博弈觀下的供應鏈企業(yè)決策分析

1、摘要供應鏈企業(yè)之間是既合作又競爭的關系，企業(yè)既要保證自身利益不受侵犯，又要實現(xiàn)供應鏈績效最優(yōu)， 使得企業(yè)決策變得非常復雜。 本文圍繞供應鏈企業(yè)的合作關系問題展開研究分析。本文主要是在博弈理論的框架內，通過建立博弈模型，分析企業(yè)如何在合作狀態(tài)下實現(xiàn)雙贏，以及如何維持這種長期的合作關系，文章分為以下幾個部分。第一章首先介紹了供應鏈的基本概念，特征，結構模式，國內外的研究概況。第二章介紹了博弈論方面的基本知識，包括博弈論的基本概念、分類，并介紹了本文將要用到的博弈的均衡。第三章和第四章是本文的重點。第三章介紹了供應鏈企業(yè)合作關系的動態(tài)性，分析影響供應鏈企業(yè)合作關系穩(wěn)定性的企業(yè)行為， 進行行為特征的博

2、弈分析，得到企業(yè)行為的演化規(guī)律，在此基礎上進一步分析了懲罰機制下企業(yè)行為演化。本文第四章研究企業(yè)的合作關系的穩(wěn)定性的基礎， 建立了供應鏈內部的利潤分配模型，研究中間產品的定價。 在此價值分配模型基礎上， 建立了制造商與零售商之間合作廣告的博弈模型， 進一步分析在制造商和零售商合作廣告博弈時的最優(yōu)定價和利潤分配因子， 對企業(yè)的合作決策進行動態(tài)分析， 最后指出了企業(yè)通過長期合作以達到“雙贏一目標的可行性第五章對本文進行了總結，并闡述了本文的不足之處。關鍵字：博弈；決策分析；供應鏈管理第一章引言在經(jīng)濟全球化的今天，合作與競爭已經(jīng)成為大勢所趨，對于企業(yè)來說更是如此。早在 80年代后期，“縱向一體化 &

3、quot; 管理模式已在企業(yè)的經(jīng)營中暴露出種種弊端：不考慮企業(yè)生產系統(tǒng)以外的因素對企業(yè)競爭力的影響， 只考慮其自身的生產過程，企業(yè)的基本活動，產、供、銷各自為政、相互脫節(jié)，同時信息系統(tǒng)落后，系統(tǒng)的協(xié)調性差，無法建立有效的市場響應、客戶服務的評價標準和激勵機制，此外將與供應商、 經(jīng)銷商之間的關系看成是對立的關系， 往往從短期利益出發(fā)挑起供應商之間的價格競爭、 失去了供應商的信任與合作基礎。 正是由于這些弊端，使得傳統(tǒng)企業(yè)內部的交易成本遠遠超出其外部價格的調節(jié)費用， 喪失其應有的競爭力。隨后應運而生了適應時代的“橫向一體化 " 思想，數(shù)即利用企業(yè)外部資源快速響應市場需求，本企業(yè)只抓最核心

4、的東西：產品方向和市場。至于生產，只抓關鍵零部件的制造， 甚至全部委托其他企業(yè)加工。 這種思想形成了一條從供應商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業(yè)的“鏈 " 。由于相鄰節(jié)點企業(yè)表現(xiàn)出一種需求與供應的關系，當把所有相鄰企業(yè)依此連接起來， 便形成了供應鏈 (Supply Chain) 。1。1供應鏈的概念早期的觀點認為供應鏈是制造企業(yè)中的一個內部過程， 它是指將采購的原材料和零部件，通過生產轉換和銷售等活動傳遞到用戶的一個過程。 這種傳統(tǒng)的供應鏈概念局限于企業(yè)的內部操作， 注重企業(yè)自身利益目標。 后來的供應鏈概念注意了與其他企業(yè)的聯(lián)系， 注意了供應鏈的外部環(huán)境， 認為它是一個通過該鏈環(huán)中不

5、同企業(yè)的制造、 組裝、分銷、零售等過程將原材料轉換成產品到最終用戶的轉換過程，是更大范圍、更為系統(tǒng)的概念圓在供應鏈的發(fā)展存在多種定義，舉出其中一些定義，如下。全球供應鏈論壇：供應鏈是為消費者帶來有價值的產品、服務以及信息，從源頭供應商到最終消費者的集成業(yè)務流程。國際咨詢公司 ARC：供應鏈管理應包括以下六大應用功能：需求管理 ( 預測和協(xié)作工具 ) 、供應鏈計劃 ( 多工廠計劃 ) 、生產計劃、生產調度、配送計劃、運輸計劃。新型的供應鏈管理借助于 Intemet 使這個“供應群 " 能夠實現(xiàn)大規(guī)模的協(xié)作，成為企業(yè)降低成本、提高經(jīng)營效率的關鍵。美國資源管理協(xié)會：供應鏈指一個整體的網(wǎng)絡用

6、來傳送產品和服務，從原材料開始直到最終客戶 ( 消費者 ) ，藉由一個設計好的信息流、 物流和現(xiàn)金流來完成。國家標準物流術語：供應鏈的定義是利用計算機網(wǎng)絡技術全面規(guī)劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等并進行計劃、組織、協(xié)調和控制。清華大學現(xiàn)代管理研究中心：供應鏈是相互間通過提供原材料、零部件、產品、服務的廠家、供應商、零售商等組成的網(wǎng)絡。新模式電子周刊：供應鏈管理將企業(yè)內部經(jīng)營所有的業(yè)務單元如訂單、采購、庫存、計劃、生產、質量、運輸、市場、銷售、服務等業(yè)務以及相應的財務活動、人事管理均納入一條供應鏈內進行統(tǒng)籌管理。中華企業(yè)管理發(fā)展中心：所謂供應鏈(supplychain) 是指提供產品與服

7、務給客戶之產業(yè)上、下游廠商所形成之系統(tǒng)。IBM公司：借助信息技術和電子商務，將供應鏈上業(yè)務合作的業(yè)務流程相互集成，從而有效地管理從原材料采購、產品制造、分銷，到交付給最終用戶的全過程。在提高客戶滿意度的同時，降低成本、提高企業(yè)效率。國通供應鏈管理有限公司：供應鏈就是基于最終客戶需求，對圍繞提供某種共同產品或服務的相關企業(yè)的信息資源，以基于 Interact技術的軟件產品為工具進行管理，從而實現(xiàn)整個渠道商業(yè)流程優(yōu)化的一個平臺?？梢院喕癁椋?供應鏈管理是企業(yè)實現(xiàn)整個渠道商業(yè)流程優(yōu)化的一個平臺。哈理森 (Harrison) ：供應鏈是執(zhí)行采購原材料、將它們轉換為中間產品和成品、并且將成品銷售到用戶的

8、功能網(wǎng)。邁克爾·波特：供應鏈為一系列連續(xù)完成的活動，是原材料轉換成一系列最終產品并不斷實現(xiàn)價值增值的過程。道格拉斯· M·蘭博特：供應鏈管理是包括從最終用戶一直到初始供應商 2的向客戶提供增值產品、服務和信息商務過程一體化。12供應鏈特征 3供應鏈是一個網(wǎng)鏈結構， 由圍繞核心企業(yè)的供應商、 供應商的供應商和用戶、用戶的用戶組成。 一個企業(yè)是一個節(jié)點， 節(jié)點企業(yè)和節(jié)點企業(yè)之間是種需求與供應關系。供應鏈主要具有以下特征：(1) 復雜性。因為供應鏈節(jié)點企業(yè)組成的跨度 ( 層次 ) 不同，供應鏈往往由多個、多類型甚至多國企業(yè)構成， 所以供應鏈結構模式比一般單個企業(yè)的結構模

9、式更為復雜。(2) 動態(tài)性。供應鏈管理因企業(yè)戰(zhàn)略和適應市場需求變化的需要，其中節(jié)點企業(yè)需要動態(tài)地更新，這就使得供應鏈具有明顯的動態(tài)性。(3) 面向用戶需求。供應鏈的形成、存在、重構，都是基于一定的市場需求而發(fā)生，并且在供應鏈的運作過程中， 用戶的需求拉動是供應鏈中信息流、 產品服務流、資金流運作的驅動源。(4) 交叉性。節(jié)點企業(yè)可以是這個供應鏈的成員， 同時又是另一個供應鏈的成員，眾多的供應鏈形成交叉結構， 增加了協(xié)調管理的難度。 在整個供應鏈的節(jié)點企業(yè)中，核心企業(yè)通常指在行業(yè)中具有一定的競爭優(yōu)勢， 在供應鏈中某一個環(huán)節(jié)具有一定的壟斷優(yōu)勢。 它們可能控制著該環(huán)節(jié)的大部分業(yè)務和資源， 也可能掌握

10、著該環(huán)節(jié)上的核心資源，如品牌、技術、政府政策傾向等，它們的行為對供應鏈中的其它企業(yè)有著深刻的影響，它們的運作績效影響著整個供應鏈的盈利能力。幢。這意味著，供應鏈上永遠沒有絕對的平等， 供應鏈的平衡永遠是動態(tài)的。 供應鏈條上各環(huán)節(jié)企業(yè)的實力、 籌碼和地位會隨著供需關系的變化而相應變化。 就是像寶潔沃爾瑪這樣看上去籌碼相當?shù)碾p方， 所謂“在信任和承諾基礎上的高度自愿合作 " 也不那么可靠。例如， 2001年沃爾瑪不宣而戰(zhàn)地推出了自己的“山姆牌美國優(yōu)質洗衣粉一，價格只有寶潔家庭裝“汰漬 " 洗衣粉的一半。寶潔的發(fā)言人當時說“此舉絲毫不影響雙方的關系一 一位業(yè)內人士說， 我不敢肯定

11、寶潔是否為獲得這種伙伴關系付出了過高的代價，當初是它幫助沃爾瑪了解洗滌產品的。寶潔的忍氣吞聲， 只能視為雙方力量對比改變的一個標志。 畢竟沃爾瑪是世界上最暢通的銷售渠道， 70的商品甚至在貨款付清前就己經(jīng)被買走。 再看一個例子，2003年以德爾福為代表的歐美大型零部件供應商以及日韓約 70的零部件企業(yè)達成協(xié)議決定停止與奇瑞的合作， 不再為奇瑞提供汽車空調、 轉向泵等各類部件，奇瑞在此前后的定單也先后被拒絕 ?競爭是殘酷的， 供應鏈的脆弱可見一斑， 供應鏈的每個參與者之間無時無刻不在進行著較量。瞄 1要是供應鏈中的企業(yè)能孤軍奮戰(zhàn)實現(xiàn)利益最大化， 那真可以說是一個神話。 為此，各節(jié)點企業(yè)必須尋求合

12、作。合作的目的在于減少成本、 降低風險、 實現(xiàn)群體收益增加和個體自身效用最大化。而自身效用最大化的追求，是一把雙刃劍，它不僅能促使企業(yè)之間合作，也能使企業(yè)容易產生機會主義動機，即通過占有或剝奪群體中其他個體的合理利益來增加自身的效用，這樣很容易產生合作的崩潰，更進一步說， 如果企業(yè)在合作中沒有得到應得的回報，而其他企業(yè)從中獲取了比自己多得多的利潤， 那么合作的積極性也必會受到打擊，可能導致合作崩潰。由此，節(jié)點企業(yè)要實現(xiàn)合作或者說實現(xiàn)長期合作關系，應該考慮諸多因素，這也是本文研究的問題。13供應鏈結構模式嘲供應鏈圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，將產品生產和流通中涉及的原材料供應商

13、、 生產商、分銷商、零售商以及最終用戶連成一體而形成的一種功能網(wǎng)鏈結構模式， 如圖 11。供應鏈不僅是一條聯(lián)接供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是價值增值鏈：物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸?shù)冗^程而增加其價值， 給相關企業(yè)都帶來收益。 供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等功能。起初，人們把供應鏈管理的重點放在管理庫存上， 因此其主要的工作任務是管理庫存和運輸；現(xiàn)在的供應鏈管理則把供應鏈上各個企業(yè)作為一個不可分割的整體，使供應鏈上各個企業(yè)分擔采購、 生產、分銷和銷售等職能而成為一個協(xié)調發(fā)展、利益共享的有機體。圖 1 1供應鏈的網(wǎng)絡結構

14、模式現(xiàn)在從供應鏈的劃分來分析供應鏈的三種模式： 以制造企業(yè)為主導的供應鏈、 以零售企業(yè) ( 連鎖超市 ) 為主導的供應鏈和以 3PL(集成物流供應商 ) 為主導的物流服務供應鏈，如圖 12，圖 l 3， 圖 14。在這里，物流企業(yè)在供應鏈中的合作關系上有著極為重要的地位。 物流是依附于供應鏈的， 也是供應鏈的一個表現(xiàn)形式。其中，第三方物流企業(yè)更強調整合， 更注重整個供應鏈的完整性， 它能為客戶帶來如下價值：降低成本，取得競爭優(yōu)勢；信息暢通有利于控制和降低庫存，并減少成本 ( 包括人力成本 ) ；提高效率，快速反應；客戶在自己的系統(tǒng) ( 或3PL系統(tǒng) ) 中，能實時看到各地最新進出倉庫物資和庫存數(shù)據(jù)； 財務根據(jù)系統(tǒng)動態(tài)結果能及時開出發(fā)票，加速資金周轉。圖 12供應鏈模式之一：以制造企業(yè)為主導的供應鏈圖 13供應鏈模式之二：以零售企業(yè)為主導的供應商圖 1 4供應鏈模式之三： 以 3PL為主導的物流服務供應鏈14國內外的研究介紹國內對于應用博奔論