寶龍集團(tuán)(商業(yè)物業(yè)開(kāi)發(fā))管理制度規(guī)范匯編_39頁(yè)

1、寶 龍 集 團(tuán)管理制度匯編2021A版二00八年二月本資料來(lái)自本資料來(lái)自本資料來(lái)自本資料來(lái)自本資料來(lái)自目 錄方案管理制度11 方案體系12 方案編審13 方案調(diào)整34 方案執(zhí)行35 方案考核36 鼓勵(lì)方法4考核管理制度51 總那么52 對(duì)下屬公司的考核53 對(duì)集團(tuán)各管理中心的考核64 對(duì)員工個(gè)人的考核65 考核結(jié)果76 其它7營(yíng)銷(xiāo)招商管理制度91 營(yíng)銷(xiāo)籌劃92 銷(xiāo)售招商管理103 營(yíng)銷(xiāo)本錢(qián)13技術(shù)管理制度151 設(shè)計(jì)管理152 施工管理16本錢(qián)管理制度181 事前確定182 過(guò)程控制183 最終審定204 方案外本錢(qián)管理20招標(biāo)與合同管理制度221 工作職責(zé)222 招標(biāo)工作組織233 信息系統(tǒng)

2、管理244 合同管理24工程質(zhì)量管理制度261 質(zhì)量?jī)?nèi)控262 對(duì)施工單位的管理26竣工交房管理制度281 交房準(zhǔn)備282 工作交接283 工作執(zhí)行29商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理制度301 全程商業(yè)物業(yè)管理302 商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方案管理313 商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理本錢(qián)管理32人事行政管理制度331 人事管理制度332 行政管理制度343 鼓勵(lì)方法36方案管理制度PLJH002021A建立綜合方案管理體系，形成不同階段、不同類(lèi)型、不同層次的各類(lèi)方案，并將方案內(nèi)容分解落實(shí)到部門(mén)和個(gè)人，同時(shí)檢查考核方案完成情況，考核結(jié)果與鼓勵(lì)掛鉤。1 方案體系1.1 按層次劃分分為集團(tuán)方案、下屬公司方案、部門(mén)方案含集團(tuán)總部各部門(mén)、下屬公司

3、各部門(mén)、個(gè)人方案。1.2 按內(nèi)容劃分分為營(yíng)銷(xiāo)招商方案含銷(xiāo)售、推廣、招商方案、開(kāi)發(fā)建設(shè)方案含勘察設(shè)計(jì)、報(bào)批建、工程進(jìn)度、工程質(zhì)量、平安文明施工、開(kāi)業(yè)籌備、竣工驗(yàn)收、工程交付等內(nèi)容、本錢(qián)控制方案含工程開(kāi)發(fā)建設(shè)本錢(qián)、營(yíng)銷(xiāo)招商本錢(qián)、管理本錢(qián)、商業(yè)物業(yè)管理本錢(qián)、財(cái)務(wù)本錢(qián)等控制方案、商業(yè)物業(yè)管理方案含工作方案、收支方案、本錢(qián)控制方案、人事管理方案、商業(yè)物業(yè)品牌建設(shè)方案等、財(cái)務(wù)方案含資金平衡、使用、籌措，投資、融資，資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理等方案、行政管理方案含人力資源開(kāi)發(fā)、行政辦公、后勤保障、品牌建設(shè)、公關(guān)活動(dòng)、制度建設(shè)等方案。1.3 按時(shí)間劃分分為企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略規(guī)劃、中期開(kāi)展規(guī)劃三年、五年規(guī)劃、年度方案、季度方案、月

4、度方案、周方案。另編制工程總體開(kāi)發(fā)方案，內(nèi)容包括：工程產(chǎn)品定位含技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、檔次、業(yè)態(tài)規(guī)劃布局或戶(hù)型配比、營(yíng)銷(xiāo)籌劃、招商策略、銷(xiāo)售節(jié)奏、本錢(qián)目標(biāo)、資金投入及平衡含資金籌措方式、開(kāi)發(fā)建設(shè)時(shí)序等。2 方案編審2.1 企業(yè)開(kāi)展規(guī)劃由常務(wù)副總裁牽頭組織相關(guān)人員編制草案，經(jīng)決策委員會(huì)研究討論后定稿。企業(yè)開(kāi)展規(guī)劃是年度方案的參考依據(jù)，是各項(xiàng)工作開(kāi)展的參考依據(jù)。2.2 工程總體開(kāi)發(fā)方案集團(tuán)建設(shè)開(kāi)發(fā)中心負(fù)責(zé)牽頭編制房地產(chǎn)工程總體開(kāi)發(fā)方案；集團(tuán)執(zhí)行副總裁牽頭組織營(yíng)銷(xiāo)、商業(yè)、技術(shù)、工程、本錢(qián)、財(cái)務(wù)、物管等各專(zhuān)業(yè)人員集體論證，形成總體開(kāi)發(fā)方案送審稿，經(jīng)集團(tuán)決策委員會(huì)研究討論，總裁批準(zhǔn)后作為整個(gè)工程一切工作的根本依據(jù)和

5、編制工程年度方案的依據(jù)。2.3 年度方案每年12月15日前，工程公司以工程總體開(kāi)發(fā)方案為依據(jù)，起草下年度開(kāi)發(fā)建設(shè)方案、本錢(qián)控制方案、資金使用方案初稿，集團(tuán)執(zhí)行副總裁牽頭組織相關(guān)管理中心進(jìn)行討論、核準(zhǔn)，經(jīng)集團(tuán)常務(wù)副總裁審核、集團(tuán)總裁批準(zhǔn)后作為集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)全年工作的依據(jù)。每年12月15日前，工程公司編制各工程年度推廣、招商和銷(xiāo)售方案包括各工程推廣主題、推廣思路、媒體投放、公關(guān)安排，招租面積和簽約金額、銷(xiāo)售面積、銷(xiāo)售額、回款額，回款時(shí)間、回款率等，報(bào)集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)管理中心和商業(yè)經(jīng)營(yíng)中心，執(zhí)行副總裁組織相關(guān)部門(mén)討論、核準(zhǔn)，經(jīng)集團(tuán)常務(wù)副總裁審定、集團(tuán)總裁批準(zhǔn)后作為集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)招商全年工作的依據(jù)。每年12月15日前

6、，各商業(yè)管理公司、物業(yè)管理公司、商業(yè)經(jīng)營(yíng)公司指酒店、百貨、游樂(lè)、餐飲、影院等自營(yíng)商業(yè)、旅游業(yè)公司，以下同、工業(yè)、信息業(yè)等下屬公司編制本公司下年度的經(jīng)營(yíng)管理方案包括收入、投入、分類(lèi)本錢(qián)控制、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、科研、管理等，報(bào)集團(tuán)分管副總裁組織相關(guān)部門(mén)討論、核準(zhǔn)，經(jīng)集團(tuán)常務(wù)副總裁審定、集團(tuán)總裁批準(zhǔn)后作為集團(tuán)相應(yīng)行業(yè)和各公司全年工作的依據(jù)。每年12月25日前，集團(tuán)各管理中心根據(jù)審定的各下屬公司年度方案，結(jié)合本管理中心的管理職能，從效勞和服從集團(tuán)全年工作方案的目標(biāo)出發(fā)，起草本管理中心下年度工作方案、擬定下年度預(yù)算，報(bào)集團(tuán)總裁辦，由集團(tuán)常務(wù)副總裁組織討論、核準(zhǔn)后，報(bào)集團(tuán)總裁批準(zhǔn)。批準(zhǔn)后的年度方案和預(yù)算作為各部

7、門(mén)全年工作和費(fèi)用支出的依據(jù)。2.4 季度、月度方案每年3、6、9、12月的25日前，各下屬公司根據(jù)審定的年度方案和實(shí)際情況起草下季度方案，報(bào)集團(tuán)分管管理中心討論、核準(zhǔn)，經(jīng)分管副總裁審定，常務(wù)副總裁批準(zhǔn)后由集團(tuán)下達(dá)執(zhí)行。每月25日前，各下屬公司根據(jù)審定的季度方案和實(shí)際情況起草下月度方案，報(bào)集團(tuán)分管管理中心討論、核準(zhǔn)，經(jīng)分管副總裁審定后由集團(tuán)下達(dá)執(zhí)行。每季度末在集團(tuán)總部召開(kāi)各工程公司領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行董事、總經(jīng)理、分管工程副總經(jīng)理、集團(tuán)總部各中心負(fù)責(zé)人參加的季度工作方案會(huì)，總結(jié)本季度工作方案完成情況，提出存在問(wèn)題及解決方法，討論下季度工作方案，安排下季度重點(diǎn)工作。2.5 周方案集團(tuán)和下屬公司根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和實(shí)

8、際需要，對(duì)重要工作、關(guān)鍵工作可以要求部門(mén)和個(gè)人報(bào)周工作方案，以便監(jiān)控方案執(zhí)行。2.6 個(gè)人方案無(wú)論集團(tuán)總部、還是下屬公司，應(yīng)將方案層層分解，最終落實(shí)到具體崗位和人員。員工根據(jù)所任崗位承當(dāng)?shù)姆桨福朴唫€(gè)人方案，方案包括工作內(nèi)容和階段性目標(biāo)。個(gè)人方案以月度方案為主，可根據(jù)需要制訂年度和周方案，個(gè)人方案由本人起草后，交上級(jí)修改審定，審定后的方案作為個(gè)人工作的依據(jù)。3 方案調(diào)整市場(chǎng)變化、政策調(diào)控、集團(tuán)經(jīng)營(yíng)方案調(diào)整、客戶(hù)要求變化等均可能導(dǎo)致必要的方案調(diào)整，各下屬公司、集團(tuán)各部門(mén)根據(jù)客觀實(shí)際認(rèn)為需要調(diào)整或改變?cè)桨?，向集團(tuán)分管副總裁匯報(bào)，分管副總裁組織相關(guān)人員討論，作出修改或維持原方案的建議，經(jīng)原方案批準(zhǔn)

9、人審批同意后執(zhí)行。每年6月下旬，根據(jù)上半年方案執(zhí)行情況，對(duì)全年方案目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)的修訂，修訂后的年度方案作為下半年月度方案編制和年度方案考核的依據(jù)。4 方案執(zhí)行各下屬公司是執(zhí)行集團(tuán)方案的責(zé)任者，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按集團(tuán)下達(dá)的方案組織各項(xiàng)工作。實(shí)現(xiàn)方案目標(biāo)是集團(tuán)最重要的工作目的，因此，集團(tuán)總部各部門(mén)及其員工的工作準(zhǔn)那么是：為實(shí)現(xiàn)方案目標(biāo)而提供準(zhǔn)確及時(shí)的專(zhuān)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、配合和效勞。各下屬公司在方案執(zhí)行過(guò)程中，對(duì)阻礙方案實(shí)施的問(wèn)題，應(yīng)及時(shí)向集團(tuán)相應(yīng)部門(mén)匯報(bào)，由集團(tuán)分管副總裁牽頭處理，在第一時(shí)間內(nèi)予以解決。5 方案考核每月底，各下屬公司、集團(tuán)各部門(mén)統(tǒng)計(jì)月度、季度和年度方案完成情況，分析未完成方案的原因，填制季

10、度和年度考核表，上報(bào)集團(tuán)總部對(duì)應(yīng)管理中心。集團(tuán)總裁辦組織相關(guān)人員對(duì)各下屬公司和集團(tuán)總部各中心季度和年度方案目標(biāo)完成情況做核實(shí)和考核、評(píng)分，必要時(shí)可到下屬公司和工程現(xiàn)場(chǎng)檢查核實(shí)?？己朔?jǐn)?shù)經(jīng)集團(tuán)常務(wù)副總裁確認(rèn)后，作為評(píng)價(jià)各下屬公司和集團(tuán)總部各中心業(yè)績(jī)的依據(jù)。第4季度考核與年度考核合并進(jìn)行，對(duì)照年度方案目標(biāo)考核，考核結(jié)果作為全年考核成績(jī)。對(duì)下屬公司或集團(tuán)總部各中心的方案考核，按照加權(quán)綜合法計(jì)算考核總分。因客觀原因?qū)е履稠?xiàng)方案無(wú)法完成的考核時(shí)不扣分；有證據(jù)說(shuō)明因其他部門(mén)的配合不力導(dǎo)致某項(xiàng)方案不能完成的可酌情少扣分，并在考核配合不力部門(mén)的方案時(shí)扣除該部門(mén)相應(yīng)分?jǐn)?shù)。對(duì)各類(lèi)下屬公司的考核指標(biāo)設(shè)定、權(quán)重設(shè)置、

11、打分細(xì)那么等將在考核鼓勵(lì)方法和責(zé)任書(shū)中明確。個(gè)人方案考核依據(jù)批準(zhǔn)的個(gè)人方案進(jìn)行，具體考核方法在個(gè)人績(jī)效考核方法中規(guī)定。6 鼓勵(lì)方法為增強(qiáng)集團(tuán)各部門(mén)、下屬公司和員工個(gè)人完成方案的積極性、主動(dòng)性，對(duì)方案完成情況的考核結(jié)果與個(gè)人收入掛鉤，與單位和個(gè)人榮譽(yù)評(píng)選掛鉤。具體掛鉤方法在考核與鼓勵(lì)方法中規(guī)定?？己斯芾碇贫萈LKH002021A1 總那么對(duì)集團(tuán)下達(dá)的工作方案目標(biāo)逐級(jí)分解落實(shí)，按季度和年度進(jìn)行考核，考核結(jié)果與員工個(gè)人收入掛鉤。考核分為三局部：一、集團(tuán)總部對(duì)下屬公司方案完成情況的考核；二、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)集團(tuán)總部各管理中心方案考核；三、上級(jí)對(duì)下級(jí)的個(gè)人工作方案考核?？己斯ぷ鹘M織：由集團(tuán)總裁辦牽頭組織對(duì)下屬

12、公司和集團(tuán)各管理中心的考核；上級(jí)對(duì)下級(jí)的個(gè)人工作方案考核由下屬公司或各管理中心組織，行政部門(mén)統(tǒng)一匯總。2 對(duì)下屬公司的考核2.1 考核指標(biāo)確定每年3、6、9、12月25日前下屬公司向集團(tuán)總部報(bào)送下季度方案，經(jīng)集團(tuán)總部討論、調(diào)整、審定后下達(dá)，作為下季度考核依據(jù)。季度工作方案中包含了考核指標(biāo)內(nèi)容、指標(biāo)目標(biāo)值、指標(biāo)權(quán)重。下年度工作方案在12月10日前報(bào)集團(tuán)總部，集團(tuán)總部召集年度工作方案討論會(huì)，總裁審定后，在12月30日前下達(dá)，同時(shí)，與各工程公司、商業(yè)管理公司、物業(yè)公司、商業(yè)經(jīng)營(yíng)公司、工業(yè)公司、信息業(yè)公司簽訂年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)。2.2 季度考核每季度末，下屬公司統(tǒng)計(jì)本季度方案完成情況報(bào)集團(tuán)對(duì)應(yīng)管理中心

13、。集團(tuán)總裁辦牽頭組織相關(guān)人員到下屬公司或工程現(xiàn)場(chǎng)對(duì)方案完成情況實(shí)地檢查、確認(rèn)。每年4、7、10月15日前分別完成一、二、三季度考核，集團(tuán)總裁辦將考核結(jié)果通知各下屬公司。2.3 年度考核每年第四季度考核與全年方案目標(biāo)考核合并進(jìn)行，考核方式與季度考核相同，考核結(jié)果與年度工作方案責(zé)任書(shū)掛鉤、兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰。2.4 工程開(kāi)發(fā)結(jié)果考核在工程結(jié)束通過(guò)竣工驗(yàn)收、工程移交給物業(yè)或商業(yè)管理公司后一個(gè)月內(nèi)，工程公司應(yīng)當(dāng)對(duì)照工程責(zé)任書(shū)內(nèi)容做出總結(jié)、分析，集團(tuán)總裁辦對(duì)工程做出綜合考核，考核結(jié)果與目標(biāo)責(zé)任書(shū)掛鉤、兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰。3 對(duì)集團(tuán)各管理中心的考核3.1 考核指標(biāo)確定每季度末，集團(tuán)總部各管理中心圍繞下屬公司工作方案，按照各自

14、職責(zé)，編排下季度工作方案，經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)討論、審定后下達(dá)，作為下季度考核依據(jù)。各項(xiàng)方案包含了方案目標(biāo)值完成時(shí)間及程度、方案權(quán)重。下年度方案在12月20日前報(bào)集團(tuán)分管副總裁、常務(wù)副總裁審核，總裁審定后下達(dá)。3.2 季度考核每季度末，各管理中心統(tǒng)計(jì)本季度方案完成情況交集團(tuán)總裁辦，由集團(tuán)總裁辦組織集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)打分和評(píng)定。每年4、7、10月20日前分別完成一、二、三季度考核，集團(tuán)總裁辦將上季度方案考核分?jǐn)?shù)通知各管理中心。3.3 年度考核每年第四季度考核與全年方案目標(biāo)考核合并進(jìn)行，考核方式與季度考核相同，考核結(jié)果與年度工作方案責(zé)任書(shū)掛鉤、兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰。4 對(duì)員工個(gè)人的考核4.1 考核指標(biāo)確定每月底員工個(gè)人根據(jù)部門(mén)工

15、作方案，按照崗位職責(zé)，編排下月度工作方案，經(jīng)上級(jí)審核確認(rèn)后作為下月度考核依據(jù)。方案包括目標(biāo)值完成時(shí)間及程度和權(quán)重?？己酥笜?biāo)的設(shè)置應(yīng)選擇崗位關(guān)鍵和主要指標(biāo)，并且應(yīng)量化；對(duì)從事日常事務(wù)性工作的崗位，如果難于設(shè)定量化指標(biāo)，那么以主要崗位職責(zé)作為考核指標(biāo)。4.2 考核評(píng)分有明確的量化指標(biāo)的，按照實(shí)際完成指標(biāo)與方案指標(biāo)的比值乘以該項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重分得到該指標(biāo)考核分但最高分不超過(guò)權(quán)重分的20%；沒(méi)有明確量化指標(biāo)的，按以下原那么確定分?jǐn)?shù)：1、未能按時(shí)完成工作方案目標(biāo)或未及時(shí)履行職責(zé)造成工作失誤和公司損失的的得零分；2、完成時(shí)間略有推遲、但對(duì)工作未造成影響的，或按時(shí)完成但工作質(zhì)量低于規(guī)定要求的按該項(xiàng)總分值的508

16、5%評(píng)分；3、能按時(shí)完成且工作質(zhì)量到達(dá)要求的按86100%評(píng)分。有客觀原因或經(jīng)同意被取消或推遲的方案子項(xiàng)不參加評(píng)分。個(gè)人考核由本人上級(jí)嚴(yán)格按規(guī)定打分，分?jǐn)?shù)按以下規(guī)定審定后生效：基層員工專(zhuān)員、主管或類(lèi)似崗位由本部門(mén)負(fù)責(zé)人主持工作的副經(jīng)理、經(jīng)理、副總監(jiān)、總監(jiān)、總經(jīng)理助理審定；中層員工副經(jīng)理、經(jīng)理、專(zhuān)業(yè)副總監(jiān)、專(zhuān)業(yè)總監(jiān)、總經(jīng)理助理由副總經(jīng)理總裁辦副主任、財(cái)務(wù)副總監(jiān)和總經(jīng)理總裁辦主任、財(cái)務(wù)總監(jiān)、行政總監(jiān)共同審定；副總經(jīng)理、副總裁助理、總裁助理由分管的副總裁審定，與集團(tuán)總部或上級(jí)部門(mén)簽訂了目標(biāo)責(zé)任書(shū)的單位負(fù)責(zé)人執(zhí)董/總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理、副總經(jīng)理等按目標(biāo)責(zé)任書(shū)規(guī)定的方法考核。4.3 月度考核每月初，員工

17、統(tǒng)計(jì)上月方案完成情況報(bào)上級(jí)，經(jīng)上級(jí)打分和規(guī)定人員審定后，每月10日前由上級(jí)將考核分?jǐn)?shù)通知個(gè)人。各單位文員負(fù)責(zé)員工個(gè)人考核分?jǐn)?shù)的登記、匯總和統(tǒng)一存檔至行政部門(mén)。4.4 季度、年度考核確定了員工季度和年度工作方案目標(biāo)的，季度考核分?jǐn)?shù)和年度考核分?jǐn)?shù)分別按照季度和年度方案目標(biāo)完成情況考評(píng)結(jié)果確定；未確定員工季度和年度工作方案目標(biāo)的，以員工月度考核分?jǐn)?shù)的平均值作為季度和年度考核分?jǐn)?shù)。5 考核結(jié)果對(duì)下屬公司的方案考核按目標(biāo)責(zé)任書(shū)規(guī)定的方案指標(biāo)和權(quán)重進(jìn)行；獎(jiǎng)金按季度考核分?jǐn)?shù)預(yù)發(fā)，按年度考核分?jǐn)?shù)結(jié)算；獎(jiǎng)金與考核分?jǐn)?shù)掛鉤方法在責(zé)任書(shū)中規(guī)定。員工個(gè)人考核分?jǐn)?shù)與獎(jiǎng)金掛鉤方法由各單位自行確定，但不得違背公平、公正和公

18、開(kāi)原那么，同時(shí)不得突破獎(jiǎng)金總額和管理費(fèi)用限額。6 其它認(rèn)為對(duì)其考核分?jǐn)?shù)不公的單位和個(gè)人在接到分?jǐn)?shù)通知后3天內(nèi)向考核部門(mén)、考評(píng)人或核分人提出申訴；逾期不申訴的認(rèn)為接受考核分?jǐn)?shù)。附：1、個(gè)人方案考核表附件1個(gè)人方案考核表管理中心部門(mén)： 崗位： 考核期： 年 月工作方案事項(xiàng)方案完成時(shí)間實(shí)際完成時(shí)間未完成原因權(quán)重總分值自評(píng)分考評(píng)分合 計(jì)方案考核總分值： ，實(shí)際得分： ，折合為100分總分值，考核分?jǐn)?shù)為：被考核人簽名： 考評(píng)人簽名： 核分人簽名：營(yíng)銷(xiāo)招商管理制度PLYX002021A1 營(yíng)銷(xiāo)籌劃推行“全程營(yíng)銷(xiāo)的管理機(jī)制，營(yíng)銷(xiāo)作為開(kāi)發(fā)進(jìn)程的工作主線(xiàn)、實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售和招商方案指標(biāo)是集團(tuán)房地產(chǎn)公司的根本目的，一切工

19、作均要服從營(yíng)銷(xiāo)工作的需要。1.1 工程籌劃 開(kāi)發(fā)決策在選定工程、確定開(kāi)發(fā)策略前，工程籌劃先行，投資開(kāi)展中心總經(jīng)理牽頭做市場(chǎng)調(diào)查和分析評(píng)價(jià)，對(duì)工程所處的市場(chǎng)環(huán)境、周?chē)鷺潜P(pán)的銷(xiāo)售狀況、地區(qū)房市的走勢(shì)、國(guó)家法律法規(guī)的領(lǐng)會(huì)等做出定量分析和定性評(píng)價(jià)，編制市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告、可研報(bào)告和工程開(kāi)發(fā)建議書(shū)，建議書(shū)內(nèi)容包括：市場(chǎng)定位、規(guī)劃方案含業(yè)態(tài)、戶(hù)型規(guī)劃、建筑風(fēng)格等和主要技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、營(yíng)銷(xiāo)招商策略、建設(shè)時(shí)序、資金投入產(chǎn)出平衡、本錢(qián)測(cè)算和效益估算。由集團(tuán)總部決策委員會(huì)集體論證必要時(shí)可邀請(qǐng)集團(tuán)外專(zhuān)業(yè)人士參與，報(bào)總裁審定，作為選定工程和開(kāi)發(fā)方案的依據(jù)。 產(chǎn)品定位投資開(kāi)展中心負(fù)責(zé)工程開(kāi)發(fā)前的市場(chǎng)調(diào)研工作，搜集周?chē)康禺a(chǎn)工程銷(xiāo)售

20、招商信息、地區(qū)開(kāi)發(fā)總量、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品特點(diǎn)、地區(qū)消費(fèi)特征等諸多信息，進(jìn)行綜合分析，提出工程開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品定位議案，經(jīng)集團(tuán)決策委員會(huì)集體論證，總裁批準(zhǔn)后，由技術(shù)研發(fā)中心擬定方案設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)。 營(yíng)銷(xiāo)時(shí)序以總體營(yíng)銷(xiāo)籌劃方案為依據(jù)，執(zhí)行副總裁牽頭，營(yíng)銷(xiāo)管理中心、建設(shè)開(kāi)發(fā)中心、商業(yè)經(jīng)營(yíng)中心、工程公司參與，編制工程總體營(yíng)銷(xiāo)推廣方案，方案內(nèi)容包括：入市時(shí)間和策略、營(yíng)銷(xiāo)主題、推廣訴求點(diǎn)、開(kāi)盤(pán)日期等。經(jīng)常務(wù)副總裁審核、總裁批準(zhǔn)后，下達(dá)執(zhí)行。1.2 營(yíng)銷(xiāo)籌劃 營(yíng)銷(xiāo)方案營(yíng)銷(xiāo)管理中心按照工程開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)定位和總體營(yíng)銷(xiāo)思路，制定營(yíng)銷(xiāo)招商籌劃、推廣草案包括營(yíng)銷(xiāo)招商推廣方式、營(yíng)銷(xiāo)招商主題、價(jià)格策略、推盤(pán)的節(jié)點(diǎn)、銷(xiāo)售招商目標(biāo)、投入產(chǎn)

21、出平衡點(diǎn)、廣告策略、銷(xiāo)售招商賣(mài)點(diǎn)及實(shí)施步驟等，報(bào)執(zhí)行副總裁、常務(wù)副總裁審核、總裁批準(zhǔn)后，下達(dá)執(zhí)行。 階段籌劃根據(jù)工程開(kāi)發(fā)進(jìn)度和銷(xiāo)售招商狀況，營(yíng)銷(xiāo)管理中心和商業(yè)經(jīng)營(yíng)中心在營(yíng)銷(xiāo)招商籌劃、推廣方案的根底上進(jìn)行階段性分解，提供階段性籌劃草案包括媒體報(bào)道、廣告投放、營(yíng)銷(xiāo)招商推廣活動(dòng)等，報(bào)執(zhí)行副總裁、常務(wù)副總裁審核、總裁批準(zhǔn)后，下達(dá)執(zhí)行。 籌劃效果評(píng)估營(yíng)銷(xiāo)管理中心負(fù)責(zé)收集整理所有廣告和宣傳資料含媒體廣告和戶(hù)外廣告的訪客統(tǒng)計(jì)，每月做一次統(tǒng)計(jì)分析，報(bào)執(zhí)行副總裁處；營(yíng)銷(xiāo)管理中心和商業(yè)經(jīng)營(yíng)中心每季度對(duì)營(yíng)銷(xiāo)招商籌劃工作的實(shí)際效果做一次評(píng)估、評(píng)價(jià)和考核，形成效果評(píng)估的書(shū)面報(bào)告，為今后銷(xiāo)售招商決策提供依據(jù)。 營(yíng)銷(xiāo)招商策

22、略調(diào)整在工程開(kāi)發(fā)建設(shè)過(guò)程中，假設(shè)出現(xiàn)國(guó)家政策調(diào)控、市場(chǎng)消費(fèi)需求重大改變等因素導(dǎo)致銷(xiāo)售招商實(shí)際與方案出現(xiàn)較大偏差時(shí)，需要及時(shí)調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)招商策略和價(jià)格策略，議定針對(duì)性營(yíng)銷(xiāo)招商策略含價(jià)格策略，報(bào)執(zhí)行副總裁、常務(wù)副總裁審核、總裁批準(zhǔn)后，下達(dá)執(zhí)行。2 銷(xiāo)售招商管理2.1 銷(xiāo)售招商方案管理 總體銷(xiāo)售招商方案營(yíng)銷(xiāo)管理中心和商業(yè)經(jīng)營(yíng)中心以工程總體營(yíng)銷(xiāo)招商籌劃方案為依據(jù)，編制整個(gè)工程總體銷(xiāo)售招商方案草案包括銷(xiāo)售招商目標(biāo)、資金回籠目標(biāo)、價(jià)格策略、價(jià)格清單、銷(xiāo)售招商節(jié)奏、投入產(chǎn)出平衡、人力資源方案、付款方式等，報(bào)執(zhí)行副總裁、常務(wù)副總裁審核、總裁批準(zhǔn)后，下達(dá)執(zhí)行。 年度銷(xiāo)售招商方案以工程總體銷(xiāo)售招商方案為依據(jù)，營(yíng)銷(xiāo)管理

23、中心和商業(yè)經(jīng)營(yíng)中心起草年度銷(xiāo)售招商方案初稿12月中旬完成，內(nèi)容包括：年度銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售面積、出租合同金額、招商面積、價(jià)格表單、資金回籠方案、銷(xiāo)售套數(shù)等，經(jīng)執(zhí)行副總裁、常務(wù)副總裁審核、總裁批準(zhǔn)后作為全年銷(xiāo)售招商工作的執(zhí)行依據(jù)。年度銷(xiāo)售招商方案在6月底修訂一次，特殊情況經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略調(diào)整，國(guó)家宏觀調(diào)控，市場(chǎng)出現(xiàn)與預(yù)期較大的差異等可即時(shí)修訂，修訂后方案按原方案審批流程審批。 季度、月度銷(xiāo)售招商方案每年3、6、9、12月的25日前，營(yíng)銷(xiāo)管理中心和商業(yè)經(jīng)營(yíng)中心分別組織編制季度銷(xiāo)售方案和季度招商方案包括銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售面積、出租合同金額、招商面積、資金回籠、任務(wù)分解、保證措施等，每月25日前，根據(jù)季度方案編制對(duì)

24、應(yīng)的月度方案，報(bào)執(zhí)行副總裁。執(zhí)行副總裁組織專(zhuān)題討論、核準(zhǔn)季度、月度銷(xiāo)售方案、招商方案，經(jīng)常務(wù)副總裁審批后下達(dá)、執(zhí)行。 銷(xiāo)售招商方案執(zhí)行工程公司是執(zhí)行方案的責(zé)任者，嚴(yán)格按集團(tuán)總部下達(dá)的方案組織銷(xiāo)售招商。在方案執(zhí)行過(guò)程中，對(duì)阻礙方案實(shí)施的問(wèn)題，應(yīng)及時(shí)向集團(tuán)總部匯報(bào)，由執(zhí)行副總裁牽頭處理，在第一時(shí)間內(nèi)予以解決。工程公司逐月統(tǒng)計(jì)銷(xiāo)售招商方案完成情況，按集團(tuán)總部統(tǒng)一制定的統(tǒng)計(jì)表格填報(bào)，在每月底報(bào)營(yíng)銷(xiāo)管理中心、商業(yè)經(jīng)營(yíng)中心。建立銷(xiāo)售、招商管控機(jī)制，對(duì)房源的推出和預(yù)留做精確考慮，對(duì)招商業(yè)態(tài)和商戶(hù)做嚴(yán)格篩選。 銷(xiāo)售招商方案考核工程公司在每月底和每年3、6、9、12月底，對(duì)本月度、季度和年度銷(xiāo)售招商方案完成情況

25、做出統(tǒng)計(jì)和自我評(píng)價(jià)，對(duì)未完成方案的原因做出分析，由營(yíng)銷(xiāo)管理中心和商業(yè)經(jīng)營(yíng)中心按季度、年度考核、評(píng)分，填制考核表，經(jīng)常務(wù)副總裁確認(rèn)，作為評(píng)價(jià)工程公司營(yíng)銷(xiāo)招商工作的依據(jù)。2.2 客服管理工程公司負(fù)責(zé)工程銷(xiāo)售過(guò)程中的客戶(hù)效勞管理；負(fù)責(zé)登記客戶(hù)來(lái)訪信息資料，及購(gòu)房客戶(hù)與租戶(hù)資料管理，建立客戶(hù)數(shù)據(jù)資料庫(kù)，定期至少半年一次分析潛在客戶(hù)和購(gòu)房客戶(hù)租戶(hù)的構(gòu)成及變化趨勢(shì)，為及時(shí)調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)招商方案提供必要的信息支持。營(yíng)銷(xiāo)管理中心負(fù)責(zé)建立客戶(hù)投訴處理制度，明確客戶(hù)投訴的處理責(zé)任、權(quán)限、途徑和要求。工程公司妥善處理每宗客戶(hù)投訴，必須在第一時(shí)間解決客戶(hù)提出的問(wèn)題，塑造公司為用戶(hù)效勞的品牌形象。銷(xiāo)售現(xiàn)場(chǎng)必須在醒目位置標(biāo)明工

26、程公司和集團(tuán)總部的投訴 號(hào)碼，營(yíng)銷(xiāo)管理中心安排專(zhuān)人接聽(tīng)集團(tuán)總部投訴 ，接待到集團(tuán)投訴的客戶(hù)，對(duì)投訴的問(wèn)題進(jìn)行調(diào)查處理和回復(fù)，并追究相應(yīng)單位的責(zé)任。2.3 銷(xiāo)售招商合同管理 銷(xiāo)售招商合同標(biāo)準(zhǔn)版本營(yíng)銷(xiāo)管理中心在國(guó)家規(guī)定的房地產(chǎn)銷(xiāo)售合同范本的根底上，對(duì)補(bǔ)充條款和專(zhuān)項(xiàng)條款制定標(biāo)準(zhǔn)版本，執(zhí)行副總裁牽頭組織工程、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、本錢(qián)、物管等各專(zhuān)業(yè)人員集體論證銷(xiāo)售合同條款，法律條款經(jīng)法務(wù)人員審核，最后經(jīng)常務(wù)副總裁審核、總裁批準(zhǔn)。商業(yè)經(jīng)營(yíng)中心根據(jù)不同業(yè)態(tài)類(lèi)型，制定招商合同標(biāo)準(zhǔn)版本，執(zhí)行副總裁牽頭組織工程、技術(shù)、招商、本錢(qián)、商業(yè)、物管等各專(zhuān)業(yè)人員集體論證招商合同條款，法律條款經(jīng)法務(wù)人員審核，最后經(jīng)常務(wù)副總裁審核、總

27、裁批準(zhǔn)。 每戶(hù)銷(xiāo)售合同和每單招商合同根據(jù)公司批準(zhǔn)的銷(xiāo)售合同標(biāo)準(zhǔn)版本，與客戶(hù)簽訂每戶(hù)銷(xiāo)售合同。每戶(hù)銷(xiāo)售合同的單價(jià)、總價(jià)、優(yōu)惠幅度，付款方式等均需工程公司財(cái)務(wù)部門(mén)審核確認(rèn)，超出普通優(yōu)惠條件的折扣需要有授權(quán)人批準(zhǔn)。每單招商合同按照授權(quán)權(quán)限，報(bào)授權(quán)人批準(zhǔn)方可簽訂。2.4 解押工程公司營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)定期將需要解押的房源匯總后向財(cái)務(wù)部門(mén)通報(bào)，后者在規(guī)定工作日內(nèi)辦理完解押手續(xù)，并即時(shí)通知營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)根據(jù)銷(xiāo)售招商方案，每月25日前向財(cái)務(wù)部門(mén)報(bào)告下月解押資金方案。2.5 回款回款是營(yíng)銷(xiāo)的最終目標(biāo)和衡量銷(xiāo)售招商業(yè)績(jī)的最重要指標(biāo)，因此必須想盡方法促進(jìn)回款。工程公司營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)每月制訂詳細(xì)的回款方案并落實(shí)到個(gè)人，作為考核

28、銷(xiāo)售人員業(yè)績(jī)的主要指標(biāo)。財(cái)務(wù)部門(mén)必須盡最大努力盡快辦好解押手續(xù)，銷(xiāo)售人員應(yīng)立即通知已到約定簽約時(shí)間的客戶(hù)前來(lái)交款及簽約。工程公司營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)緊密配合，將按揭辦理情況和下款情況及時(shí)相互通報(bào)，財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)催促銀行按揭款到位。對(duì)欠款客戶(hù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)并及時(shí)提醒催促，對(duì)催告三次仍不交款的客戶(hù)可采取法律手段進(jìn)行追款。2.6 更名、轉(zhuǎn)讓、換房和退房 更名、轉(zhuǎn)讓對(duì)業(yè)主在簽訂正式銷(xiāo)售合同時(shí)要求變更業(yè)主名字的實(shí)行嚴(yán)格控制；原那么上不允許更換業(yè)主合同前轉(zhuǎn)讓?zhuān)厥馇闆r由工程公司執(zhí)董/總經(jīng)理說(shuō)明情由，報(bào)常務(wù)副總裁審批。 換房買(mǎi)受人欲換購(gòu)比原購(gòu)房屋總價(jià)高的房屋，經(jīng)工程公司執(zhí)董/總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)批準(zhǔn)后實(shí)施，同時(shí)工程公司收

29、取合同總價(jià)的1%的手續(xù)費(fèi)。買(mǎi)受人欲換購(gòu)比原購(gòu)房屋總價(jià)低的房屋，原那么上不允許；特殊情況由工程公司執(zhí)董/總經(jīng)理說(shuō)明情由，報(bào)集團(tuán)常務(wù)副總裁批準(zhǔn)前方可辦理，同時(shí)工程公司收取合同總價(jià)的1%的手續(xù)費(fèi)集團(tuán)常務(wù)副總裁批準(zhǔn)不收取的除外。 退房退房一律按協(xié)議或合同約定的違約處分處理，個(gè)別特殊情況需要退還定金、購(gòu)房款或不收違約金的須由工程公司執(zhí)董/總經(jīng)理說(shuō)明情況，報(bào)常務(wù)副總裁批準(zhǔn)。 處分在更名、轉(zhuǎn)讓、換房、退房中有炒房行為和為己謀利的本集團(tuán)員工，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，立即辭退。集團(tuán)設(shè)立專(zhuān)門(mén)舉報(bào) 在銷(xiāo)售和辦公現(xiàn)場(chǎng)醒目位置公布，嚴(yán)禁以各種方式炒賣(mài)樓盤(pán)、轉(zhuǎn)租商鋪、敲詐勒索業(yè)主等損害集團(tuán)的行為，一經(jīng)查實(shí)，立即辭退當(dāng)事人并處分工程公司

30、營(yíng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人。3 營(yíng)銷(xiāo)本錢(qián)3.1 營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算確實(shí)定和管理營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算分成三類(lèi)：推廣預(yù)算、銷(xiāo)售預(yù)算和招商預(yù)算，推廣預(yù)算以工程的規(guī)模和地區(qū)特點(diǎn)為依據(jù)，確定整個(gè)工程營(yíng)銷(xiāo)推廣預(yù)算限額，執(zhí)行副總裁、常務(wù)副總裁審核、總裁批準(zhǔn)。銷(xiāo)售預(yù)算控制在銷(xiāo)售額的1%以?xún)?nèi)，招商預(yù)算按招商難度確定，以單位招商面積費(fèi)用做限額控制，原那么上不超過(guò)50元/m2。推廣和銷(xiāo)售預(yù)算總額不得超過(guò)銷(xiāo)售額的2%。工程公司以工程年度營(yíng)銷(xiāo)支出方案為依據(jù)，編制季度和月度推廣預(yù)算和銷(xiāo)售、招商費(fèi)用支出方案，每月25日?qǐng)?bào)集團(tuán)總部批準(zhǔn)后執(zhí)行。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)中心每月末統(tǒng)計(jì)分析實(shí)際營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用支出情況，以季度為單位對(duì)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用做總量平衡。3.2 營(yíng)銷(xiāo)本錢(qián)控制 宣傳推廣費(fèi)用控

31、制工程公司要嚴(yán)格遵循“公開(kāi)詢(xún)價(jià)、招標(biāo)評(píng)標(biāo)、集體論證的工作準(zhǔn)那么選定廣告推廣單位、確定合同價(jià)款，宣傳推廣費(fèi)用的支付要嚴(yán)格執(zhí)行審核程序。集團(tuán)總部按季度考核并審計(jì)推廣預(yù)算執(zhí)行情況和實(shí)際宣傳推廣效果。 銷(xiāo)售招商本錢(qián)控制工程公司應(yīng)當(dāng)編制詳細(xì)的銷(xiāo)售、招商本錢(qián)執(zhí)行方案，及時(shí)調(diào)整銷(xiāo)售招商人員的數(shù)量和工資水平、控制日常銷(xiāo)售、招商工作的其它開(kāi)支，按月統(tǒng)計(jì)分析銷(xiāo)售、招商的實(shí)際本錢(qián)支出，報(bào)營(yíng)銷(xiāo)管理中心和商業(yè)經(jīng)營(yíng)中心審議、平衡，接受集團(tuán)總部的考核和審計(jì)。技術(shù)管理制度PLJS002021A1 設(shè)計(jì)管理1.1 規(guī)劃方案 設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)集團(tuán)總部技術(shù)研發(fā)中心以開(kāi)發(fā)策略、總體開(kāi)發(fā)方案、營(yíng)銷(xiāo)方案等開(kāi)發(fā)決策結(jié)論為依據(jù)，技術(shù)研發(fā)中心總經(jīng)理

32、牽頭組織相關(guān)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員、相關(guān)專(zhuān)業(yè)造價(jià)工程師、營(yíng)銷(xiāo)管理中心、商業(yè)經(jīng)營(yíng)中心等相關(guān)人員聯(lián)席會(huì)議，集中討論、統(tǒng)一意見(jiàn)，撰寫(xiě)規(guī)劃方案設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)，報(bào)執(zhí)行副總裁、常務(wù)副總裁審核，總裁批準(zhǔn)。本錢(qián)控制中心按招標(biāo)工作程序組織委托方案設(shè)計(jì)。 規(guī)劃方案評(píng)審規(guī)劃方案完成后，技術(shù)研發(fā)中心各專(zhuān)業(yè)負(fù)責(zé)人、營(yíng)銷(xiāo)管理中心、商業(yè)經(jīng)營(yíng)中心、工程公司相關(guān)人員都應(yīng)認(rèn)真審閱圖紙、提出書(shū)面修改意見(jiàn)，由技術(shù)研發(fā)中心總經(jīng)理牽頭組織專(zhuān)題技術(shù)評(píng)審會(huì)議，集中各方意見(jiàn)，提出書(shū)面調(diào)整意見(jiàn)書(shū)，報(bào)執(zhí)行副總裁、常務(wù)副總裁審核，總裁批準(zhǔn)。通過(guò)以上工作程序，減少規(guī)劃方案修改的隨機(jī)性和個(gè)人因素。對(duì)修改后的方案假設(shè)需要再次論證因規(guī)劃報(bào)批或市場(chǎng)變化、調(diào)整開(kāi)發(fā)思路等因素

33、帶來(lái)的調(diào)整繼續(xù)執(zhí)行以上工作程序。 規(guī)劃方案的審定規(guī)劃方案的最終審定需經(jīng)相關(guān)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員、相關(guān)專(zhuān)業(yè)造價(jià)工程師、營(yíng)銷(xiāo)管理中心、商業(yè)經(jīng)營(yíng)中心、工程公司相關(guān)人員聯(lián)席會(huì)議通過(guò)、執(zhí)行副總裁、常務(wù)副總裁審核，總裁批準(zhǔn)。1.2 初步設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)內(nèi)容初步設(shè)計(jì)工作原那么上繼續(xù)委托規(guī)劃方案設(shè)計(jì)單位，假設(shè)因特殊原因，可以另行委托。加強(qiáng)初步設(shè)計(jì)的管理，真正發(fā)揮初步設(shè)計(jì)的作用，對(duì)初步設(shè)計(jì)的內(nèi)容要求如下：嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)關(guān)于初步設(shè)計(jì)的深度要求，除此之外，要編制詳盡、可行的工程概算書(shū)，對(duì)各專(zhuān)業(yè)本錢(qián)限額指標(biāo)提出建議。初步設(shè)計(jì)的評(píng)審和審定仍執(zhí)行規(guī)劃方案的工作程序由常務(wù)副總裁審批。 技術(shù)銜接初步設(shè)計(jì)作為施工圖設(shè)計(jì)的依據(jù)，必須對(duì)施

34、工圖設(shè)計(jì)單位做技術(shù)交底和日常工作銜接。由技術(shù)研發(fā)中心總經(jīng)理牽頭，組織初步設(shè)計(jì)單位和施工圖設(shè)計(jì)單位召開(kāi)專(zhuān)題技術(shù)銜接和交底工作會(huì)議，形成初步設(shè)計(jì)交底會(huì)議紀(jì)要，作為施工圖設(shè)計(jì)的指導(dǎo)性文件。1.3 施工圖設(shè)計(jì) 限額設(shè)計(jì)嚴(yán)格執(zhí)行施工圖限額設(shè)計(jì)制度，在施工圖設(shè)計(jì)招標(biāo)前，集團(tuán)本錢(qián)控制中心和技術(shù)研發(fā)中心均要收集、整理、分析各專(zhuān)業(yè)本錢(qián)限額數(shù)據(jù)，由相關(guān)專(zhuān)業(yè)造價(jià)工程師和相關(guān)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員專(zhuān)題討論，對(duì)各專(zhuān)業(yè)限額指標(biāo)、對(duì)工程建設(shè)過(guò)程中設(shè)計(jì)變更的限額、對(duì)總本錢(qián)的限額確定指標(biāo)，經(jīng)執(zhí)行副總裁、常務(wù)副總裁審核，總裁批準(zhǔn)后才能組織施工圖設(shè)計(jì)招標(biāo)工作。施工圖設(shè)計(jì)單位在完成設(shè)計(jì)的同時(shí)應(yīng)提交工程預(yù)算書(shū)，經(jīng)集團(tuán)本錢(qián)控制中心審核后才能支付其

35、后的設(shè)計(jì)費(fèi)。 圖紙會(huì)審建立施工圖紙內(nèi)部會(huì)審制度，施工圖完成后，工程公司總工程師組織本公司、技術(shù)研發(fā)中心的技術(shù)、工程管理和造價(jià)人員營(yíng)銷(xiāo)管理中心、商業(yè)經(jīng)營(yíng)中心相關(guān)人員可根據(jù)需要參與審閱施工圖紙，限定時(shí)間提出書(shū)面意見(jiàn)，然后召集相關(guān)人員集中會(huì)審、統(tǒng)一意見(jiàn)，減少施工期間的設(shè)計(jì)變更和造價(jià)的不確定因素。內(nèi)部會(huì)審?fù)瓿珊蟛拍芙M織設(shè)計(jì)單位、施工單位和監(jiān)理單位的圖紙會(huì)審和技術(shù)交底工作。 設(shè)計(jì)管理在工程建設(shè)期間，對(duì)設(shè)計(jì)變更和工程簽證，要嚴(yán)格執(zhí)行限額比例，逐月匯總、分析和報(bào)告每月5日前匯總上月設(shè)計(jì)變更和工程簽證上報(bào)集團(tuán)本錢(qián)控制中心。工程竣工后，匯總分析設(shè)計(jì)變更和工程簽證，提交給施工圖設(shè)計(jì)單位，作為支付施工圖設(shè)計(jì)費(fèi)尾款的

36、依據(jù)。2 施工管理2.1 技術(shù)交底 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)在初步設(shè)計(jì)階段，確定工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，各專(zhuān)業(yè)的材料、設(shè)備技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與工程總的品質(zhì)定位相協(xié)調(diào)，落實(shí)在施工圖設(shè)計(jì)中，在施工期間如果沒(méi)有重大市場(chǎng)變化或經(jīng)營(yíng)決策的調(diào)整，嚴(yán)禁改變各專(zhuān)業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；在開(kāi)工前和施工期間集團(tuán)技術(shù)研發(fā)中心負(fù)責(zé)將采用的專(zhuān)業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、材料設(shè)備技術(shù)性能、建筑立面效果、裝飾效果和景觀效果等向工程公司的總工程師和工程管理人員進(jìn)行技術(shù)交底。 技術(shù)交底工程施工前，工程公司總工程師要組織集團(tuán)技術(shù)研發(fā)中心和設(shè)計(jì)單位的技術(shù)人員按專(zhuān)業(yè)、按階段對(duì)工程公司工程管理人員、本錢(qián)管理人員、材料設(shè)備采購(gòu)人員做技術(shù)交底工作，形成書(shū)面技術(shù)交底紀(jì)要，作為今后招標(biāo)和采購(gòu)的依據(jù)，原那么

37、上禁止施工期間的中途變更。對(duì)重要施工工藝、重要設(shè)備安裝等關(guān)鍵工作，工程公司總工程師要組織專(zhuān)題施工工藝交底，形成書(shū)面技術(shù)交底紀(jì)要。2.2 技術(shù)方案 施工技術(shù)方案論證施工過(guò)程中的重大施工技術(shù)方案與措施需經(jīng)集體論證。論證由工程公司提出，集團(tuán)技術(shù)研發(fā)中心組織集團(tuán)總部、工程公司、施工單位、監(jiān)理單位和設(shè)計(jì)單位相關(guān)技術(shù)人員必要時(shí)可邀請(qǐng)有關(guān)專(zhuān)家參加，對(duì)技術(shù)方案措施的平安性、經(jīng)濟(jì)性、實(shí)用性進(jìn)行評(píng)審，未經(jīng)評(píng)審的重大技術(shù)方案措施不得在施工中采用工程搶險(xiǎn)等緊急狀態(tài)下的技術(shù)方案、措施除外。 設(shè)計(jì)變更管理在施工過(guò)程中，設(shè)計(jì)變更應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵守各項(xiàng)設(shè)計(jì)變更的限額比例，設(shè)計(jì)變更的審批權(quán)限和程序：變更提出部門(mén)闡述變更的必要性，技術(shù)

38、部門(mén)審核變更的必要性，本錢(qián)部門(mén)估算設(shè)計(jì)變更導(dǎo)致的本錢(qián)增減額，限額內(nèi)的變更由工程公司總工程師、本錢(qián)總監(jiān)審核，執(zhí)董/總經(jīng)理審批但涉及外立面改變、業(yè)態(tài)或戶(hù)型調(diào)整、材料設(shè)備檔次改變的設(shè)計(jì)變更須報(bào)集團(tuán)總部批準(zhǔn)，否那么報(bào)集團(tuán)總部批準(zhǔn)。涉及到建筑效果、景觀效果、重要設(shè)備功能的設(shè)計(jì)變更應(yīng)由相關(guān)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和相關(guān)專(zhuān)業(yè)造價(jià)工程師專(zhuān)題評(píng)審；營(yíng)銷(xiāo)管理中心和商業(yè)經(jīng)營(yíng)中心對(duì)客戶(hù)提出的設(shè)計(jì)變更須做專(zhuān)題論證，提出書(shū)面意見(jiàn)。本錢(qián)管理制度PLCB002021A1 事前確定1.1 概算編審在工程開(kāi)始前，由集團(tuán)分管副總裁組織各單位、部門(mén)完成工程可行性研究，對(duì)工程進(jìn)行定位并測(cè)算本錢(qián)效益。根據(jù)集團(tuán)批準(zhǔn)的工程可行性研究報(bào)告，集團(tuán)本錢(qián)控制中

39、心編制工程完全本錢(qián)方案，包括土地獲取本錢(qián)含拆遷本錢(qián)、工程建設(shè)本錢(qián)、管理本錢(qián)、營(yíng)銷(xiāo)本錢(qián)、財(cái)務(wù)本錢(qián)等，并預(yù)留一定比例不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)用。該本錢(qián)方案經(jīng)集團(tuán)總裁批準(zhǔn)后作為工程本錢(qián)控制依據(jù)和考核根據(jù)。在工程開(kāi)工前，由集團(tuán)執(zhí)行副總裁牽頭，組織集團(tuán)本錢(qián)控制中心、財(cái)務(wù)管理中心、工程公司共同編制工程概算，概算的立項(xiàng)要詳盡，表達(dá)概算的三要素：“分工程、分專(zhuān)業(yè)、按時(shí)間，工程建設(shè)的所有內(nèi)容都應(yīng)當(dāng)有單項(xiàng)總額控制、都要有出處。概算編制完成后，由集團(tuán)執(zhí)行副總裁核準(zhǔn)、常務(wù)副總裁審核、總裁批準(zhǔn)后下發(fā)各工程公司執(zhí)董/總經(jīng)理和集團(tuán)本錢(qián)控制中心貫徹落實(shí)，同時(shí)交給審計(jì)人員監(jiān)督執(zhí)行。在工程建設(shè)過(guò)程中，所有工程費(fèi)用的支出都要有概算比照，按年、季

40、、月核實(shí)概算的實(shí)際執(zhí)行情況。1.2 限額設(shè)計(jì)定期分析已完工程的本錢(qián)指標(biāo)，收集整理建筑行業(yè)的同類(lèi)工程的本錢(qián)資料，建立本錢(qián)信息庫(kù)，及時(shí)測(cè)定本錢(qián)限額指標(biāo)。限額設(shè)計(jì)指標(biāo)由集團(tuán)技術(shù)研發(fā)中心和本錢(qián)控制中心共同商議，經(jīng)執(zhí)行副總裁、常務(wù)副總裁審定、總裁批準(zhǔn)后才能委托設(shè)計(jì)。1.3 限額施工采取限額施工招標(biāo)的方式，由投標(biāo)單位按照限額調(diào)整、優(yōu)化施工圖設(shè)計(jì)，經(jīng)技術(shù)評(píng)審后，擇優(yōu)選定中標(biāo)施工單位。施工單位按自己優(yōu)化后的施工圖進(jìn)行清單報(bào)價(jià)。在施工中，嚴(yán)格執(zhí)行我們確定的限額施工指標(biāo)，假設(shè)超過(guò)限額施工指標(biāo)，由施工單位自負(fù)。把工程本錢(qián)控制的責(zé)任落實(shí)到施工單位身上。2 過(guò)程控制2.1 設(shè)計(jì)變更建立施工圖“集中內(nèi)審制度，開(kāi)工前，工程

41、公司牽頭組織集中審圖，并要求施工單位認(rèn)真做圖紙會(huì)審準(zhǔn)備，對(duì)施工單位的審圖責(zé)任在施工合同中做專(zhuān)項(xiàng)約定，對(duì)設(shè)計(jì)單位出圖質(zhì)量在設(shè)計(jì)合同中也要做專(zhuān)項(xiàng)約定，減少施工期間的設(shè)計(jì)變更，開(kāi)工前應(yīng)當(dāng)明確建筑內(nèi)外裝修做法和材料設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)，減少“邊施工邊修改的現(xiàn)象。對(duì)設(shè)計(jì)變更的限額由集團(tuán)總部根據(jù)不同物業(yè)類(lèi)型和其他影響因素在與工程所簽訂的責(zé)任書(shū)中明確，或以發(fā)文形式明確。工程公司每月5日前匯總上月設(shè)計(jì)變更，報(bào)集團(tuán)本錢(qián)控制中心備案。2.2 工程簽證一切變更都是通過(guò)工程簽證表達(dá)的，嚴(yán)格控制工程簽證行為，實(shí)行“先批后簽制度。未事先按程序得到授權(quán)人審批同意的簽證一律不予認(rèn)可搶險(xiǎn)、救災(zāi)等緊急情況下的工程簽證可在征得審批人同意后補(bǔ)辦

42、簽證審批單。工程簽證須要求施工單位月初匯總報(bào)送上月簽證，逾期做自動(dòng)放棄處理。工程公司每月5日前匯總上月工程簽證，報(bào)集團(tuán)本錢(qián)控制中心備案。工程簽證在限額指標(biāo)內(nèi)消化。零星工程通過(guò)工程簽證解決，今后逐步減少并杜絕。2.3 材料設(shè)備本錢(qián)控制材料設(shè)備價(jià)格嚴(yán)格控制在施工圖預(yù)算價(jià)格內(nèi)，假設(shè)超出施工預(yù)算指標(biāo)，首先考慮如何替換或變更。對(duì)甲供材料設(shè)備通過(guò)招標(biāo)和監(jiān)測(cè)市場(chǎng)價(jià)格等方法降低采購(gòu)價(jià)格，在材料設(shè)備供給合同和建筑施工合同中均須明確有關(guān)施工配合事宜特別是配合費(fèi)用的承當(dāng)方和結(jié)算方法，減少扯皮、杜絕本錢(qián)失控現(xiàn)象。對(duì)甲控乙供材料，在施工合同中應(yīng)明確指定材料設(shè)備品牌和價(jià)格范圍；具體詢(xún)價(jià)那么由本錢(qián)部門(mén)牽頭，組織不少于兩個(gè)部

43、門(mén)的至少三人共同進(jìn)行；詢(xún)價(jià)結(jié)果應(yīng)該與施工單位協(xié)商，取得對(duì)方認(rèn)可。建立健全統(tǒng)計(jì)分析制度，材料設(shè)備管理人員要按年、季、月匯總分析材料設(shè)備采購(gòu)的執(zhí)行情況，與概、預(yù)算做比照分析，使材料設(shè)備采購(gòu)工作時(shí)刻控制在事前限定的概預(yù)算之內(nèi)；各單項(xiàng)工作完工、整個(gè)工程竣工后及時(shí)匯總材料設(shè)備執(zhí)行結(jié)果，與總本錢(qián)方案做出比照分析。2.4 非工程本錢(qián)控制對(duì)營(yíng)銷(xiāo)本錢(qián)、管理本錢(qián)、財(cái)務(wù)本錢(qián)、商業(yè)運(yùn)營(yíng)本錢(qián)、人力本錢(qián)等，每季和年終由財(cái)務(wù)管理中心將實(shí)際發(fā)生額與方案額做比照分析，并預(yù)測(cè)本錢(qián)變化情況，及時(shí)提醒相關(guān)單位和部門(mén)采取降低本錢(qián)措施。3 最終審定3.1 工程結(jié)算未突破概算或限額指標(biāo)的工程結(jié)算由工程公司負(fù)責(zé)，本錢(qián)控制中心對(duì)結(jié)算做抽查，抽

44、查結(jié)果與工程公司結(jié)算相差3%以上的工程公司必須作出解釋?zhuān)檎以?，追究?zé)任。工程公司與施工單位做結(jié)算的初步洽談，對(duì)洽談中有爭(zhēng)議很大的問(wèn)題可反應(yīng)到集團(tuán)總部，由集團(tuán)執(zhí)行副總裁負(fù)責(zé)與施工單位最終洽談、確定；經(jīng)集團(tuán)常務(wù)副總裁確認(rèn)、總裁批準(zhǔn)后進(jìn)入最后結(jié)算。3.2 工程概算比照及結(jié)算審計(jì)工程結(jié)算數(shù)確定后，由工程公司做概算和結(jié)算的比照，對(duì)超出概算的原因做出分析、報(bào)集團(tuán)總部，接受集團(tuán)總部的考核和審計(jì)。對(duì)集團(tuán)總部提出的審計(jì)疑問(wèn)做出書(shū)面解答，著重今后的改正措施?？己私Y(jié)果和審計(jì)結(jié)論記入工程公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員業(yè)績(jī)檔案，作為年終考核、工程后考核實(shí)施獎(jiǎng)罰的依據(jù)。3.3 工程決算及審計(jì)在工程工程結(jié)算全部或根本完成后，對(duì)工程進(jìn)

45、行決算，對(duì)工程收益和本錢(qián)進(jìn)行確認(rèn)未出售或未出租局部收益進(jìn)行預(yù)估或做資產(chǎn)入賬，少局部未結(jié)算的費(fèi)用進(jìn)行預(yù)估，并與工程可研報(bào)告、完全本錢(qián)方案、概算、預(yù)算分別進(jìn)行分析比照，分析其偏差和偏差產(chǎn)生原因，指出本錢(qián)控制的成功經(jīng)驗(yàn)和缺乏之處，形成工程決算報(bào)告，交集團(tuán)本錢(qián)控制中心、監(jiān)審部、執(zhí)行副總裁、常務(wù)副總裁審核，總裁審批，審批后的決算報(bào)告作為考核相關(guān)責(zé)任人業(yè)績(jī)和實(shí)施獎(jiǎng)罰的依據(jù)。4 方案外本錢(qián)管理本錢(qián)管理是企業(yè)管理永恒的主題，而概、預(yù)算管理作為企業(yè)管理的核心內(nèi)容，其管理深度和廣度是無(wú)止境的，在實(shí)際工作中仍會(huì)有方案外開(kāi)支發(fā)生，對(duì)方案外發(fā)生的本錢(qián)，按以下規(guī)定管理。4.1 專(zhuān)題報(bào)告制度對(duì)一切方案外本錢(qián)開(kāi)支，各公司在實(shí)

46、施前，應(yīng)向所屬集團(tuán)管理中心專(zhuān)題報(bào)告，說(shuō)明原因，并附預(yù)算和開(kāi)支方案，經(jīng)所屬集團(tuán)管理中心和財(cái)務(wù)管理中心核準(zhǔn)，由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后才能實(shí)施。集團(tuán)總部各部門(mén)對(duì)方案外開(kāi)支也需要向財(cái)務(wù)管理中心和常務(wù)副總裁專(zhuān)題報(bào)告，經(jīng)批準(zhǔn)前方可實(shí)施。4.2 單獨(dú)立項(xiàng)制度對(duì)各公司方案外本錢(qián)開(kāi)支和預(yù)算外支出，所屬集團(tuán)管理中心應(yīng)單獨(dú)統(tǒng)計(jì)、逐月匯總分析，并及時(shí)修正和調(diào)整概算和預(yù)算。調(diào)整原那么：總概算或預(yù)算數(shù)不變，只對(duì)概算或預(yù)算構(gòu)成的子工程重新調(diào)整，經(jīng)分管副總裁、常務(wù)副總裁審定、報(bào)總裁批準(zhǔn)，作為考核和審計(jì)的依據(jù)。招標(biāo)與合同管理制度PLHT002021A1 工作職責(zé)1.1 招標(biāo)管理委員會(huì)制訂招標(biāo)各項(xiàng)規(guī)章制度，經(jīng)總裁批準(zhǔn)后發(fā)布執(zhí)行。對(duì)重大招

47、標(biāo)超500萬(wàn)的招標(biāo)和戰(zhàn)略招標(biāo)確定招標(biāo)方式、邀標(biāo)單位、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格策略、談判策略、評(píng)標(biāo)原那么和標(biāo)準(zhǔn)，決定中標(biāo)單位或戰(zhàn)略合作單位。招標(biāo)管理委員會(huì)下設(shè)三個(gè)評(píng)審組：1、招標(biāo)技術(shù)評(píng)審組。固定成員包括集團(tuán)執(zhí)行副總裁、技術(shù)研發(fā)中心總經(jīng)理、總建筑師、結(jié)構(gòu)總工程師、設(shè)備總工程師、環(huán)境總設(shè)計(jì)師、建設(shè)開(kāi)發(fā)中心總經(jīng)理、質(zhì)監(jiān)部經(jīng)理。負(fù)責(zé)確定招標(biāo)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)審技術(shù)標(biāo)、參與合同技術(shù)條款談判。不同專(zhuān)業(yè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)確定和技術(shù)標(biāo)評(píng)審，由招標(biāo)技術(shù)評(píng)審組對(duì)應(yīng)的專(zhuān)業(yè)總工具體負(fù)責(zé)，并可由招標(biāo)技術(shù)評(píng)審組根據(jù)需要指定非評(píng)審組成員的相關(guān)專(zhuān)業(yè)工程師參與包括聘請(qǐng)集團(tuán)外專(zhuān)業(yè)人士。2、招標(biāo)商務(wù)評(píng)審組。固定成員包括本錢(qián)控制中心總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)

48、，非固定成員根據(jù)需要指定包括相關(guān)造價(jià)工程師和采購(gòu)工程師。招標(biāo)商務(wù)評(píng)審組負(fù)責(zé)確定工程招標(biāo)計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)底、評(píng)審商務(wù)標(biāo)、參與合同商務(wù)談判。3、合同評(píng)審組。固定成員包括本錢(qián)控制中心總經(jīng)理、副總經(jīng)理、法務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)，非固定成員根據(jù)不同業(yè)務(wù)合同指定包括相關(guān)造價(jià)工程師、采購(gòu)工程師、相關(guān)部門(mén)專(zhuān)業(yè)人員。合同評(píng)審組分工負(fù)責(zé)審查合同條款：專(zhuān)業(yè)人員負(fù)責(zé)審查技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，造價(jià)人員負(fù)責(zé)審查計(jì)價(jià)方式、工程量、工程合同價(jià)格，采購(gòu)人員負(fù)責(zé)審查材料設(shè)備價(jià)格，工程管理人員負(fù)責(zé)審查工程進(jìn)度、施工組織管理、工程驗(yàn)收交付、工程質(zhì)量保證措施，財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)審查付款方式、稅務(wù)處理，法務(wù)人員負(fù)責(zé)審查條款的法律效力與防范法律風(fēng)險(xiǎn)。1.2 本錢(qián)控制

49、中心本錢(qián)控制中心作為招標(biāo)管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的職能部門(mén)，負(fù)責(zé)以下工作：制訂招標(biāo)采購(gòu)制度流程，劃分集團(tuán)總部和下屬公司招標(biāo)采購(gòu)范圍，招標(biāo)采購(gòu)信息管理，合格供方評(píng)價(jià)與管理，集團(tuán)戰(zhàn)略招標(biāo)采購(gòu)組織，檢查監(jiān)督各公司招標(biāo)采購(gòu)工作。1.3 集團(tuán)總部其它部門(mén)根據(jù)各自職能對(duì)招標(biāo)工作給予支持、協(xié)助和配合。1.4 下屬公司負(fù)責(zé)集團(tuán)總部授權(quán)的招標(biāo)采購(gòu)和合同洽談工作，按集團(tuán)總部要求提供招標(biāo)采購(gòu)、合同洽談協(xié)助和配合。根據(jù)工程進(jìn)度和工作方案及時(shí)制定和提交招標(biāo)采購(gòu)方案。2 招標(biāo)工作組織2.1 招標(biāo)文件和合同文本本錢(qián)控制中心負(fù)責(zé)統(tǒng)一編制各類(lèi)招標(biāo)文件和合同的標(biāo)準(zhǔn)版本，并組織相關(guān)部門(mén)專(zhuān)業(yè)人員進(jìn)行審查修改，定期更新。根據(jù)每次招標(biāo)的具體條件

50、和要求，對(duì)招標(biāo)文件標(biāo)準(zhǔn)版本進(jìn)行補(bǔ)充、調(diào)整形成招標(biāo)文件，經(jīng)招標(biāo)技術(shù)評(píng)審組會(huì)簽后發(fā)布。合同文本也在標(biāo)準(zhǔn)版本的根底上形成，由合同評(píng)審組會(huì)簽后，與對(duì)方洽談簽訂。2.2 投標(biāo)單位實(shí)行邀請(qǐng)招標(biāo)，邀標(biāo)單位的考察、篩選，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)的招標(biāo)采購(gòu)由本錢(qián)控制中心牽頭組織，其他部門(mén)或下屬公司參與、配合；下屬公司負(fù)責(zé)的招標(biāo)采購(gòu)由下屬公司牽頭組織。優(yōu)先從合格供方名錄選擇投標(biāo)單位，合格供方名錄中沒(méi)有或數(shù)量缺乏時(shí)，才可通過(guò)其它途徑選擇投標(biāo)單位。公開(kāi)招標(biāo)的預(yù)選投標(biāo)單位應(yīng)不少于五家，邀請(qǐng)招標(biāo)的預(yù)選單位一般不少于三家，特殊情況下可以是兩家。2.3 招標(biāo)過(guò)程控制2 發(fā)標(biāo)由集團(tuán)總部組織的招標(biāo)，招標(biāo)文件由本錢(qián)控制中心或其授權(quán)單位部門(mén)統(tǒng)一

51、保管、發(fā)放和收取；現(xiàn)場(chǎng)勘察和答疑由本錢(qián)控制中心負(fù)責(zé)組織，其他部門(mén)和下屬公司視實(shí)際需要安排人員配合。各公司負(fù)責(zé)的招標(biāo)由各公司負(fù)責(zé)標(biāo)書(shū)的保管、發(fā)放和收取并組織現(xiàn)場(chǎng)勘察和招標(biāo)答疑?，F(xiàn)場(chǎng)勘察、招標(biāo)答疑要做好記錄工作，該記錄將作為招標(biāo)文件的附件一并發(fā)給投標(biāo)單位。2 開(kāi)標(biāo)本錢(qián)控制中心和各公司分別組織集團(tuán)負(fù)責(zé)的招標(biāo)及各公司負(fù)責(zé)的招標(biāo)的開(kāi)標(biāo)工作，現(xiàn)場(chǎng)拆封，該過(guò)程和內(nèi)容需作好記錄，參加開(kāi)標(biāo)的全體人員不得少于三人簽字確認(rèn)；開(kāi)標(biāo)后，本錢(qián)控制中心和各公司分別對(duì)所負(fù)責(zé)的招標(biāo)牽頭組織相關(guān)人員做標(biāo)書(shū)分析。2 評(píng)標(biāo)、定標(biāo)嚴(yán)格執(zhí)行“公開(kāi)詢(xún)價(jià)、集體論證的原那么，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)的招標(biāo)：招標(biāo)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)重大招標(biāo)的評(píng)標(biāo)工作，本錢(qián)控制中

52、心負(fù)責(zé)一般招標(biāo)的評(píng)標(biāo)工作；招標(biāo)技術(shù)評(píng)審組和商務(wù)評(píng)審組分別負(fù)責(zé)技術(shù)標(biāo)和商務(wù)標(biāo)評(píng)審，招標(biāo)管理委員會(huì)或本錢(qián)控制中心按照事先確定的評(píng)標(biāo)原那么和方法，綜合技術(shù)標(biāo)和商務(wù)標(biāo)評(píng)審結(jié)果，確定中標(biāo)單位或議標(biāo)單位，經(jīng)常務(wù)副總裁或總裁批準(zhǔn)重大招標(biāo)后進(jìn)行商務(wù)談判和合同簽訂。各公司負(fù)責(zé)的招標(biāo)：工程類(lèi)勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理、材料設(shè)備招標(biāo)由本錢(qián)總監(jiān)組織評(píng)標(biāo)工作，非工程類(lèi)招標(biāo)由財(cái)務(wù)總監(jiān)組織評(píng)標(biāo)工作；執(zhí)董/總經(jīng)理、分管工程副總經(jīng)理、總工程師、本錢(qián)總監(jiān)和財(cái)務(wù)總監(jiān)共同確定工程類(lèi)招標(biāo)中標(biāo)單位并進(jìn)行商務(wù)談判和合同簽訂，執(zhí)董/總經(jīng)理、分管副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)共同確定非工程類(lèi)招標(biāo)中標(biāo)單位并進(jìn)行商務(wù)談判和合同簽訂。3 信息系統(tǒng)管理3.1 供方合

53、格評(píng)定本錢(qián)控制中心負(fù)責(zé)收集合格供方信息和資料，進(jìn)行分類(lèi)整理，建立供方信息數(shù)據(jù)庫(kù)；負(fù)責(zé)供方的合格評(píng)定，各公司和集團(tuán)總部其它部門(mén)配合本錢(qián)控制中心進(jìn)行合格供方評(píng)定。3.2 供方的監(jiān)督評(píng)估各公司和集團(tuán)總部業(yè)務(wù)部門(mén)必須對(duì)合格供方的履約表現(xiàn)進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)督和評(píng)價(jià)，做好供方的履約評(píng)估記錄，并提出相應(yīng)建議繼續(xù)成為合格供方、需根據(jù)改良結(jié)果斷定能否繼續(xù)成為合格供方、取消合格供方資格，每季度一次向本錢(qián)控制中心報(bào)備合格供方、中標(biāo)單位或直接委托單位的履約情況。3.3 市場(chǎng)價(jià)格信息管理本錢(qián)控制中心對(duì)建筑安裝材料設(shè)備應(yīng)建立市場(chǎng)價(jià)格信息庫(kù)，分門(mén)別類(lèi)建立價(jià)格信息分析、匯總系統(tǒng)，隨時(shí)掌握價(jià)格走勢(shì)，定期分析、整理價(jià)格信息。3.4 建

54、立健全統(tǒng)計(jì)分析制度本錢(qián)控制中心和各公司材料設(shè)備采購(gòu)人員要按年、季、月匯總分析材料設(shè)備實(shí)際采購(gòu)價(jià)款，送交預(yù)算人員做比照分析，使材料設(shè)備采購(gòu)工作時(shí)刻控制在事前限定的概預(yù)算之內(nèi)，定期接受集團(tuán)監(jiān)審部的核實(shí)和審計(jì)。4 合同管理4.1 合同辦理1、合同經(jīng)辦人負(fù)責(zé)對(duì)合同審定單主要內(nèi)容的填寫(xiě)，除合同價(jià)款及付款方式必須準(zhǔn)確填寫(xiě)外，對(duì)某些重要合同的訂立的目的或背景、涉及的某些重要談判結(jié)果必須填寫(xiě)清楚，必要時(shí)應(yīng)將相關(guān)內(nèi)容的復(fù)印件附在合同審定單后。經(jīng)辦人應(yīng)該對(duì)自己所填寫(xiě)內(nèi)容簽字確認(rèn)。2、合同初稿由經(jīng)辦人或文員負(fù)責(zé)遞交各相關(guān)人員會(huì)簽，經(jīng)辦人有義務(wù)對(duì)會(huì)簽人員的疑問(wèn)予以解答說(shuō)明。3、合同初稿會(huì)簽完畢，經(jīng)辦人應(yīng)對(duì)會(huì)簽意見(jiàn)進(jìn)行

55、匯總，如某些會(huì)簽意見(jiàn)不正確應(yīng)及時(shí)與相關(guān)會(huì)簽人員溝通解決，解決不了向上級(jí)匯報(bào)再做處理。最后，經(jīng)辦人應(yīng)將正確的意見(jiàn)納入合同文本，并在合同會(huì)簽表上簽字以示對(duì)會(huì)簽意見(jiàn)已做修改，不能修改的局部應(yīng)做出說(shuō)明。4、經(jīng)辦人拿到正式定稿的合同后復(fù)印規(guī)定的份數(shù)，先在合同上加蓋集團(tuán)或下屬各公司騎縫章，然后交對(duì)方簽字蓋章，最后由集團(tuán)或下屬各公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽字后蓋章、交對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)部門(mén)執(zhí)行經(jīng)辦人對(duì)最后蓋章的合同內(nèi)容與正式定稿的合同內(nèi)容負(fù)責(zé)審核，內(nèi)容應(yīng)保持完全一致。5、經(jīng)辦人應(yīng)將最后正式定稿的合同的電子文本交合同管理人員存檔。6、完成審批的合同，原那么上由訂立合同的公司執(zhí)董/總經(jīng)理代表我方在合同上簽字，與集團(tuán)訂立的合同由常務(wù)副總裁重大