàn)良好的行為當然是管理者所希望的，如果良好的行為能反復出現(xiàn)那更是再好不過的了。1.2.3 強化型激勵理論強化理論的主要代表人

8、物是斯金納。他著重研究人的行為結果對行為的反作用。他發(fā)現(xiàn)，如果行為結果有利于個體時，這種行為就可能重復出現(xiàn)，行為的頻率就會增加。凡能影響行為頻率的刺激物，即稱為強化物(在企業(yè)中常常為各種各樣的獎酬)。容型激勵理論、過程型激勵理論和強化型激勵理論是相互聯(lián)系和相互補充的，它們分別強調(diào)了激勵的不同方面。當然，作為管理者，如果沒有目的的一味的滿足員工的需要并不能保證員工出現(xiàn)企業(yè)所希望的行為。過程型激勵理論告訴我們，把實現(xiàn)企業(yè)目標與滿足個人需要統(tǒng)一起來有助于使員工出現(xiàn)企業(yè)所希望的行為。而強化型激勵理論則告訴我們，如何通過強化物的刺激使員工的良好行為持續(xù)下去。因此，組織如果想要有效激勵員工，要根據(jù)實際情況

9、的需要綜合使用以上的激勵理論才可能收到良好的效果。1.3研究思路與方法激勵理論知識型員工分析研究內(nèi)容注意事項激勵對策激勵原則文章總結名譽激勵培訓激勵成長階梯激勵彈性工作激勵薪酬激勵本文通過對國外管理學者對知識型員工研究的選擇性閱讀基礎上進一步分析出知識型員工概念和特征,并結合圖表法、資料查詢法研究方法，探討民營企業(yè)在對知識型員工激勵中存在的問題，分析問題產(chǎn)生的原因，并提出了對知識型員工的差別激勵對策。本文研究思路資料來源：作者整理1.4 創(chuàng)新點和進一步展開的研究1.4.1 創(chuàng)新點由于知識型員工激勵已經(jīng)在學術界引起了比較廣泛的重視，進行了比較深入的研究，這些成果的取得對本文的寫作有很好的啟發(fā)作用

10、。本人在學習眾多前人成果的基礎上，結合自己的所學的知識，在主體結構和成文上做了較多的思考，特別是對知識型員工激勵措施的設計上，將知識型員工劃分為技術類知識型員工、管理類知識型員工、市場類知識型員工三類，并針對這三類知識型員工特點提出了差別激勵對策，提高了激勵的針對性和實踐性。1.4.2 進一步展開的研究民營企業(yè)知識型員工激勵是一項系統(tǒng)而且實踐性較強的過程，在研究過程中可能會出現(xiàn)措施局限、思想片面等問題。下一步研究應關注激勵措施的實施結果并盡可能的進行量化，提升對策的可操作性，進而有針對性的加強更有效的激勵，推動管理水平的提高。2 民營企業(yè)知識型員工分析2.1 知識型員工定義知識型員工(know

11、ledge worker)這一概念最早是由美國管理大師彼德·德魯克(Peter drucker)在其1995年出版的著作明天的里程碑提出來的。德魯克認為：知識型員工是指那些知識型員工是那些掌握和運用符號和概念，利用知識和信息工作的人。加拿大優(yōu)秀基金評選主審官弗朗西斯·郝瑞（Frances Horibe）認為知識型員工就是指他們的智慧所創(chuàng)造的價值要高于其動手所創(chuàng)造的價值的員工。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計給產(chǎn)品帶來附加價值。國際咨詢公司安盛咨詢公司認為知識型工作要求員工具備智力輸入、創(chuàng)造力和權威來完成工作，而知識型員工主要包括專業(yè)人士、具有深度專業(yè)技能的輔助型專

12、業(yè)人員和中高級經(jīng)理。他們通常在以下領域工作：研究開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、工程設計、市場營銷、廣告、銷售、資產(chǎn)管理、會計、法律事務和金融以與管理咨詢等。原中國人民大學勞動人事學院副院長劍峰教授在其的發(fā)表的中國企業(yè)知識型員工激勵機制實證分析中把知識型員工的所含對象直接指向了高科技企業(yè)中的研發(fā)人員。 X望軍，彭劍峰. 中國企業(yè)知識型員工激勵機制實證分析J.科研管理.2001(6):90對知識型員工進行研究的學者有國籍、研究背景等方面的不同，但從上述的概念闡述中，我們可民看出學者們對知識型員工都在認識上與普通員工做了區(qū)別，十分突出其知識性以與在此基礎上進行的創(chuàng)新、創(chuàng)造、分析、設計和管理與腦力勞動。所以，本文所

13、指的高新技術企業(yè)知識型員工是指那些掌握了知識和技術，在生產(chǎn)作業(yè)和服務中從事技術、管理和科研等活動，通過創(chuàng)新、創(chuàng)造和綜合等形式進行腦力勞動，并以此實現(xiàn)價值增值的員工。2.2 民營企業(yè)知識型員工分類目前市場上的人力資源群體中的知識型員工可以分成以三類：技術類知識型員工、管理類知識型員工、市場類知識型員工。2.2.1 技術類知識型員工技術型知識型員工主要從事專門的技術工作并在某一專業(yè)領域具有十分精湛和高超的專業(yè)技術，能很好的使用某一件或眾多的設備進行需要的價值創(chuàng)造。這類知識型員工對自己所從事的技術創(chuàng)造有著十分強烈的學習熱情，存在非常好的知識儲備。如企業(yè)的研發(fā)人員、工程師、設計師等。2.2.2 管理類

14、知識型員工管理類知識型員工一般處于企業(yè)某個部門的管理崗位上，從事人、財、物、信息等資源的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等活動，他們的活動對企業(yè)的發(fā)展與壯大有著十分巨大的影響。如總經(jīng)理、首席財務官司等。2.2.3 市場類知識型員工市場型知識型員工通過自己的能力和人際關系，不斷開拓新市場，推銷公司產(chǎn)品，維護公司形象，積累公司客戶的企業(yè)員工。市場類的知識型員工的工作與市場關系比較大，對市場的信息依賴性比較強。如企業(yè)的營銷人才、公關人才等。2.3 民營企業(yè)知識型員工的特征全球已經(jīng)進入知識以濟時代，伴隨這樣的經(jīng)濟和社會背景，知識型員工這一群體也迅速壯大起來，在企業(yè)的實際動作過程中，知識型員工與普通員工表現(xiàn)

15、出越來越多的不同，而不同類型的知識型員工的不同特征表現(xiàn)的也十分明顯。2.3.1 知識儲備豐富知識型員工普遍受過系統(tǒng)的教育，大多數(shù)擁有本科以上學歷或相當豐富的實踐經(jīng)驗，具有高學歷、高職稱等背景，如研發(fā)隊伍中的研究生，顧問團隊中的大學教授等。他們的知識在廣度和深度上是普通員工所不能與的，并且在某一專業(yè)領域是專家，有很強的影響力。同時他們易于接受新事物，新觀念，新思維，新知識，自我學習能力強。2.3.2 蔑視傳統(tǒng)權威市場經(jīng)濟競爭的激烈，公司治理結構的改善，特別是企業(yè)對員工業(yè)績的要求不斷上升，崗位已經(jīng)不是員工獲得權力的唯一要素。知識經(jīng)濟的發(fā)展促使知識作業(yè)的產(chǎn)出占企業(yè)總產(chǎn)出的比重不斷上身，知識員工以與特

16、長的影響力獲得特殊的權力，進而可能蔑視傳統(tǒng)權威。這一點在技術類知識型員工身上表現(xiàn)的特別明顯。他們忠誠于自己的技術和工作，反對管理領導的干涉。2.3.3 忠誠于工作知識型員工的工作目標更多的是通過工作表現(xiàn)自身的價值，實現(xiàn)自己的理想，得到社會的認可和尊重，他們并不像傳統(tǒng)管理思想中所認為的那樣，員工是“理性人”、“社會人”，為薪酬為生存為工作。2.3.4 工作富有創(chuàng)新性知識型員工主要是從事思維性和智力性的勞作，環(huán)境變化較大，改造的客體復雜，成果難以衡量。“成果產(chǎn)生效果的滯后性和影響成果績效因素的多樣性決定了知識型員工的績效難以衡量”。孫慧芳. 知識型員工的特點與其激勵原則J.XX工業(yè)大學學報(社會科

17、學版).2004(4):71因此，知識型員工的工作容常要求他們對環(huán)境等因素做出正確的判斷并加以應對。這就要使得知識型員工的工作容明顯的帶有創(chuàng)造性和創(chuàng)新性。2.3.4 人才市場的高流動性。知識型員工在人力市場上的高離職率明顯高于普通員工，他們對自己服務的企業(yè)的忠誠度比較低，因為知識型員工往往忠誠于自己的技能和專業(yè)，而不是所服務的企業(yè)，當自身的利益受到損害或者自己的需求得不到滿足時，知識型員工往往采取俗稱的“跳槽”的方式來解決問題。另外據(jù)哈佛企業(yè)管理顧問公司的離職原因調(diào)查顯示，“想嘗試新工作以培養(yǎng)其他方面的特長”也是重要原因X青山. 知識型員工流失原因初探J.經(jīng)濟論壇.2004(11):82。知識

18、型員工也希望借此方式來尋求更大的發(fā)展。3 民營企業(yè)知識型員工激勵存在問題分析知識型員工在企業(yè)的生存、發(fā)展和壯大過程中有著越來越大的作用，但企業(yè)對其進行的種種激勵措施卻很難達到預期效果。3.1 企業(yè)對部的知識型員工缺乏相應的了解在很多企業(yè)的管理人員中普遍有這種想法：知識型員工太難管理，有的企業(yè)甚至采取高壓政策進行管理，比如控制檔案、扣壓津貼等，甚至運用各種強制手段迫使知識型員工為公司工作，結果帶來巨大的損失，不僅挫傷員工的積極性，也為公司的潛在的發(fā)展埋下隱患。知識型員工是伴隨知識經(jīng)濟發(fā)展而出現(xiàn)的新的員工群體，與一般員工不同的是，他們的自我實現(xiàn)的欲望極強，有極強的工作自主性，積極參與管理，富于創(chuàng)造

19、性的工作。所以他的工作信念對習慣于傳統(tǒng)管理思路的人員來說很難接受，有的形成對抗。3.2 企業(yè)對部知識型員工工作方式缺乏認同知識型員工在公司部的表現(xiàn)與普通員工有著十分明顯的差異，比如他們富有理性，不人云亦云，對職位上的領導缺少推崇，工作自主性十分強等。而一般的員工因為知識儲備不夠，技能缺乏，在平時工作中較多的是以服從為主。于是，長期習慣于傳統(tǒng)管理理念的領導會認為知識型員工這種工作方式是與組織的紀律、制度相違背的，會破壞工作秩序，影響工作人員的團結，降低工作效率，影響組織目標的實現(xiàn)，所以會采取一些引起錯位的管理措施，如定額每日每月工作量，加強日常工作的監(jiān)控等，這樣引起員工的極大的反感，結果事與愿違

20、。3.3 企業(yè)與知識型員工缺乏激勵的溝通與反饋溝通能很好的向管理層傳遞基層的思想與動態(tài)，又能為管理層傳遞政策提供有效途徑。復旦大學教授芮明杰指出溝通在企業(yè)管理中能起到十分重要的作用：一是創(chuàng)造一個和諧的氛圍；二是使行為協(xié)調(diào)；三是上行下達使管理有效率。 芮明杰管理學(第二版)M.XX:XX人民.2005:383著名管理學家哈羅德·孔茨指出：組織需要信息溝通來領導、指導和激勵人們，并營造一個人人想要做出貢獻的環(huán)境。 哈羅德·孔茨等.管理學M.:經(jīng)濟科學.1995:522現(xiàn)實中，在企業(yè)的知識型員工激勵上缺乏管理層與員工的有效溝通。一方面管理層不重視與知識型員工就激勵進行溝通；另一方

21、面知識型員工所采取的方式消極比如怠工，辭職等。這樣的措施不但不能讓管理層對知識型員工的激勵加以重視，反而會引起二者之間的敵視，對知識型員工采取更加嚴厲的管理措施，效果適得其反。3.4 知識型員工的職業(yè)通道過于狹窄要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，給員工創(chuàng)造個體的發(fā)展空間。而眾多的民營企業(yè)并沒有為員工設計好職業(yè)通道，有的是把員工的職業(yè)生涯發(fā)展限定在本企業(yè)之進行?！爸R型員工對知識、個體和事業(yè)成長的不懈追求，某種程度上超過了他對組織目標的追求”X煒,周悅. 知識型員工的需求特征分析與激勵制度設計J.人力資源開發(fā).2007(2):44。職業(yè)生涯規(guī)劃是一個人為實現(xiàn)期

22、望或理想的職業(yè)發(fā)展途徑, 有意識地思考和列出自己期望人事的職業(yè)目標, 并在此基礎上進一步設計, 不斷豐富和發(fā)展自我的職業(yè)知識、能力和技術結構的一系列活動與步驟, 以努力開發(fā)自身潛能的行為和過程。只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時，他才有更大動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。4 民營企業(yè)知識型員工分類激勵方案4.1 民營企業(yè)知識型員工分類激勵方案設計原則每個企業(yè)由于具體情況不同，一般都有相應的激勵政策和措施。下面是關于知識型員工激勵的一些原則，如果我們在制定和實施激勵政策時能夠注意這些原則，可能會大大提高激勵的效果。4.1.1 層次性企業(yè)對

23、人才的激勵要表現(xiàn)出一定的層次性。首先由于崗位的差異決定了對企業(yè)不同員工在激勵方式、手段和力度上應有所不同。比如，對總經(jīng)理、程序員、推銷員等在激勵過程中就需要區(qū)別對待；其次由于員工的需求差異，會導致不同激勵方式產(chǎn)生不同的激勵效果。即使在同一崗位，有的人追求收入的最大化；第三、個人需求的多層次性決定了激勵方式的多層次性。人的需求一方面是有層次的，同時也是綜合的。因此，對同一員工也不能只是采用一種激勵方式。4.1.2 成長性在科學技術日益發(fā)展和市場競爭日益激烈的今天，人們自我完善的要求更為強烈，知識型員工由于其環(huán)境和所受教育等多方面的影響，大都有較高的知識層次，擁有一技之長，有更多的選擇條件和機會，

24、自我意識比較強，更珍視自身的獨立性。希望能通過自己的工作實績來獲得精神、物質(zhì)與地位上的滿足，此外，“大多數(shù)高素質(zhì)的員工在一個企業(yè)工作, 并不僅僅是為了通過工作掙錢,而是更希望通過工作得到發(fā)展, 得到提高”李桂萍,王琦. 對知識型員工若干問題的探討J.經(jīng)濟問題.2003(1):39。因此，這部分人才群體更容易流動和出現(xiàn)“跳槽”現(xiàn)象。企業(yè)要根據(jù)人才的特點，激勵管理要注重其專業(yè)特長，尊重其個性發(fā)展，強調(diào)激發(fā)人才的積極性、主動性和創(chuàng)造性。4.1.3 個性化由于不同員工的需求有所差別，因此，一樣的激勵政策起到的激勵效果也會不盡一樣即便是同一位員工，在不同的時間或環(huán)境下，也會有不同的需求。由于激勵取決于因

25、，是員工的主觀感受，所以，激勵要因人而異，體現(xiàn)出個性化傾向。在制定和實施激勵政策時，首先要調(diào)查清楚每位員工的真正需要。將這些需要加以整理、歸類，然后采取相應的激勵措施，有針對性地幫助員工滿足這些需要。4.1.4 適度性獎勵和懲罰不適度都會影響激勵效果，同時增加激勵成本，獎勵過重會使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，失去進一步提高自己的欲望：獎勵過輕則起不到激勵效果，或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工感到不公，或者失去對公司的認同，甚至產(chǎn)生怠工或破壞的情緒；懲罰過輕會使員輕視錯誤的嚴重性，從而可能再犯同樣的錯誤。因此，在對員工進行獎勵或懲罰時一定要注意 “適度”。4.1.5 公平性公平性是員

26、工管理中一個很重要的原則，亞當斯的公平理論表明：員工感到的任何不公平待遇都會影響他的工作效率和工作情緒。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎勵。如果做不到這一點，管理者寧可不獎勵或者不處罰。如果員工覺得其所獲得的報酬不適當時，他可能產(chǎn)生不滿，降低工作的效率；如果員工覺得報酬公平，就會繼續(xù)在同樣的產(chǎn)出水平上工作；如果員工覺得個人的報酬要比認為公平的報酬要大，他們可能工作得更加努力。管理者在處理員工總是時，一定要本著公平的心態(tài)，不應有任何的偏見。4.2 高新技術企業(yè)知識型員工差別激勵方案4.2.1 薪酬激勵知識型型員工的薪酬設計需要一定的靈活性，根據(jù)員工的不同崗位、不同貢獻、不同能力等因素開

27、展相應的酬設計。通過對三類知識型員工的工作的特別，我們設計出了以上的薪酬激勵方案。參見表1。表1 知識型員工薪酬激勵方案要點員工類型薪酬創(chuàng)新側重點基礎薪酬結構備注技術類知識型員工技術創(chuàng)新為主的獎勵激勵基本工資+技術改造創(chuàng)新獎勵可以適應運用帶薪休假等管理類知識型員工側重管理收益的長期激勵基本工資+股權激勵市場類知識型員工項目效益為基礎的成就激勵基本工資+項目收益提成資料來源：作者整理。（1）技術類知識型員工薪酬激勵技術類知識型員工從事的技術創(chuàng)造與創(chuàng)新對于企業(yè)來說，會在長期對企業(yè)的效益帶來深遠的影響，具有重大的貢獻。所以企業(yè)在設計這類員工的薪酬時，要在報酬中加入對技術創(chuàng)新的獎勵，甚至允許員工從他們

28、從事的技術創(chuàng)新所產(chǎn)生的效益中獲得定比率的收益。這樣會促進更多的人積極創(chuàng)新，為企業(yè)生產(chǎn)力的提高做貢獻。（2）技術類知識型員工薪酬激勵管理類知識型員工擔負著企業(yè)的日常管理與例外管理的重任，而產(chǎn)生的效益是很難直接的量化的，所以他們的新酬激勵不能像技術類知識型員工那樣，而應該注重長期激勵，特別是股權激勵。股權激勵堪稱知識型員工的 “金手銬”，是至今被認為最有效的長期激勵手段，它可以將職工的長遠利益與企業(yè)的長遠利益有機的結合起來。在企業(yè)中，在實行以上薪酬的同時，還可以根據(jù)他們的貢獻大小給予一定數(shù)量的股票期權。（3）技術類知識型員工薪酬激勵市場類知識型員工一般以所從事的項目為中心開展工作，所以在設計他們的

29、薪酬方案時因著重加強項目獎勵的比重，允許員工從完成的項目中抽取一定的收益作為自己的獎勵。這樣做一方面可以增加員工的積極性，也增強了員工的責任感，更加負責任的去完成項目任務。3.2 彈性工作激勵對從事思維性工作的知識型員工，推行彈性工作制，實現(xiàn)知識型員工的工作自主，而“不應使其處于規(guī)章制度束縛之下被動地工作，導致員工知識創(chuàng)新激情的消失”。X麗靜. 論企業(yè)知識型員工的管理J.經(jīng)濟論壇.2004(10):71彈性工作制是指在固定的工作時間長度的前提下，知識型員工可靈活地選擇自己工作的具體時間和方式。彈性工作制突破了時間和空間的限制，實現(xiàn)了個性化管理。這是我們對三類知識型員工的彈性工作激勵方案要點。表

30、2 三類知識型員工彈性激勵方案要點員工類型彈性工作的側重方向備注技術類知識型員工圍繞項目進行彈性工作設計1 保持部的動態(tài)性2 保持連續(xù)性3 與目標保持一致管理類知識型員工圍繞例外管理進行彈性工作設計營銷類知識型員工圍繞市場和企業(yè)臨時需要進行工作設計資料來源：作者整理（1）技術類知識型員工彈性工作激勵技術類知識型員工在進行彈性激勵時，不根據(jù)他們所從事的項目特點進行彈性工作設計。技術類知識型員工圍繞項目開展工作，企業(yè)在進行激勵時，可以根據(jù)項目的特點，劃出某段時間為全力工作段，某段時間為休假期，把握住與目標的關系，科學劃分間斷，既為工作服務，又激發(fā)員工作熱情，提高工作效率。（2）管理類知識型員工彈性

31、工作激勵管理類知識型員工所從事的工作一般分為日常管理和例外管理兩部分。日常管理有制度的相關安排，會比較有序的完成。對管理類知識型員工進行彈性工作激勵，重點是圍繞例外管理進行，不能嚴格限定每日必須工作量和工作時間，而應該多留有富余時間來應對例外事件，提高組織的應對事件的處置能力，同時也提高管理類知識型員工的積極性。（3）市場類知識型員工彈性工作激勵市場類知識型員工工作是最具有變動性的，往往因為一個攻關或者一個招標項目要組織幾個部門協(xié)作，花費巨大的財力和人力。因此對市場類知識型員工要圍繞市場的變動、企業(yè)的需要進行相應的彈性工作設計，比如為了得到一個工作的設計權，可以允許幾個負責的市場類知識型員工在

32、某段時期不上班，只要最后能實現(xiàn)既定目標就行。33 培訓激勵管理大師彼得·德魯克說，員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。在當今這樣一個知識被迅速“折舊”的時代，不斷學習成為企業(yè)對人和組織的基本要求，知識型員工更注重個體成長的需要，因此，這種培訓和教育也是企業(yè)吸引人才、留住人才的重要條件。在對知識型員工實施培訓激勵時，可以有側重的加以培訓,如表3。表3 三類知識型員工培訓激勵方案要點員工類型側重點備注技術類知識型員工核心技術的培訓、協(xié)同能力的提升1個人目標與企業(yè)目標的統(tǒng)一2個人提升與企業(yè)需要的統(tǒng)一管理類知識型員工管理視野的開拓、個人素質(zhì)的增強營銷類知識型員工人際關系的拓展、市場

33、能力的培養(yǎng)資料來源：作者整理技術員工要加強本專業(yè)技術領域的學習，一方面加強專業(yè)技能的深度挖掘，運用創(chuàng)造性思維進行技術改造，提升個人在該領域的影響力。另一方面與時俱進，學習最新的知識，最前沿的技術，與時更新知識，跟上時代前沿，提高個人的競爭力，同時也為企業(yè)的技術創(chuàng)新做準備。管理類知識型員工由于從事的管理工作，需要應對各種各樣的問題，所以需要具備開闊的視野，增強個人素質(zhì)以應對可能的情況。因此以要加強他們的知識視野的培訓，增強自己素質(zhì)，如推薦到高等院校學習MBA，企業(yè)部輪崗鍛煉，聘請學者充當顧問等。營銷類知識型員工培訓則要把握特殊性，加強他們對變化多端市場認知與學習的能力，比如學習處理信息技能，領導

34、工作團隊，開展拓展訓練等。一方面會加強市場類知識型員工的個人競爭力，提高個人技能，較好應對市場變化，另一方面也增加了企業(yè)的無形財富，提升了企業(yè)發(fā)展能力。3.4 知識型員工成長激勵晉升對于員工來講都是比較期待的，尤其是對管理類的知識型員工，他們會把組織對自己職位的晉升當作是對自己工作的認可，是對自己所做努力的一種積極反饋，也是一種反響和回報?！耙浞至私鈫T工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路”,羅曉揚. 針對知識型員工特征的有效激勵J.商業(yè)時代.2004(11):21這樣會激發(fā)他們在新的工作崗位上以更加飽滿的激情投入到工作中去，取得更大的成就。不同類型的知識型員工有不同的晉升

35、階梯，如表4。表4 三類知識型員工成長激勵方案等級管理階梯營銷階梯技術階梯1一般管理人員協(xié)崗人員一般科研人員2專業(yè)管理人員助理實驗室學科帶頭人3主管項目主管所學科帶頭人4經(jīng)理院學科帶頭人5院總工程師資料來源：作者整理管理類知識型員工傾向于縱向晉升，提高任職層次。技術類知識型員工傾向于向核心崗晉升，增強自己影響力。市場類知識型員工在工作中承擔更大的項目為最好的晉升方式。對知識型員工實施與時的晉升激勵，一方面會吸引更多外部環(huán)境的知識型員工加入到組織中來，增強組織的核心競爭力，同時也讓組織中的其他的員工看到發(fā)展的方面，激發(fā)心上進的欲望。俗話說：不想當元帥的兵不是好兵，對于知識型員工來講，獲得晉升可以

36、說是長久期待的，對他們注重各種形式的晉升，可以很好的起到激勵作用。3.5知識型員工名譽激勵名譽的授予是對企業(yè)員工長期努力的一種肯定，也是對現(xiàn)有工作的一種激勵，因此，在企業(yè)實施激勵的過程中，注意企業(yè)員工特別是知識型員工在名譽方面的激勵，是非常重要的。表5是三類知識型員工的激勵方案要點。表 5 三類知識型員工的激勵方案要點知識型員工類型側重點舉例技術類知識型員工對技術進步、攻關能力的肯定技術骨干、攻關專家管理類知識型員工對管理經(jīng)驗與視野的肯定企業(yè)家、改革先鋒市場類知識型員工對開拓市場和創(chuàng)建人際關系能力的肯定明星員工、市場先鋒、資料來源：作者整理（1）技術類知識型員工技術類知識型員工由于對技術所存在

37、的專長并在一定研究或工作領域享有影響力，所以借助他們所完成的項目，授予技術類知識型員工某個領域?qū)＜业拿u，可以增加其權威性，便于今后工作的進行，同時也是一種很好的激勵手段，使市場類知識型員工感到自身責任重大，會更加努力的工作與學習。（2）管理類知識型員工管理類知識型員工由于工作的原因，處于管理的崗位上，可以對一定的資源行使支配權和管理權。如果通過一定的行為讓管理者成長為領導者，那么對管理效率的提高和員工積極性的調(diào)動是十分有用的。通過授予管理類知識型員工相應的名譽，可以提升他們的專家權，提升他們希望得到的被廣泛認可的社會地位，這樣能很好的調(diào)動管理類知識型員工的積極性，起到良好的激勵效果。（3）市

38、場類知識型員工市場類知識型員工以項目為基礎，以成果為導向，對其授予相應的名譽可以起到兩個方面的效果：一方面可以肯定員工的工作，促進他們更積極的投入工作，起到激勵作用，另一方面也會增加這類員工的無形價值和可信度，例子于其在今后談判和交往中開展項目的相關工作。4.3 激勵方案實施中注意的問題4.3.1 注重激勵文化的培育“企業(yè)文化是一種軟性的凝合劑”。 包國憲，毛義臣. 國有企業(yè)核心員工的差異化激勵J.商業(yè)時代.2004(8):59建立優(yōu)秀的和諧的企業(yè)文化，實現(xiàn)組織的文化激勵。企業(yè)文化是指導員工行為的重要力量。企業(yè)文化對于知識型員工具有凝聚作用，把員工的行為引導到與目標一致的行動中來，為企業(yè)目標的

39、最終實現(xiàn)添力；企業(yè)文化具有明顯的激勵作用，良好的企業(yè)文化讓員工的能力得以發(fā)揮，個人得到尊重，使個體獲得榮譽感、滿足感。在企業(yè)文化建設中努力貫徹一種“尊重知識，尊重知識型員工”的核心價值觀，切實指導日常的管理，這樣對企業(yè)知識型員工的激勵效果十分明顯。4.3.2 全面系統(tǒng)的看待知識型員工激勵某些企業(yè)缺乏系統(tǒng)性的激勵制度，在激勵這一重要問題上，往往是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。實際操作中沒有整體性激勵策略和措施，致使零散的激勵制度和措施產(chǎn)生不了應有的作用。表現(xiàn)為激勵缺乏制度設計、激勵缺乏制度化和激勵的獎勵與約束只講一面的片面化。4.3.3 注意激勵方案的適應性 許多企業(yè)在實施激勵時，并未對不同員工的需求進行

40、具體地分析，而是“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，忽視了知識型員工的個體需求，結果適得其反。從外部看，同一激勵政策在不同的企業(yè)環(huán)境下，會得到不同的激勵結果；從企業(yè)部看，激勵在知識型員工方面的應用也應與一般員工的激勵區(qū)分開來5 結論在知識經(jīng)濟時代, 對掌握高新技術、最新信息知識型員工的管理是企業(yè)管理的核心部分。正確認識知識型員工的特點,采取有效方法激勵知識型員工已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理的核心問題。本文基于知識型員工的特點和激勵的理論, 對知識型員工的激勵不能再沿用傳統(tǒng)的方法, 要從員工的角度出發(fā), 以人為本, 針對知識型員工可激勵性需要,從組織設計、環(huán)境創(chuàng)建、職業(yè)發(fā)展等各方面加以激勵。同時

41、企業(yè)也應該實事，具體問題具體分析，針對不同類型的知識型員工采取有針對性的措施加以激勵，切實達到預期目標。企業(yè)應建立開闊、廣泛和平等的激勵平臺, 讓員工在這個平臺上, 在企業(yè)可以允許的圍自由活動, 充分發(fā)揮自主性, 努力展現(xiàn)自我, 激勵自我, 實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同成長。對于知識型員工的差別激勵在管理中是很有價值的容，將在以后的學習的工作中進一步研究與完善。參考文獻1 周三多.管理學原理與方法(第四版)M.:復旦大學,2004:3832 望軍,劍峰.中國企業(yè)知識型員工激勵機制實證分析J.科研管理.2001(6):903 慧芳.知識型員工的特點與其激勵原則J.工業(yè)大學學報(社會科學版)2004(4)

42、:714 青山.知識型員工流失原因初探J.經(jīng)濟論壇.2004(11):825 芮明杰.管理學(第二版)M.:人民,2005:3836 哈羅德·孔茨等.管理學M.:經(jīng)濟科學,1995:5227 煒,周悅.知識型員工的需求特征分析與激勵制度設計J.人力資源開發(fā).2007(2):448 桂萍,王琦.對知識型員工若干問題的探討J.經(jīng)濟問題.2003(1):399 麗靜.論企業(yè)知識型員工的管理J.經(jīng)濟論壇.2004(10):7110 包國憲,毛義臣.國有企業(yè)核心員工的差異化激勵J.商業(yè)時代.2004(8):5911 彼得.R德魯克等.知識管理,開峰譯.:中國人民大學,1999.1112 斯蒂芬

43、·羅賓斯.管理學(第七版)M.:中國人民大學,2003.472-47413 柳興國.我國知識型員工有效激勵問題研究.J.科技管理研究.2007.3:15214 燕.對自助式福利計劃的剖析J.商場現(xiàn)代化.2006.3:24515弗朗西斯·赫瑞比,管理知識員工M.:機械工業(yè),200016McElroy, Mark W. The New Knowledge Management. Complexity, Learning, and Sustainable Innovation. Boston, MA: KMCI Press, Butterworth-Heinemann,2003:

44、150-1517LevinsonH.OrganizationalDiagnosisHarvardUniversity Press, CambridgeMA,196218Rousseau D. Psychological Contracts in Organizations Understanding Written andUnwritten Agreement SAGE Publications, 199519Elinor L.Knodel. From Technical Writer to Knowledge Worker. In: STC Annual Conference Anaheim

45、, CA, 199820Gordon, Edward E. The Knowledge Worker. Adult Learning, 1997, 8附錄：開題報告1 論文結構1.1 總體結構的設想1.1.1 論文選題的目的和意義知識經(jīng)濟的快速發(fā)展，知識員工在企業(yè)的生存、發(fā)展和壯大過程中起著十分重要的作用。而知識型員工又以與普通員工的較大的特殊性成為企業(yè)管理中的大難題。尤其是在激勵問題上，由于許多企業(yè)在對知識型員工激勵上的失敗，促成企業(yè)知識型員工高離職率，核心員工流失，企業(yè)競爭力下降，最終造成不可估量的損失。本文對歷史上和現(xiàn)實中有廣泛影響力的激勵理論加以回顧與思考，結合中國企業(yè)特別是現(xiàn)階段民營

46、企業(yè)管理現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在知識型員工激勵中的不足，分析激勵實踐中的不足所產(chǎn)生的深層次的原因，然后加以總結，然后運用相關的理論，對民營企業(yè)知識型員工特點，將其劃分為管理類知識型員工、技術類知識型員工和市場類知識型員工三類, 有針對性提出差別激勵對策，并提供實施這些對策的建議，這樣能為企業(yè)的激勵提供幫助，不僅有力的提高企業(yè)在激勵管理中的效果，對實現(xiàn)組織的目標服務，增強企業(yè)的競爭力，增加企業(yè)的經(jīng)濟效益，推動企業(yè)的發(fā)展，而且也使知識型員工有更好的激勵環(huán)境，調(diào)動其工作積極性，更好的激發(fā)自己的潛能，更好的發(fā)揮自身特長，為自身和企業(yè)的價值增值而做更多的貢獻。1.1.2 論文的框架本文主要針對民營企業(yè)知識型員工

47、激勵問題展開研究，通過分析目前民營企業(yè)知識型員工激勵存在的問題，進一步探求造成此問題的原因，從而提出民營企業(yè)知識型員工差別激勵的相應對策。本文共分為五部分。第一部分，簡述了本文的寫作目的、相關研究現(xiàn)狀、研究方法、創(chuàng)新點與進一步展開的研究。第二部分，通過對國外學者對知識型員工的研究，結合實際給出了知識型員工的定義，進而對知識型員工進行了分類，分析了知識型員工的特征。第三部分，分析了現(xiàn)實中民營企業(yè)知識型員工激勵存在的問題，對典型的溝通、工作認同、反饋和職業(yè)通道等四個問題進行了詳細介紹。第四部分，通過對知識型員工激勵原則的介紹，提出了有效激勵知識型員工的對策，從薪酬激勵、學習激勵、培訓激勵、成長激勵

48、、名譽激勵等方面進行介紹，并且提出了實施這些措施應注意的問題，從而有效的提高激勵措施的有效懷和針對性。第五部分，結論。對全文進行全面的概括總結，并進一步進行展望。1.2 主要解決的問題1.2.1 論文主要解決的問題第一，本文以民營企業(yè)知識型員工為研究對象，對其有效激勵進行探討，分析民營企業(yè)知識型員工的群體特征。第二，分析現(xiàn)實中民營企業(yè)知識型員工激勵中的問題，找出問題的原因。第三，探討民營企業(yè)知識型員工激勵對策，擬從民營企業(yè)知識型員工差別特征著手，進行差別激勵方面進行研究。第四，對民營企業(yè)知識型員工方法的應用進行思考，探討差別激勵措施運用過程中應注意的問題。1.2.2 研究方法本文通過對國外管理

49、學者對知識型員工研究的選擇性閱讀基礎上進一步分析出知識型員工概念和特征,并結合圖表法、資料查詢法研究方法，探討民營企業(yè)在對知識型員工激勵中存在的問題。1.3 預期的創(chuàng)新點1.3.1 論文的創(chuàng)新點本人在學習眾多前人成果的基礎上，結合自己的所學的知識，在主體結構和成文上做了較多的思考，特別是對知識型員工激勵措施的設計上，將知識型員工劃分為技術類知識型員工、管理類知識型員工、市場類知識型員工三類，并針對這三類知識型員工提出了差別激勵，提高了激勵的針對性和實踐性。1.3.2 論文的難點第一，知識型員工是一個很難具體界定的人群，因此對象具有一定的模糊性，對文章的具體論述產(chǎn)生一定困難。第二，激勵措施很難具

50、體量化，所以對提出的對策很難進行與時反饋進行修訂。第三，由于本人知識結構和理論水平的限制，對于民營企業(yè)知識型員工激勵的探討相對淺顯，存在一定的不足。2 文獻綜述2.1 知識型員工概念研究知識型員工(knowledge worker)這一概念最早是由美國管理大師彼德·德魯克(Peter drucker)在其1995年出版的著作明天的里程碑提出來的。德魯克認為：知識型員工是指那些知識型員工是那些掌握和運用符號和概念，利用知識和信息工作的人。加拿大優(yōu)秀基金評選主審官弗朗西斯·郝瑞（Frances Horibe）認為知識型員工就是指他們的智慧所創(chuàng)造的價值要高于其動手所創(chuàng)造的價值的員

51、工。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計給產(chǎn)品帶來附加價值。國際咨詢公司安盛咨詢公司認為知識型工作要求員工具備智力輸入、創(chuàng)造力和權威來完成工作，而知識型員工主要包括專業(yè)人士、具有深度專業(yè)技能的輔助型專業(yè)人員和中高級經(jīng)理。他們通常在以下領域工作：研究開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、工程設計、市場營銷、廣告、銷售、資產(chǎn)管理、會計、法律事務和金融以與管理咨詢等。原中國人民大學勞動人事學院副院長劍峰教授在其的發(fā)表的中國企業(yè)知識型員工激勵機制實證分析中把知識型員工的所含對象直接指向了高科技企業(yè)中的研發(fā)人員。 X望軍，彭劍峰. 中國企業(yè)知識型員工激勵機制實證分析J.科研管理.2001(6):902.2 經(jīng)典激勵理論

52、2.2.1 容型激勵理論容型激勵理論(Content theories)著重研究激發(fā)人們行為動機的各種因素。由于需要是人類行為的原動力，因此這一理論實際上是圍繞人們的各種需要來進行研究的，故又把這種理論稱之為需要理論。容型激勵理論主要包括:馬斯洛的需求層次理論、奧爾德佛的ERG理論、麥克萊蘭的需求理論等。 馬斯洛的需求層次理論1943年，美國心理學家馬斯洛（A·Maslow）在其著作人的動機理論中提出了著名的需要層次理論。他假設每個人有以下五個層次的需要:生理或生存需要(食物、水)、安全需要(住所)、社交需要(歸屬感、愛、受到接納)、尊嚴需要(自尊和受到他人尊重)和自我

53、實現(xiàn)需要(自我開發(fā)和實現(xiàn)潛能)。他認為，個體順著需要層次的階梯前進，當某一層次的需要得到滿足后，高一層次的需要就顯得迫切了。 奧爾德佛的ERG理論他認為人有三種基本需要：生存需要(existence)、關系需要(relatedness)和成長(growth)需要。與馬斯洛的需求層次理論的不同之處在于，ERG理論認為滿足較高層次需要的努力受挫會導致倒退到較低層次的需要。 麥克萊蘭的成就需求理論該理論關注三種需要：成就需要、權力需要和親和需要。如果說需求層次理論和ERG理論普遍適用于大多數(shù)人的話，那么，麥克萊蘭的需求理論則更適合于對企業(yè)家的研究。 赫茲伯格

54、的雙因素理論赫茲伯格通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，促使員工在工作中產(chǎn)生滿意感的因素往往與工作本身有直接聯(lián)系，稱為激勵因素；產(chǎn)生不滿意的因素往往與工作環(huán)境或條件相聯(lián)系，稱為保健因素。他認為，良好的保健因素只能使員工的不滿意感消除，而這類因素是不能產(chǎn)生激勵作用的，只有與工作本身有關的因素才是激勵因素。2.2.2 過程型激勵理論過程型激勵理論(Process theories)著重研究人從動機產(chǎn)生到采取行動的心理過程。這類理論表明，要使員工出現(xiàn)企業(yè)期望的行為，須在員工的行為與員工需要的滿足之間建立起必要的聯(lián)系。過程型激勵理論主要有：期望理論、公平理論等。 弗隆姆的期望理論弗隆姆的期望理論認為，一種

55、行為傾向的強度取決于個體對于這種行為可能帶來的結果的期望以與這種結果對行為者的吸引力。具體而言，當員工認為努力會帶來良好的績效評價時，他就會受到激勵進而付出更大的努力；良好的績效會帶來組織獎勵，組織獎勵會滿足員工的個人目標。根據(jù)期望理論，管理者應通過獎勵滿足員工較為迫切的需要，因為這種獎勵對員工來說效價較高。同時，要為員工提供必要的工作條件和工作上的指導，提高員工完成工作的信心。用公式來表示就是: 動機激勵水平=效價(效果的可能性)×期望(效果的價值) (1) 亞當斯的公平理論公平理論認為個人不僅關心自己經(jīng)過努力獲得的報酬的絕對數(shù)量，也關心自己的報酬和其他人報酬的關系。

56、人們的這種對公平與否的判斷會對自己工作積極性產(chǎn)生影響。其本質(zhì)用公式可表示為:個人所得的報酬÷個人的投入=另一個人所得的報酬÷另一個人的投入 (2)一個人和用來同他比較的另一個人的報酬和投人之比應該是平衡的，如果人們覺得他們所獲的報酬不適當時，他們可能產(chǎn)生不滿，降低產(chǎn)出的數(shù)量或質(zhì)量，或者離開這個組織如果人們覺得報酬是公平的，他們可能繼續(xù)在同樣的產(chǎn)出水平上工作過程型激勵理論主要從需要、動機和行為之間的關系入手，才可能激發(fā)員工出現(xiàn)企業(yè)所希望的行為。出現(xiàn)良好的行為當然是管理者所希望的，如果良好的行為能反復出現(xiàn)那更更好。2.2.3 強化型激勵理論強化理論的主要代表人物是斯金納。他著重研究人的行為結果對行為的反作用。他發(fā)現(xiàn)，如果行為結果有利于個體時，這種行為就可能重復出現(xiàn)，行為的頻率就會增加。凡能影響行為頻率的刺激物，即稱為強化物(在企業(yè)中常常為各種各樣的獎酬)。容型激勵理論、過程型激勵理論和強化型激勵理論是相互聯(lián)系和相互補充的，它們分別強調(diào)了激勵的不同方面。當然，作為管