學(xué)習(xí)情境5國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略

1、學(xué)習(xí)情境學(xué)習(xí)情境5 國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)v【知識(shí)目標(biāo)】【知識(shí)目標(biāo)】v掌握國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入模式及適用情況v掌握企業(yè)國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略v【能力目標(biāo)】【能力目標(biāo)】v能結(jié)合實(shí)際背景資料，為企業(yè)選擇進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的模式，并為企業(yè)制定合適的國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，用以指導(dǎo)企業(yè)國(guó)際營(yíng)銷實(shí)踐。開篇案例：“東藝鞋業(yè)”出國(guó)經(jīng)營(yíng)“三級(jí)跳”v分析提示：東藝公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的“三級(jí)跳”經(jīng)歷了外銷、自營(yíng)出口、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的階段。經(jīng)營(yíng)方式上，東藝公司抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)使產(chǎn)品批量進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了低成本進(jìn)入；利用各國(guó)的政策，采用靈活多樣的經(jīng)營(yíng)方式，實(shí)現(xiàn)了國(guó)際市場(chǎng)低成本擴(kuò)張；運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等現(xiàn)代

2、化手段促進(jìn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。各種經(jīng)營(yíng)方式各有優(yōu)勢(shì)。5.1 國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略v5.1.1 國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的內(nèi)涵 國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略是指企業(yè)管理者在其經(jīng)營(yíng)理念的指導(dǎo)下，為了完成企業(yè)使命、實(shí)現(xiàn)企業(yè)國(guó)際營(yíng)銷目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)實(shí)力，對(duì)企業(yè)在較長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)的國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷發(fā)展的總體設(shè)想與規(guī)劃、v5.1.2國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略管理國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略管理過程分為四個(gè)階段1.營(yíng)銷戰(zhàn)略分析2.營(yíng)銷戰(zhàn)略形成3.營(yíng)銷戰(zhàn)略實(shí)施4.營(yíng)銷戰(zhàn)略控制5.2國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略v5.2.1 國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略的內(nèi)涵 國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略也稱為國(guó)際市場(chǎng)開拓戰(zhàn)略，是企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)選擇的基礎(chǔ)上，對(duì)進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)的目的、目標(biāo)、資源與模式等所

3、進(jìn)行的綜合性的規(guī)劃，目的在于引領(lǐng)企業(yè)有效地開展國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)和保持在國(guó)際目標(biāo)上的持續(xù)發(fā)展。1.出口進(jìn)入方式出口進(jìn)入方式v出口可分為間接出口和直接出口兩種方式。v（1）.間接出口 間接出口是指企業(yè)使用本國(guó)的中間商來從事產(chǎn)品的出口。通過間接出口，企業(yè)可以在不增加固定資產(chǎn)投資的前提下開始出口產(chǎn)品，開業(yè)費(fèi)用低，風(fēng)險(xiǎn)小，而且不影響目前的銷售利潤(rùn)。況且，企業(yè)可借助此方式，逐步積累經(jīng)驗(yàn)，為以后轉(zhuǎn)化為直接出口奠定基礎(chǔ)。v（2）.直接出口 直接出口是指不使用本國(guó)中間商，但可以使用目標(biāo)國(guó)家的中間商來從事產(chǎn)品的出口。在直接出口方式下，企業(yè)的一系列重要活動(dòng)都是由自身完成的，這些活動(dòng)包括：調(diào)查目標(biāo)市場(chǎng)，尋找買主，聯(lián)系

4、分銷商，準(zhǔn)備海關(guān)文件，安排運(yùn)輸與保險(xiǎn)等。直接出口使企業(yè)部分或全部控制外國(guó)營(yíng)銷規(guī)劃；可以從目標(biāo)市場(chǎng)快捷地獲取更多的信息，并針對(duì)市場(chǎng)需求制定及修正營(yíng)銷規(guī)劃。2.合同進(jìn)入方式合同進(jìn)入方式v合同進(jìn)入方式是國(guó)際化企業(yè)與目標(biāo)國(guó)家的法人單位之間長(zhǎng)期的非股權(quán)聯(lián)系，前者向后者轉(zhuǎn)讓技術(shù)或技能。v （1）.許可證貿(mào)易 國(guó)際營(yíng)銷活動(dòng)的深入發(fā)展使得許可證已成為一種被廣泛采用的進(jìn)入方式。在許可證進(jìn)入方式下，企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)向一外國(guó)法人單位(如企業(yè))轉(zhuǎn)讓其工業(yè)產(chǎn)權(quán)，如專利、商標(biāo)、產(chǎn)品配方、公司名稱或其他有價(jià)值的無形資產(chǎn)的使用權(quán)，獲得提成費(fèi)用或其他補(bǔ)償。許可證合同的核心就是無形資產(chǎn)使用權(quán)的轉(zhuǎn)移。許可證進(jìn)入方式是一種低成本的進(jìn)

5、入方式。 v許可證模式同時(shí)也有許多的不利方面。企業(yè)不一定擁有外國(guó)客戶感興趣的技術(shù)、商標(biāo)、訣竅及公司名稱，因而無法采用此模式。同時(shí)，這種模式限制了企業(yè)對(duì)國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)容量的充分利用；它有可能將接受許可的一方培養(yǎng)成強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；許可方有可能失去對(duì)國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)的營(yíng)銷規(guī)劃和方案的控制；甚至還有可能因?yàn)闄?quán)利、義務(wù)問題陷入糾紛、訴訟。鑒于許可證進(jìn)入模式存在的這些弊端，企業(yè)在簽訂許可證合同時(shí)應(yīng)明確規(guī)定雙方的權(quán)利和義務(wù)條款， 以保護(hù)自身的利益。v（2）特許經(jīng)營(yíng) 這種方式是指企業(yè)(許可方)將商業(yè)制度及其他產(chǎn)權(quán)諸如專利、商標(biāo)、 包裝、產(chǎn)品配方、公司名稱、技術(shù)訣竅和管理服務(wù)等無形資產(chǎn)許可給獨(dú)立的企業(yè)或個(gè)人(特許方)

6、。被特許方用特許方的無形資產(chǎn)投入經(jīng)營(yíng)，遵循特許方制定的方針和程序。作為回報(bào)，被特許方除向特許方支付初始費(fèi)用以外，還定期按照銷售額一定的比例支付報(bào)酬。v在這種模式下，特許方不需太多的資源支出便可快速進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)并獲得可觀的收益，而且它對(duì)被特許方的經(jīng)營(yíng)具有一定的控制權(quán)。它有權(quán)檢查被特許方各方面的經(jīng)營(yíng)。如果被特許方未能達(dá)到協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)和銷售量或損其產(chǎn)品形象時(shí)，特許方有權(quán)終止合同。另外，這種方式的政治風(fēng)險(xiǎn)較小，且可充分發(fā)揮被特許方的積極性，因而它是廣受歡迎的一種方式。特許進(jìn)入方式的缺點(diǎn)是：特許方的盈利有限；特許方很難保證被特許方按合同所約定的質(zhì)量來提供產(chǎn)品和服務(wù)，這使得特許方很難在各個(gè)市場(chǎng)上保證一致的品質(zhì)

7、形象；把被特許方培養(yǎng)成自己未來強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。v(3)管理合同v這種方式是指管理公司以合同形式承擔(dān)另一公司的一部分或全部管理任務(wù)，以提取管理費(fèi)、一部分利潤(rùn)或以某一特定價(jià)格購(gòu)買該公司的股票作為報(bào)酬。這種模式可以保證企業(yè)在合營(yíng)企業(yè)中的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)。v管理合同進(jìn)入方式具有許多優(yōu)點(diǎn)，企業(yè)可以利用管理技巧而不發(fā)生現(xiàn)金流出來獲取收入，還可以通過管理活動(dòng)與目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)的企業(yè)和政府發(fā)生接觸，為未來的營(yíng)銷活動(dòng)提供機(jī)會(huì)。但這種方式的主要缺點(diǎn)是具有階段性，即一旦合同中約定的任務(wù)完成，企業(yè)就必須離開東道國(guó)，除非又有新的管理合同簽訂。v（4）合同制造v 合同制造進(jìn)入方式是指企業(yè)向外國(guó)企業(yè)提供零部件由其組裝，或向外國(guó)企業(yè)提供

8、詳細(xì)的規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)由其仿制，由企業(yè)自身保留營(yíng)銷責(zé)任的一種方式。v利用合同制造方式，企業(yè)將生產(chǎn)的工作與責(zé)任轉(zhuǎn)移給了合同的對(duì)方，以將精力集中在營(yíng)銷上，因而是一種有效的擴(kuò)展國(guó)際市場(chǎng)方式。但這種模式同時(shí)存在如下缺點(diǎn)：一是有可能把合作伙伴培養(yǎng)成潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，二是有可能失去對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)過程的控制，三是有可能因?yàn)閷?duì)方的延期交貨導(dǎo)致本企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)無法按計(jì)劃進(jìn)行。 v（5）交鑰匙合同v 這種方式是指企業(yè)通過與外國(guó)企業(yè)簽訂合同并完成某一大型項(xiàng)目，然后將該項(xiàng)目交付給對(duì)方的方式進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)。企業(yè)的責(zé)任一般包括項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、建造，在交付項(xiàng)目之后提供服務(wù)，如提供管理和培訓(xùn)工人，為對(duì)方經(jīng)營(yíng)該項(xiàng)目作準(zhǔn)備。交鑰匙合同除了發(fā)生在企業(yè)

9、之間外，許多是就某些大型公共基礎(chǔ)設(shè)施如醫(yī)院、公路、碼頭等與外國(guó)政府簽訂的。v交鑰匙進(jìn)入方式最具吸引力之處在于，它所簽訂的合同往往是大型的長(zhǎng)期項(xiàng)目，且利潤(rùn)頗豐。但正是由于其長(zhǎng)期性，也就使得這類項(xiàng)目的不確定性因素增加，如遭遇政治風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)企業(yè)來說，預(yù)期外國(guó)政府的變化對(duì)項(xiàng)目結(jié)果的影響往往是很困難的。 3.投資進(jìn)入方式投資進(jìn)入方式v對(duì)外投資可分為合資經(jīng)營(yíng)和獨(dú)資經(jīng)營(yíng)兩種形式。v（1）.國(guó)外合資經(jīng)營(yíng) 它是指與目標(biāo)國(guó)家的企業(yè)聯(lián)合投資，共同經(jīng)營(yíng)，共同分享股權(quán)及管理權(quán)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)合投資方式可以是外國(guó)公司收購(gòu)當(dāng)?shù)氐牟糠止蓹?quán)，或當(dāng)?shù)毓举?gòu)買外國(guó)公司在當(dāng)?shù)氐墓蓹?quán)。也可以雙方共同出資建立一個(gè)新的企業(yè)，共享資源，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)

10、，按比例分配利潤(rùn)。v合資經(jīng)營(yíng)的好處是：投資者可以利用合作伙伴的專門技能和當(dāng)?shù)氐姆咒N網(wǎng)絡(luò)，從而有利于開拓國(guó)際市場(chǎng)；同時(shí)還有利于獲取當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)信息，以對(duì)市場(chǎng)變化作出迅速靈活的反應(yīng)；當(dāng)?shù)卣子诮邮芎蜌g迎這種模式，因?yàn)樗梢允箹|道國(guó)政府在保持主權(quán)的條件下發(fā)展經(jīng)濟(jì)。但這種模式也存在弊端，例如雙方常會(huì)就投資決策、市場(chǎng)營(yíng)銷和財(cái)務(wù)控制等問題發(fā)生爭(zhēng)端，有礙于跨國(guó)公司執(zhí)行全球統(tǒng)一協(xié)調(diào)戰(zhàn)略。v（2）國(guó)外獨(dú)資經(jīng)營(yíng) 這是指企業(yè)獨(dú)自到目標(biāo)國(guó)家去投資建廠，進(jìn)行產(chǎn)銷活動(dòng)。獨(dú)資經(jīng)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)不一定是100%的公司所有權(quán)，主要是擁有完全的管理權(quán)與控制權(quán)，一般只需擁有90%左右的產(chǎn)權(quán)便可以。獨(dú)資經(jīng)營(yíng)的方式可以是單純的裝配，也可以是復(fù)

11、雜的制造活動(dòng)。其組建方式可以是收買當(dāng)?shù)毓荆部梢允侵苯咏ㄐ聫Sv獨(dú)資經(jīng)營(yíng)的好處是：企業(yè)可以完全控制整個(gè)管理與銷售，經(jīng)營(yíng)利益完全歸其支配；企業(yè)可以根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)特點(diǎn)調(diào)整營(yíng)銷策略，創(chuàng)造營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)；可以同當(dāng)?shù)刂虚g商發(fā)生直接聯(lián)系， 爭(zhēng)取它們的支持與合作；可降低在目標(biāo)國(guó)家的產(chǎn)品成本，降低產(chǎn)品價(jià)格，增加利潤(rùn)。其主要缺陷是：投入資金多，可能遇到較大的政治與經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，如貨幣貶值、外匯管制、政府沒收等。5.3 國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略v5.3.1國(guó)際目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)涵 國(guó)際目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略是國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基本內(nèi)容之一，是由現(xiàn)有產(chǎn)品和相關(guān)市場(chǎng)組合而產(chǎn)生的，發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客群或新的地域市場(chǎng)，從

12、而擴(kuò)大市場(chǎng)范圍、增加市場(chǎng)銷售量、提高市場(chǎng)份額，加強(qiáng)企業(yè)國(guó)際營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，具有長(zhǎng)期性、全局性、指導(dǎo)性、可調(diào)整性等特點(diǎn)。v5.3.2國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略分析v在企業(yè)國(guó)際營(yíng)銷決策中，一般有四種發(fā)展戰(zhàn)略v1.穩(wěn)定戰(zhàn)略v2成長(zhǎng)戰(zhàn)略 （1）密集型增長(zhǎng)戰(zhàn)略.市場(chǎng)滲透， 即采取各種促銷手段，擴(kuò)大老產(chǎn)品在原有市場(chǎng)上的銷售量，提高市場(chǎng)占有率。市場(chǎng)滲透最典型的特征，就是在產(chǎn)品市場(chǎng)壽命周期的各階段變換營(yíng)銷組合，以保持老顧客、爭(zhēng)取新顧客。市場(chǎng)開發(fā)， 即以老產(chǎn)品去開拓新市場(chǎng)，從而增加產(chǎn)品銷售量。例如美國(guó)的可口可樂、百事可樂，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)均選擇廣州開放區(qū)為突破口，在那兒取得成功，造成聲勢(shì)后，再逐漸向內(nèi)地和北方延伸，最終行

13、銷全國(guó)市場(chǎng)。產(chǎn)品開發(fā)，與前兩者不同的是，產(chǎn)品開發(fā)策略是以新產(chǎn)品去鞏固老市場(chǎng)，其方式，一是對(duì)老產(chǎn)品進(jìn)行更新?lián)Q代，滿足消費(fèi)者日益發(fā)展的需求，如日本電器80年代初向我國(guó)推進(jìn)黑白電視機(jī)獲得很大成功，然后又推出彩電，90年代又不斷推出換代新產(chǎn)品如平面直角帶遙控的，帶錄相機(jī)的，帶卡拉OK 裝置的，不斷引起消費(fèi)者新的需求，從而牢固地鞏固了陣地；二是開發(fā)全新產(chǎn)品，激起消費(fèi)者新的需求。v（2）一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略 水平一體化，也稱橫向一體化，即企業(yè)通過購(gòu)買或者兼并同行業(yè)中的企業(yè)，或者與國(guó)內(nèi)和國(guó)際其他同類企業(yè)合資生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)?？v向一體化，又稱為垂直一體化，指企業(yè)將生產(chǎn)與原料供應(yīng)，或者生產(chǎn)與產(chǎn)品銷售聯(lián)合在一起的戰(zhàn)略形式，是將

14、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)向后擴(kuò)展到原材料或向前擴(kuò)展到銷售終端的一種戰(zhàn)略體系。v （3）多角化增長(zhǎng)戰(zhàn)略 亦稱“市場(chǎng)多元化策略”，是一種利用多向發(fā)展的新產(chǎn)品，開拓多個(gè)新市場(chǎng)的策略，企業(yè)采用多角化策略的目的是：通過開發(fā)新產(chǎn)品與開拓新市場(chǎng)相結(jié)合的手段。涉足多個(gè)行業(yè)，占領(lǐng)多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，增加企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，其具體策略包括：同心多角化。即開發(fā)與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品原理相同，工藝相近，結(jié)構(gòu)相似，但不屬于同一個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域的新產(chǎn)品策略，例如汽車廠生產(chǎn)拖拉機(jī)、柴油機(jī)等。水平多角化，也叫橫向多角化。即開發(fā)與本企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品同屬一個(gè)產(chǎn)品大類，但花色、品種、規(guī)格、用途、質(zhì)量等不相同的產(chǎn)品策略，如汽車廠在生產(chǎn)大卡車的基礎(chǔ)上生產(chǎn)輕型卡

15、車、客積兩用車、小轎車等。縱向多角化。即開發(fā)與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品同屬一個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域、但屬不同生產(chǎn)階段的新產(chǎn)品策略，例如某汽車廠不僅生產(chǎn)汽車整車的主件，還生產(chǎn)傳動(dòng)器、輪胎等零部件，并提供維修服務(wù)。復(fù)合多角化。即開發(fā)與現(xiàn)有產(chǎn)品的產(chǎn)品領(lǐng)域，生產(chǎn)工藝、銷售條件等毫無聯(lián)系的新產(chǎn)品；如汽車廠生產(chǎn)電子計(jì)算機(jī)、冰箱、服裝等。v3.緊縮戰(zhàn)略 緊縮戰(zhàn)略又稱負(fù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略，是指縮小企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模從而縮小市場(chǎng)的一種戰(zhàn)略。v4淘汰戰(zhàn)略 淘汰戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)從現(xiàn)有市場(chǎng)退出的一種營(yíng)銷戰(zhàn)略，通常有零時(shí)性淘汰、轉(zhuǎn)移性淘汰，徹底性淘汰三種方式。 5.4 國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略v5.4.1 國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 1.低成本戰(zhàn)略 2.

16、差異化戰(zhàn)略 3.集中化戰(zhàn)略v5.4.2國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位戰(zhàn)略1.市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者是指同行業(yè)實(shí)力最強(qiáng)、在相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)中占有最大市場(chǎng)份額、居于同行業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)，并在新產(chǎn)品開發(fā)、價(jià)格變動(dòng)、分銷覆蓋與促銷強(qiáng)度方面等方面支配與領(lǐng)導(dǎo)其他企業(yè)。 為了保持市場(chǎng)統(tǒng)治地位，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采取以下戰(zhàn)略：（1）擴(kuò)大總市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)需求總量。（2）保持現(xiàn)有市場(chǎng)份額（3）擴(kuò)大市場(chǎng)份額v2.市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略 市場(chǎng)挑戰(zhàn)者是指在市場(chǎng)上僅次于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，憑其規(guī)模與實(shí)力隨時(shí)可以向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者或其他企業(yè)發(fā)起攻擊的企業(yè)，以?shī)Z取更迭市場(chǎng)份額。市場(chǎng)領(lǐng)者采取策略：（1）確定戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象攻擊市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者攻擊與自身實(shí)力相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)

17、攻擊實(shí)力較弱的企業(yè)（2）選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略正面進(jìn)攻側(cè)翼進(jìn)攻包圍進(jìn)攻迂回進(jìn)攻游擊進(jìn)攻 v3.市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略 市場(chǎng)追隨者是指安于次要市場(chǎng)地位現(xiàn)狀，維持現(xiàn)有市場(chǎng)份額，避免與其他企業(yè)尤其是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的正面持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)，而寧愿緊隨其后或采取互不干涉戰(zhàn)略以維持共處局面的企業(yè)。 市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略： （1）緊密跟隨戰(zhàn)略 （2）距離跟隨戰(zhàn)略 （3）有選擇跟隨戰(zhàn)略v4.市場(chǎng)補(bǔ)闕者戰(zhàn)略 v5.4.3 國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟1.國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的內(nèi)涵 國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟又稱跨國(guó)戰(zhàn)略或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)同盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提高競(jìng)爭(zhēng)力及擴(kuò)大國(guó)際市場(chǎng)的共同目標(biāo)而制定的雙邊或多邊的長(zhǎng)期或短期合作協(xié)議。2.國(guó)際聯(lián)盟的產(chǎn)生戰(zhàn)略聯(lián)盟是從20世紀(jì)8

18、0年代中后期開始大量出現(xiàn)。 v3.國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式一是根據(jù)參入企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，劃分為：技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟、市場(chǎng)營(yíng)銷與服務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟。二是根據(jù)參與企業(yè)所處地域以及合作網(wǎng)絡(luò)形式，劃分為：?jiǎn)芜厬?zhàn)略聯(lián)盟、多邊戰(zhàn)略聯(lián)盟三是根據(jù)合作參與國(guó)的不同發(fā)展程度和區(qū)域，可劃分為：互補(bǔ)型戰(zhàn)略聯(lián)盟、授受型戰(zhàn)略聯(lián)盟。四是根據(jù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的組成方式，劃分為：股權(quán)性戰(zhàn)略聯(lián)盟、非股權(quán)性戰(zhàn)略聯(lián)盟。v4.國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的運(yùn)作與管理 戰(zhàn)略聯(lián)盟管理應(yīng)集中在以下幾個(gè)方面：一是戰(zhàn)略聯(lián)盟必須基于戰(zhàn)略伙伴的共同需要，這是國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的基礎(chǔ)。二是建立合適的組織機(jī)構(gòu)。三是保護(hù)聯(lián)盟各方面的技術(shù)資產(chǎn)。四是進(jìn)行規(guī)范、有效地國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)調(diào)管理。五是尊重、溝通、協(xié)調(diào)戰(zhàn)略伙伴間的文化差異，堅(jiān)持在競(jìng)爭(zhēng)中合作，開創(chuàng)新的企業(yè)文化。六是發(fā)展多方位的聯(lián)盟合作關(guān)系。情景5小結(jié) 國(guó)際營(yíng)銷環(huán)境的復(fù)雜性，需要跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)從戰(zhàn)略高度與全局角度對(duì)企業(yè)較長(zhǎng)時(shí)期的國(guó)際營(yíng)銷活動(dòng)制定總體構(gòu)想與策劃。本章主要介紹了企業(yè)進(jìn)入國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略、國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。實(shí)訓(xùn)v【實(shí)訓(xùn)名稱】 案例分析：TCL的國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略v【實(shí)訓(xùn)目的】1.了解企