銷售經理之信息溝通(共42頁).doc

1、n 當前文檔修改密碼：8362839n 當前文檔修改密碼：8362839n 更多資料請訪問.(.)更多企業(yè)學院：./Shop/中小企業(yè)管理全能版183套講座+89700份資料./Shop/40.shtml總經理、高層管理49套講座+16388份資料./Shop/38.shtml中層管理學院46套講座+6020份資料./Shop/39.shtml國學智慧、易經46套講座./Shop/41.shtml人力資源學院56套講座+27123份資料./Shop/44.shtml各階段員工培訓學院77套講座+ 324份資料./Shop/49.shtml員工管理企業(yè)學院67套講座+ 8720份資料./Shop

2、/42.shtml工廠生產管理學院52套講座+ 13920份資料./Shop/43.shtml財務管理學院53套講座+ 17945份資料./Shop/45.shtml銷售經理學院56套講座+ 14350份資料./Shop/46.shtml銷售人員培訓學院72套講座+ 4879份資料./Shop/47.shtml銷售經理第九章：信息溝通（上）第九章信息溝通沒有人與人之間的溝通就不可能實現銷售經理的任何一項職能，可見銷售工作在企業(yè)中的地位。事實上，銷售經理每天所做的大部分事務，都是圍繞溝通這個信心問題展開的。與上級、下屬、客戶、社會公眾的交流無時不在。信息溝通既指組織信息的正式傳遞，又包括人員、群

3、體的情感互訪。溝通是技術性的，但比技術更為有意義的是由此建立起來的那種關系。 學習完本章，你應該了解以下內容： 1信息溝通的原則； 2信息溝通的渠道； 3信息溝通的方法； 4信息溝通的障礙； 5信息溝通的技巧； 6信息情報系統(tǒng)的結構。 信息溝通的原則銷售經理們經常會遇到這些問題：營銷副總越俎代庖，直接指揮業(yè)務員；區(qū)域主管分不清自己的職責范圍，甚至會與自己的權力重合；業(yè)務員互相殘殺，越界竄貨，高價少賣，一仆二主 沒有人與人之間的溝通就不可能實現銷售經理的任何一項職能，可見銷售工作在企業(yè)中的地位。事實上，銷售經理每天所做的大部分事務，都是圍繞溝通這個信心問題展開的。與上級、下屬、客戶、社會公眾的交

4、流無時不在。信息溝通既指組織信息的正式傳遞，又包括人員、群體的情感互訪。溝通是技術性的，但比技術更為有意義的是由此建立起來的那種關系。在信息溝通的過程中，必須掌握其基本原則： 1準確性原則 當信息溝通所用的語言和傳遞方式能被接收者所理解時，這才是準確的信息。這個溝通才具有價值。溝通的目的是要將發(fā)送者的信息能夠被接受者理解，看起來似乎很簡單，但在實際工作中，常會出現接收者對發(fā)送者非常嚴謹的信息缺乏足夠的理解。信息發(fā)送者的責任是將信息加以綜合，無論是筆錄或口述，都要求用容易理解的方式表達。主要求發(fā)送者有較高的語言或文字表達能力，并熟悉下級、同級和上級所用的語言。這樣，才能克服溝通過程中的各種障礙。

5、 當然，在注意了準確性原則之后，溝通并不一定能正常進行，這是由于要注意的信息太多，人的注意力有限，所以接收者必須集中精力，克服思想下集中，記憶力差的問題，才能夠對信息有正確的理解。銷售經理第九章：信息溝通（上）2完整性原則 當組織中的主管人員為了達到組織目標，而要實現和維持良好的合作時，他們之間就要進行溝通，以促進他們的相互了解。在管理中進行溝通只是手段而不是目的。這項原則的一個特別需要注意的地方，即信息的完整性部分取決于主管人員對下級工作的支持。主管人員位于信息交流的中心，應鼓勵他們運用這個中心職位和權力，起到這個中心的作用。但在實際工作中、有些上級主管人員忽視了這一點，往往越過下級主管人員

6、而直接向有關人員發(fā)指示、下命令，并且違反統(tǒng)一指揮的原理。如果確實要這樣做，則上級主管應事先同下級主管進行溝通，只有在時間不允許的情況下，例如緊急動員完成某一項任務，下令搞撤離某一危險場所等，采用這個方法才是必要的。 3及時性原則 在溝通的過程中，不論是主管人員向下溝通信息，還是下級人員向上購通信息以及橫向溝通信息，都應注意及時性原則。這樣可以使組織新近制定的政策、目標、人員配備等情況盡快得到各方的理解和支持，同時可以使主管人員及時掌握其下屬的思想、情感和態(tài)度，從而提高管理水平。在實際工作中，信息溝通常因發(fā)送者不及時傳遞或接受者的理解，重視不夠，而出現事后信息，或從其它渠道了解信息，使溝通渠道起

7、不到正常的作用。 4非正式組織策略性運用原則 只有當主管人員使用非正式的組織來補充正式組織的信息溝通時，才會產生最佳溝通渠道效果。非正式組織傳遞信息的最初原因，是由于一些信息不適合由正式組織來傳遞。所以，在正式組織之外，應該鼓勵非正式組織傳達并接受信息，以輔助正式組織做好組織的協(xié)調工作，共同為達到組織目標作出努力。銷售經理第九章：信息溝通（上）公司內部溝通渠道在公司內，成員間所進行的溝通，可因其途徑的不同分為正式溝通與非正式溝通兩種系統(tǒng)。正式溝通是通過正式結構或層次系統(tǒng)來運行。近年來已發(fā)展為具體的信息系統(tǒng)。非正式溝通則是通過正式系統(tǒng)以外的途徑來進行的。 1正式溝通 正式溝通一般指在組織系統(tǒng)內，

8、依據組織明文規(guī)定的原則進行的信息傳遞與交流。例如公司與其它單位的公函往來、組織內部的文件傳達、召開會議等。 根據古典管理理論，溝通應遵循指揮或層級系統(tǒng)進行。嚴格地說，越級報告或命令，或不同部門人員間彼此進行溝通，都是不允許的。因此，在組織內只有垂直（縱向）的溝通流向，很少有同一水平的橫向溝通流向。實際上，按照這種模式進行溝通，不但是不可能的，而且不能符合組織的需要。因此產生了委員會，或公文抄報之類的措施，以便在同級之間的橫向溝通，但這仍然屬于正式結構所安排的路線，仍屬于正式溝通性質。 正式溝通的流向 下向溝通。這是在傳統(tǒng)組織內最主要的溝通流向。一般以命令方式傳達上級組織或其上級所決定的政策、計

9、劃、規(guī)定之類的信息，有時頒發(fā)某些資料供下屬使用。如果公司的結構包括有多個層次，則通過層層轉達，其結果往往使下向信息發(fā)生歪曲，甚至遺失，而且過程遲緩，這些都是在下向溝通中所經常發(fā)現的問題。 上向溝通。主要是下屬依照規(guī)定向上級所提出的正式書面或口頭報告。除此以外，許多機構還采取某些措施鼓勵向上溝通，例如意見箱、建議制度、以及由公司組織舉辦的征求意見的座談會、或態(tài)度調查等。有時某些上層主管采取所謂“門戶開放”政策，使下屬人員可以不經層次向上報告。但這種溝通由于人事利害關系，往往使溝通信息發(fā)生與事實不符合或壓縮的情形。 橫向溝通。主要是同層次，不同業(yè)務部門之間的溝通。在正式溝通系統(tǒng)內，一般機會并不多，

10、若采用委員會和舉行會議方式，往往所費時間人力甚多，而達到的溝通效果并不很大。因此，公司為順利進行其工作，必須依賴非正式溝通以輔助正式溝通的不足。 正式溝通的優(yōu)點是：溝通效果好，比較嚴肅，約束力強，易于保密，可以使信息溝通保持權威性。重要的消息和文件的傳達，公司決策等，一般都采取這種方式，其缺點在于，因為依靠公司系統(tǒng)層層傳遞，所以很刻板，溝通速度很慢，此外也存在著信息失真或扭曲的可能。 正式溝通的形態(tài) 鏈式溝通。這是一個平行網絡，其中居于兩端的人只能與內側的一個成員聯系，居中的人則可分別與兩人溝通信息。在一個公司系統(tǒng)中，它相當于一個縱向溝通系統(tǒng)，代表一個等級層次，逐漸傳遞，信息可自上而下或自下而

11、上進行傳遞。在這個網絡中，信息經層層傳遞，容易失真，各個信息傳遞者所接受的信息差異很大，平均滿意程度有較大差距。此外，這種網絡還可表示組織中主管人員和下級部屬之間中間管理者的組織系統(tǒng)，屬控制結構。 在管理中，如果某一組織系統(tǒng)過于龐大，需要實行分權授權管理，那么，鏈式的溝通網絡是一種行之有效的方法。 環(huán)式溝通。此形態(tài)可以看成是鏈式形態(tài)的一個封閉控制結構，表示5個人之間依次聯絡和溝通。其中，每個人都有可以同時與兩個人溝通信息。在這個網絡中，組織的集中化程度和領導人的預測程度都較低，暢通渠道不多，組織中成員具有比較一致的滿意度，組織士氣高昂。如果在組織中需要創(chuàng)造出一種高昂的士氣來實現組織目標，環(huán)式溝

12、通是一種行之有效的措施。 Y式溝通。這是一個縱向溝通網絡，其中只有一個成員位于溝通內的中心，成為溝能的媒介。在組織中，這一網絡大體相當于組織領導，秘書班子再到下級主管人員或一般成員之間的縱向關系。這種網絡集中化程度高，解決問題速度快，組織中領導人員預測程度高。除中心人員外，組織成員的平均滿意程度較低。此網絡適用于主管人員的工作任務十分繁重，需要有人選擇信息，提供決策依據，節(jié)省時間，而又要對組織實行有效的控制。但此網絡易于導致信息曲解或失真，影響組織中成員的士氣，阻礙組織提高工作效率。 輪式溝通。屬于控制型網絡，其中只有一個成員是各種信息的匯集點與傳遞中心。在組織中，大體相當于一個主管領導直接管

13、理幾個部門的權威控制系統(tǒng)。此網絡集中化程度高，解決問題的速度快。溝通 的渠道很少，組織成員的滿意程度低，士氣低落。 輪式網絡是加強組織控制、爭時間、搶速度的一個有效方法。如果組織接受緊急任務，要求進行嚴密控制，則可采取這種網絡。 全通道式溝通。這是一個開放式的網絡系統(tǒng)，特別是在INTERNET和INTRANET應用日益廣泛的今天 。其中每個成員之間都有一定的聯系，彼此了解。此網絡中組織的集中程度很低。由于溝通渠道很多，組織成員的平均滿意程度高且差異小，所以士氣高昂，合作氣氛濃厚。這時于解決復雜問題，增強組織合作精神，提高士氣均有很大作用。但是，由于這種網絡溝通渠道太多，易造成混亂，且又費時，影

14、響工作效率。 上述五種溝通形態(tài)和網絡，都有其優(yōu)缺點。作為一名主管人員，在管理中實踐中，要進行有效的人際溝通，就需發(fā)揮其優(yōu)點，克服其缺點，使組織的管理工作水平提高。 圖表7-1：五種溝通形態(tài)的比較溝通形態(tài)評價標準鏈式輪式Y式環(huán)式全通道式集中性適中高較高低很低速度適中快（簡單問題）慢（復雜問題）快慢快正確性高快（簡單問題）慢（復雜問題）較高低適中領導能力適中很高高低很低全體成員滿足適中低較低高很高示例命令鏈鎖主管對四個部屬領導任務繁重工作任務小組非正式溝通銷售經理第九章：信息溝通（上）2非正式溝通 非正式溝通和正式溝通不同，因為它的溝通對象、時間及內容等各方面，都是未經計劃和難以辨認的。非正式組織

15、是由于組織成員的感情和動機上的需要而形成的。其溝通途徑是通過組織內的各種社會關系，這種社會關系超越了部門、單位以及層次。 案例： 通用電器公司的朋友制Johnny Chang收到GE（通用電氣）公司人力資源部門發(fā)來的一個郵件，其中有錄用通知、個人情況登記表和一封信。信中提到公司人力資源部門的做法是采用“朋友制”（BuddySysterm）。根據這一制度，受聘人將與一位有經驗的資深雇員結成一以朋友，他會在您受聘期間及到職的第一個月內為您提供各種信息及幫助。 就在Johnny兩周前參加GE公司求職面試時，這個赫有名的大企業(yè)在他心目中還多少顯得有些高不可攀?，F在GE公司不但聘用了他，還指定一位資深職

16、員來幫助他。所以，Johnny讀完這封信后很高興，他剛從舊金山來到紐約，的確很希望在這個人地生疏的大城市里能多認識幾個朋友。 當天晚上，Johnny就接到了Mary Li的電話，他們相約在一間咖啡屋見面。在Johnny了解了Mary的一些情況后，他意識到公司人力資源部門選擇Mary做他的“朋友”一定是非常慎重的思考和困難挑選。首先，Mary和自己一樣也是華裔，因此彼此容易溝通；其次，Mary非常熟悉紐約和GE的研發(fā)部門，可以幫助Johnny解決具體問題；還有，Mary友善、熱情、樂于助人。當Johnny一提出孩子上學的問題時，Mary就很熱心地向他介紹紐約州首府周圍的學校情況，特意向他推薦一所

17、學校。 上班的日子很快到了，Johnny驅車來到GE公司研發(fā)部門的辦公室。當他走進辦公室時，一時間有些不知所措，正在此時，Mary出現了。Mary先帶他去見主管經理，使他明確了自己的工作職務、內容、要求及基本程序，主管經理還向Mary布置了當天的工作；最后，Johnny在Mary帶領下參觀了辦公室，領到了必須的辦公用品；最后，Johnny在一張寬敞的辦公室桌前人坐了下來。這時，Johnny覺得一切不再陌生了。到了午餐時間，Mary就像老朋友一樣來招呼Johnny去吃飯， Mary、Johnny和其它幾位同事有說有笑地向餐廳走去。 以上案例說明了非正式溝通對于企業(yè)良好人際關系的重要性。在相當程度

18、內，非正式溝通的發(fā)展也是配合決策對于信息的需要的。這種途徑較正式途徑具有較大的彈性，它可以橫向流向，或是斜角流向。一般也比較迅速。在許多情況下，來自非正式溝通的信息，反而獲得接收者的重視。由于傳遞這種信息一般以口頭方式，不留證據、不負責任，許多不愿通過正式溝通傳遞的信息，卻可能在非正式溝通中透露。銷售經理第九章：信息溝通（上）案例： 善于成為下屬的原動力沃爾馬特公司擁有26000多職工，是美國居前五位的大零售商之一。在1970年代，該公司的銷售額從4500萬美元增長到16億美元，商店由18家擴展到330家。在該公司，人稱“薩姆先生”的薩姆華爾頓是這一成功的原動力。華爾頓的辦公法說起來很簡單，不

19、外就是關心他的職工。實際上，在他的堅持下，幾乎所有他的管理人員，人人都有別上一個圓形小徽章，上面寫著：“我們關心自己的職工”字樣。 華爾頓先生有次夜不能寐，從床上翻身而起，到一家日夜面包房去買了四打炸面包圈。晚上兩點半，他把這些面包送到一個分發(fā)貨站去，跟裝運碼頭的工人們聊了一會兒天。結果他發(fā)現那地方還需要增設兩個淋浴間。在這么一家銷售額達20億美元的企業(yè)里的一位最高領導，居然能對他的職工有著主樣的深切關懷。 基層職工最重要，這點在他的每項活動中反映出來。高級經理們的辦公室總是空的，總部就象一座倉庫，原因百華爾頓手下的經理們的大部分時間，總是在該公司的11個州的服務區(qū)現場里度過的。 在沃爾瑪特公

20、司，人人都覺得自己像一個勝利者。每星期六早上七點半，管理例會準時開始。當月的進貨員會收到一枚獎章。每星期都有商店上“光榮榜”。每回總部突然派來了一個維修不分隊來幫助這些商店裝修門面時，都能證明那里工作干得挺好。薩姆先生總要站起來在喝一聲：“誰是第一呢？”自然是大伙齊聲回答：“沃爾馬特！” 但是，過分依賴這種非正式溝通途徑，也有很大的危險，因為這種信息遭受歪曲或發(fā)生錯誤的可能性相當大，而且無從查證。尤其與員工人人關系較密切的問題，例如晉升、待遇之類，常常發(fā)生所謂“謠言”。這種不實的散布，對于組織往往造成較大的困擾。 但是，任何組織都或多或少存在著這種非正式溝通途徑。對于這種溝通方式，主管既不能完

21、全依賴用以獲得必需的信息，也不能完全加以忽視，而是應當密切注意錯誤或不實信息發(fā)生的原因，設法提供組織人員正確而清晰的事實，加以防止。 對于非正式溝通所采取的立場和對策是： 非正式溝通的產生和蔓延，主要是由于人員得不到他們所關心的消息。因此，主管者愈故作神密，封鎖消息，則背后流言愈加猖獗。正本清源，經理應盡可能使部門內溝通系統(tǒng)較為開放或公開，則種種不實的謠言將會不攻自破。 要想予以阻止已經產生的謠言，與其采取防衛(wèi)性駁斥，不如正面提出相反的事實更為有效。 閑散和單調乃是造謠言的溫床。為避免發(fā)生這些不實的謠言，擾亂人心士氣，經理應注意，不要使部門成員有過分閑散或過分單調枯燥的情形發(fā)生。 最基本的做法

22、，乃是培養(yǎng)成員對企業(yè)管理當局的信任和好感，這樣他們比較愿意聽企業(yè)提供的消息，也較能相信。 在對于企業(yè)經理人員的訓練中，應增加這方面的知識，使他們有比較正確的觀念和處理方法。 銷售經理第九章：信息溝通（上）信息溝通的方法信息溝通的方法是多種多樣的，下面列舉三種常用的方法： 1發(fā)布指示 在指導下級工作時，指示是重要的。指示可使一個活動開始著手，更改或制止，它是使一個企業(yè)生機勃勃或者解體的動力。 指示的含義。 指示作為一個領導的方法，可理解為是上級的指令，具有強制性。它要求在一定的環(huán)境下執(zhí)行任務或停止工作，并使批示內容和實現企業(yè)目標密切關聯，以及明確上下級之間的關系是直線指揮的關系。這種關系是不能反

23、過來的，如果下級拒絕執(zhí)行或不恰當地執(zhí)行了指示，而上級又不能對此使用制裁方法，那么他今后的指示可能失去作用，他的地位將難以維持。為了避免這種情況的出現，可在指示發(fā)布前聽取各方面意見，對下屬進行訓導，或將下屬盡可能安排到其它部門工作。 指示的方法 一般的或具體的。一項指示是一般的還是具體的，取決于經理人員根據其對周圍環(huán)境的預見能力以及下級的響應程度。對授權持有嚴格觀點的經理傾向于具體的指示，而在對實施指示的所有周圍環(huán)境不可能預見的情況下，大多功能采用一般的形式。 書面或口頭的。在決定指示是書面還是口頭的時候，考慮的問題是：上下級之間關系的持久性、信任程度，以及避免指示的重復等。如果上下級之間關系持

24、久，信任程度較高，則不必書面指示。如果為了防止命令的重復和司法上的爭執(zhí)，為了對所有有關人員宣布一項特定的任務，則宜采用書面指示。 正式和非正式的。對每一個下級準確地選擇正式的或非正式的發(fā)布指示的方式是一種藝術。正確采用非正式的方式來啟發(fā)下級，用正式的書面或口述的方式來命令下級。 銷售經理第九章：信息溝通（上）2會議制度 會議的作用 人與人之間的溝通是人們思想、情感的交流，采取開會的方法，就是提供交流的場所和機會。會議的作用表現在： 會議是整個企業(yè)活動的一個重要反映，是與會者在企業(yè)中的身份、影響和地位等所起作用的表現。會議中的信息交流能在人們的心理上產生影響。 會議可集思廣益。與會者在意見交流之

25、后，就會產生一種共同的見解、價值觀念和行動指南，而且還可密切相互之間的關系。 會議可使人們了解共同目標，自己的工作與他人工作的關系，使之更好地選擇自己的工作目標，明確自己怎樣為企業(yè)作出貢獻。 通過會議，可以對每一位與會者產生一種約束力。 通過會議，能發(fā)現人們所未注意的問題，而認真地考慮和研究。 會議種類主要有工作匯報會、專題討論會、員工座談會等。雖然會議是經理人員進行溝通的重要方法，但決不能完全依賴這種方法。而且，會議要有充分準備，民主氣氛濃厚，講求實效，切忌形式主義。 如何組織銷售會議 銷售會議，就是銷售人員的會議，有時候又稱“業(yè)務會議”。銷售會議可以不拘泥于形式，不限制與會人數，可以在任何

26、地方，以各種方式召開。其目的或在于激勵銷售人員，使其信心十足；或在于下達指示，使銷售人員了解自已的工作，認清自己的任務。 銷售經理開會時，常犯的錯誤是：沒把會議的目的說清楚，有時甚至連自己也不清楚會議的目的是什么。清楚會議的目的很重要的，因為基本上會議可分為兩種，兩種會議的進行方式相當不一樣。 解決問題的會議： 訂出一定的行動步驟。例如，你開會討論新產品開發(fā)，就數種新產品方案來考慮，那么參加開會的人，希望開完會后，能確定要生產那一種新產品。 最后的目標是清楚的。例如，你召開銷售人員開會，因為他們之間有磨擦的現象。這個會議的開始目標顯然是改善銷售人員相處的情況，而最后也許轉換成確定問題的癥結所在

27、。目的能不能達成，全看大家能不能討論出解決問題的方法。 有具體的、外在的限制。如時間、金錢、可用的人員等。這些限制使得解決方案有一定的范圍。 在舉行解決問題的會議時，應該注意以下問題： 嚴密控制會議的進行。既然是最后的目標是清楚的，討論的問題便應該直接和目標達成有關，經理的責任之一就是讓討論不偏離目標。 保持言語的簡潔。開場白應該盡可能簡潔，說話的內容也應不離會議目標，要避免長篇大論。 只考慮實際可行的解決方案。既然會議已有一定的目標，任何實際上不能執(zhí)行的觀念，不論多么有創(chuàng)意，都應該放棄。 產生觀念的會議： 產生觀念的會議，應注意的原則，和解決問題的會議不一樣。它應堅持如下原則； 平等的領導方

28、式。不應該允許任何獨占會議的場面，應讓團體的智慧發(fā)揮出來。參加議的人特別是經理必須克制立刻批評的沖動，并且要花工夫使不成形的觀念慢慢成形，讓一個建議去加強另一個建議。 高度的參與。有時候不同的思考和不同的方法需要相當的時間才會出現。因此，經理不應讓口齒伶俐的人獨占會議，以免其它人的意見被壓抑。 合作的精神。在說明會議的目的時，強調會議的結果是建立在每個人的貢獻的基礎之上的。這樣能使大家的注意力集中到工作上。 個別交談 這種形式大部分是建立在相互信任的基礎上，雙方都有親切感。這對雙方統(tǒng)一認識，體會各自的責任和義務都有很大的好處。在這種情況下，人們往往愿意表露真實的思想，提出不便在會議場所提出的問

29、題，從而使領導者能掌握下屬人員的思想動態(tài)，在認識、見解等方面取得一致。銷售經理第九章：信息溝通（上） 案例： IBM員工溝通方式在IBM內部，其人事溝通渠道可分為三類。即：“員工直屬經理”的溝通方式：“員工越級管理階層”的溝通；其它渠道的溝通。 “員工直屬經理”的溝通是是重要的渠道。其主要形式是每年由員工向經理制訂出自己的工作目標，并定期考核檢查，考績是加薪的依據。其考績標準分為5個等級：未能執(zhí)行的是第五級；達到既定目標的是第四級；執(zhí)行過程中能通權達變，完成任務的是第三級；在未執(zhí)行前能預知事件變化并能做好事前準備的為第二級；第一級的考績，不但要達到第二級的工作要求，其處理過程還要能成為其人員工

30、的模范。 “員工越級管理階層”的溝通有四種形形態(tài)。其一是“越級談話”，這是員工與越級管理者一對一的個別談話；其二是人事部安排，每次由10余位員工與總經理面談；其三是高層主管者的座談；最后，則是IBM最重視的“員工意見調查”，每年都由人事部門要求員工填寫一份不署名的意見調查，調查的結果，除領導7人以下的經理外，各部門主管都有會收到，而且他們必須每3人月向總經理稟報意見調查的改進執(zhí)行情況。 而其它溝通渠道，分別是“公告欄”、“內部刊物”、“有話直說”和“申訴制度”。 在工作中，員工可能覺得受到委屈，這時，他就可以寫信給任何一個主管，甚至總經理，整個申訴制度的首要前提是保護申訴人，在未完成調查前，必

31、須注意不讓被調查者名譽受損，絕不大張旗鼓地調查，弄得當事人難看。 IBM的“有話直說”，是為了鼓勵員工對公司的制度、措施提出意見。員工所寫的建議書會專門有人改寫整理，并限定當事部門10天內回復。 IBM的“內部刊物”中清楚地告訴員工公司的年度工作目標，這也可以達到溝通的。 IBM還有一個ABC。 具體事項由總經理負責，訂出了溝通的十誡：一是溝通前先澄清概念；二是探討溝通的真正目的；三是檢討溝通的環(huán)境；四是盡量獲得別人意見作為溝通內容；五是語調和內容一樣重要；六是傳遞資料盡可能有用；七是應有必要之追蹤檢討；八是溝通應著眼于現在，也著眼于未來；九是言行一致；十是成為一人好聽眾。 銷售經理第九章：信

32、息溝通（上）信息溝通的障礙一般來講，溝通聯絡中的障礙主要是主觀障礙、客觀障礙和溝通方式的障礙三個方面。 1主觀障礙 個人的性格、氣質、態(tài)度、情緒、見解等的差別，使信息在溝通過程中受個人主觀心理因素的制約。 在信息溝能中，如果雙方在經驗水平和知識結構上差距過大，就會產生溝通的障礙。 信息、溝通往往是依據組織系統(tǒng)分層次逐漸傳遞的。然而，在按層次傳達同一條信息時，往往會受到個人的記憶、思維能力的影響，從而降低信息溝通的效率。 對信息的態(tài)度不同，使有些員工和主管人員忽視對自己不重要的信息，不關心組織目標、管理決策等信息，面只重視和關心與他們物質利益有關的信息，使溝通發(fā)生障礙。 經理人員和下級之間相互不

33、信任，這主要是由于經理人員考慮不同，傷害了員工的自尊心，或決策錯誤所造成，而相互不信任則會影響溝通的順利進行。 下級人員的畏懼感也會造成障礙、這主要是由于經理管理嚴格，咄咄逼人和下級人員本身的素質決定的。 2客觀障礙 信息的發(fā)送者和接收者如果在空間距離太遠、接觸機會少，不會造成溝通障礙。社會文化背景不同，種族不同而形成的社會距離也會影響信息溝通。 企業(yè)機構過于龐大中間層次太多，信息從最高決策層到下級基層單位而產生失真，而且還會浪費時間，影響其及時性。這是由于企業(yè)機構所造成的障礙。 3溝通聯絡方式的障礙 語言系統(tǒng)所造成的障礙。語言是溝通的工具，人們通過語言文字及其它符號等信息溝通渠道來溝通。但是

34、語言使用不當就會造成溝通障礙。這主要表現在： 誤解。這是由于發(fā)送者在提供信息進表達不清楚，或者是由于接收者接收信息時不準確。表達方式不當，如措詞不當，丟字少句，空話連篇，文字松散，使用方言等，這些都會增加溝通雙方的心理負擔，影響溝通的進行。 溝通方式選擇不當，原則、方法使用不活所造成的障礙。溝通的形態(tài)網絡多種多樣，且它們都有各自的優(yōu)缺點。如果不根據實際情況靈活選擇，則溝通不能暢通進行。 在管理工作中，存在著信息的溝通，也就必然存在溝通障礙。經理的任務在于正視這些障礙，采取一切可能的方法來消除這些障礙，為有效的信息溝通創(chuàng)造條件。 銷售經理第九章：信息溝通（上）信息溝通的技巧真正有效的信息溝通，并

35、非一日之功。以下技巧有助于你提高溝通能力，解決信息溝通中碰到的難題，使你的每次溝通富有成效。 1 妥善處理期望值 要想消除雙方期望值之間的差異，一種途徑是訂立業(yè)績協(xié)議。員工與企業(yè)簽定的業(yè)績協(xié)議可使雙方明確彼此的期望和要求，幫助設計雙方都能達到的目標，并且定期評估協(xié)議以確保雙方的目標和要求都能得到實現。 另一種方式是清楚說明你的期望。這樣，能否達到你的期望，對方有責任向你說明。這種做法可以使你根據需要對自己的期望做有效的調整，預先消除可能遇到的傷害和失望感。 2培養(yǎng)有效的聆聽習慣 人們之間的交流充滿變數（如自己和別人的談話及聆聽風格等），因而既復雜又具有挑戰(zhàn)性。設身處地是成功交流的一個關鍵因素。

36、 聆聽，但不要受別人情緒的感染。別人有難處時，應設身處地地理解別人，但不能為這種情感左右。必須為自己留一些精力去做自己的事。記住，不要做一塊海綿，什么都予以吸收。 3聽取反饋、給予反饋 一般來說，反饋是事實和情感因素的結合。交流中的實質信息和關系信息很容易帶來誤解，從而招致不滿。因此，在提供反饋意見時，應強調成長進步，不要妄做評判或橫加指責。聽取別人的反饋時，則要抓住其中對自己有價值的東西，不要計較對方的身份和交流的方式，做到言者無罪，聞者足戒。銷售經理第九章：信息溝通（上）4誠實無欺 有時，實話實說的確傷人。但誠實最終能增加建立穩(wěn)固長久關系的機會。因此，誠實非常重要。如果有什么事煩擾你，盡量

37、直接說出來，以免小事化大，更難處理。 5制怒 對方怒氣沖沖時，如何冷靜處之，使對方平息下來？在此向你介紹幾招：讓對方的火發(fā)泄出來；表示體諒對方的感受；詢問是否需要幫助等。一般情況下，最正常的反應是，找引人發(fā)怒的人談談，然后逐一解決問題。 6有創(chuàng)意地正面交鋒 所有其它方式都行不通時，唯有正面交鋒。這也是擺平各方、理順頭緒的一個機會。如果不愿正面對壘，不要因為害怕而逃避，而要理直氣壯。當然，有時借故避開不失為最明智之舉。 7果斷決策 如果你疲憊不堪、心中煩惱或忙得無法分身，要坦然地說出來。另找一個時間，使自己處于最佳狀態(tài)來處理事務。 如果優(yōu)柔寡斷、遲疑不決，可采用以下步驟予以補救：回顧所有事實；反

38、復過濾各種可行方案；選擇最佳方式，哪怕這意味著你要多受點委曲；一旦決策，立即行動。 8不必耿耿于懷 如果交流中出現失誤，讓你失望或受到傷害，請不要掛在心上。不妨自問一下，想不想背上這包袱？自己能從中得到什么？一旦盡心盡力地澄清了交流中出現的失誤，就要為自己付出的努力驕傲，該過去的就讓它過去。一番心血沒有白費，心中巨石落地，該高興高興才是！銷售經理第九章：信息溝通（下）垂直溝通1垂直溝通應注意的問題 下級服從上級 沒有服從，就沒有管理。 在一般情況下，下級無權判斷上級的對錯，上級的對錯由上級的上級來裁定。 一個上級 每個崗位、每個人只有一個上級，只服從一個上級的指揮，只向一個上級報告。 無論對哪

39、一件工作來說，一個下屬人員應該只接受一個領導人的命令。這就是一個上級的原則。它是一項普遍的、永久必要的準則。如果這條準則受到破壞，那么權力將受到損害，紀律將受到危害，秩序將受到擾亂，穩(wěn)定將受到威脅。 管理樹上的每一領導崗位只有一個最高負責人，該崗位職務所規(guī)定的權力也只能賦予這一個人，其責任也必須由同一個人承擔，這個人即該崗位正職。 即營銷副總銷售部經理區(qū)域主管業(yè)務員 管理樹上的每個位置表示的都是正職。正職之下可設副職，副職與正職在同一個崗位位置上。 雖然通過授權，副職可以對該部門有授權范圍內的指揮權，但該部門的領導責任仍然由正職負責。 逐級溝通 上級對下級可以越級檢查，不能越級指揮； 下級對上

40、級可以越級申訴，不能越級報告。 也就是說，營銷副總可以自己或通過其它檢查手段檢查區(qū)域主管、業(yè)務員的工作，但他發(fā)現問題后，在正常情況下，一般不能越級更改你（或區(qū)域主管）的安排，而只能發(fā)出指示。 但在有些特殊情況下，他還是可以越級指揮的： 緊急情況：若他當時沒有找到你或相應的區(qū)域主管，他不能眼看著損失發(fā)生，即可越級指揮。 直接下屬表示或實際上不服從指揮：當業(yè)務員（區(qū)域主管）用種種理由不貫徹執(zhí)行你的指示，任何領導都有權越級指揮他。 必要的情況下，進行整體指揮：如整個營銷系統(tǒng)或整個企業(yè)舉辦某項重大活動，所有相關人員都可能統(tǒng)一調歸某領導指揮。 申訴和報告是有區(qū)別的：報告是在正常情況下，向直接上級請示工作

41、取得指示；而申訴則是告狀。 當上級有貪污、盜竊、違法亂紀、有重大出賣和危害企業(yè)及濫用職權、對申訴者有重大不公正的行為時，申訴是合法的。不過，只有情況屬實，申訴才可成立；如屬誣告，申訴者則必須對此負責。 銷售經理第九章：信息溝通（下）2銷售經理與營銷副總的信息溝通 銷售經理要多利用營銷副總給你的管理經驗，虛心接受指導和忠告。不要對批評發(fā)脾氣，因為那也許能令你改進。 在工作中，你一定要遵循服從的原則，哪怕營銷副總偶爾做出了錯誤的決策，你也無權去判斷他的對錯，總經理自然會做出公正的裁定。 但營銷副總也須遵循逐級的原則，他在對銷售工作的檢查過程中若發(fā)現了問題，只能是將正確的指示下達給你，再由你（必要時

42、通過區(qū)域主管）去執(zhí)行他的指示，而不能直接去指揮你的下屬。 3銷售經理與區(qū)域主管的信息溝通 如果一個兵團司令要為每個連隊決定梯隊人選和沖鋒秩序，他不僅會殆誤戰(zhàn)機，而且也將把自己累死。同樣，如果一個銷售經理對每個區(qū)域分支機構都要自行決定人選和戰(zhàn)術，他失去的不僅是一次次的商機，同樣也失去了自己存在的價值。 請記?。簠^(qū)域主管能很好地幫助你集中指揮分散之兵。 設立區(qū)域分支機構不是粟歸滄海，更不是大撤退。對分開的兵力，要讓它擁有一定的自主權，但你要掌握有效的管理辦法。不過，所謂“一定的自主權”究竟是多少權力，100個銷售經理恐怕就會有100種說法。 區(qū)域主管的本職工作就是受銷售部經理之命，聯絡客戶、銷售產

43、品、完成本區(qū)域的銷售、回款目標，攻占當地區(qū)域市場。當一個區(qū)域主管在一個地區(qū)拓展到一定程度后，會容易產生輕車熟路的惰性。此時，你可以采取地區(qū)輪換的方法，對各區(qū)域主管進行地域的調換。 4銷售經理與配送中心主管的信息溝通 實現銷售的重要一環(huán)是貨品準時、完好地到達客戶的手里。而完成這一環(huán)節(jié)的部門正是配送中心。故業(yè)務員在下完訂單之后，接下來的步驟就是與配送中心接洽，確定貨品發(fā)送的時間，同時與客戶聯系接貨的具體事宜，只有貨品完好到達客戶手里后，才算完成了一次銷售。如果貨款不是預先支付，接下來的工作就是向客戶收款了。 銷售經理第九章：信息溝通（下）5銷售經理與客戶服務主管的信息溝通 客戶服務部的重要性越來越

44、引起各個公司的重視，在很多公司中，客戶服務部已經獨立出來，與市場部、銷售部處于平級的地位。 在目前競爭日益激烈的市場環(huán)境下，一個公司服務質量的好壞，直接影響到其在市場上的地位，客戶已經把服務水平看作了每個公司市場競爭力的重要指標。在日常作業(yè)中，銷售經理與客戶服務主管信息溝通的流暢程度，直接關系到產品的銷售及客戶的回款，故應特別引起你的注意。 6銷售經理與銷售人員的信息溝通 根據垂直指揮的三項原則，既然設立了區(qū)域主管，那么你就不能直接去指揮業(yè)務員們的行動，但你又必須從他們手中掌握第一手的市場情報，最好的辦法就是通過區(qū)域主管讓他們提交一系列的報表。 不用問也知道，正確的業(yè)務資訊絕對重要，但你設計通

45、報系統(tǒng)時也要記得，業(yè)務員都很討厭文書作業(yè)。 多數業(yè)務員都不注重小節(jié)，而且憎恨必須處理的文書工作。這和報告的種類沒有關系。 拜訪報表、業(yè)務預估表、摘要報告、客戶活動報告、支出報告反正業(yè)務員就是討厭所有的報表。討厭的原因是因為那些都要花時間，占用寶貴的銷售時間，而且有些報告填起來很復雜。最重要的原因，是因為那些報告暴露了業(yè)務員到底花了多少時間在努力工作。 準時的報告是整個營銷信息系統(tǒng)的基礎，你不清楚第一線的銷售狀況，就無法做許多決定。那些銷售狀況就是第一線業(yè)務人員的活動情形。若能將文書作業(yè)簡化，就能免除許多報怨。有些文書工作絕對必要，但過多的報告卻會形成一種障礙。你應該設計出獲取市場資料的必要報告

46、，以使業(yè)務有效運作。 銷售經理第九章：信息溝通（下）7銷售經理的述職 營銷中心的述職有三種形式：首次述職、定期述職、特別述職 首次述職 方式：上下級共同對下級的崗位描述條款進行討論。 發(fā)生的時間： 新進人員簽訂聘任合同前； 新的管理模式正式推行前； 工作性質發(fā)生變化導致崗位變動前 述職內容： 敘述工作轄區(qū)及范圍； 敘述該崗位直接責任； 敘述該崗位領導責任； 敘述該崗位主要權力。 述職達成： 下級接受上級敘述的各項工作任務及責任。 下級接受該崗位的待遇與報酬。 上級確認下級有完成該崗位工作任務的能力。 雙方無異議在崗位描述上簽字，簽訂聘任合同，交人力資源部備案，首次述職即告完成。 定期述職 方式

47、：下級向上級述職。 發(fā)生的時間： 各部經理向營銷副總三個月定期述職一次； 各主管向本部經理二個月定期述職一次； 定期述職的周期可依行業(yè)、企業(yè)特點合理確定。 述職內容： 下級： 根據崗位描述的內容逐條報告工作狀況，出示相關證據及資料； 結合季度工作計劃、匯報工作進度； 提出改進目前工作狀況的方案； 對崗位描述中不完善、不合理的條款提出改進建議； 對部門之間長期存在的協(xié)調阻礙提出改善建議。 上級： 對下級工作狀況提出質詢； 回答下級的問題和建議。 述職達成： 上級對下級的工作作出評定； 上級對下級提報的建議給予答復； 下級對上級作出的評定或決策表示接受； 上級確定下級勝任該崗位工作； 人力資源部記

48、錄或營銷副總秘書記錄，上、下級雙方簽字，定期述職即告完成。 特別述職 方式 上級向下級對修改部分的述職。 發(fā)生的時間： 崗位描述條款嚴重不合理，上、下級均可提出修正申請； 由于業(yè)務范圍的調整，各部門職能需重新界定； 人員調動，崗位內部互換時； 工作性質不變的情況下需補充新的內容。 述職內容： 對崗位描述中不合理條款的修正，上級對下級敘述正確條款內容； 由于業(yè)務范圍調整的需要，上級對下級重新界定工作內容、責任、權力及隸屬關系； 同部崗位互換時，上級對下級敘述新的崗位描述； 上級向下級敘述，補充到崗位描述中的新工作內容。 述職的完成： 下級接受上級重新修正或界定的新的崗位描述條款內容； 由人力資源

49、部或營銷副總秘書記錄，上、下級雙方簽字認可，即告特別述職完成。 當然，在任何述職過程中都有可能出現達不成一致意見的情況。那時，直接上級應在直接下級崗位描述上加注意見，交人力資源部備案，此述職不能成立，應另行安排時間，直到完成述職。 銷售經理第九章：信息溝通（下）橫向溝通1橫向營銷信息系統(tǒng) 營銷運作對于企業(yè)來說，它不是一個獨立的運作過程，它是按照一定的程序進行操作的。無論是對系統(tǒng)以外，還是系統(tǒng)內部本身，包括相關部門之間，都存在著一定的內在關聯。他們之間按照規(guī)定和程序，各行其道，各負其責；相互服務，相互制約；統(tǒng)一指揮，步調一致，為了企業(yè)的共同目標而運作。 2銷售部與市場部的信息溝通 在日常工作中市

50、場部門是與銷售部門聯系最密切的單位之一，市場部門提供的各項資源是銷售部門完成業(yè)績的重要保障。 市場部的工作側重在規(guī)劃面，銷售部的工作側重在執(zhí)行面。銷售部的職責是讓消費者能買得到產品，而下一步消費者是否購買以及是否能連續(xù)購買，則是市場部的事情了。在市場部具體運作中，與銷售部較密切的工作有以下幾項： 新產品的開發(fā)、上市。 通路規(guī)劃設計。 銷售目標制定。 推廣計劃的擬訂及執(zhí)行。 年度營銷計劃的制訂。 市場部根據市場調查程序對“市場需求”、“競爭態(tài)勢”、“營銷環(huán)境”進行調查，將相關信息向銷售部轉達； 市場部在進行市場調查任務時，往往要與銷售部緊密配合，銷售部能對市場調查工作給予有力的支持； 銷售部要把

51、產品整齊地展現在消費者面前，完成鋪貨陳列的任務，但是消費者是否能形成購買，還需要由市場部策劃的推廣策略的實施來決定。 銷售部與市場部之間的關系是相互依存的，缺少任何一方，營銷的過程都殘缺的，往往在營銷運作中，兩個部門都是在并肩作戰(zhàn)。 銷售經理第九章：信息溝通（下）3銷售部與財務部的信息溝通 在公司中，銷售部是賺錢的部門，財務部是管錢的部門，財務部不僅要控管客戶的回款，還要控管銷售部門的費用支出。其與銷售部門相關的工作主要有以下幾個方面： 發(fā)票的開立及管理； 應受帳款的管理客戶信用額度的管理； 與客戶對帳作業(yè)； 銷售回款及折讓作業(yè)； 銷售費用管理； 報銷作業(yè)。 銷售收入是流動資金的重要來源，財務

52、部要配合銷售部做好收款業(yè)務、催款業(yè)務、商務審核； 財務分析是營銷決策的重要依據，財務部要向銷售部定期提供有關財務分析報告、銷售費用分析、銷售利潤分析、產品結構分析等； 預算控制是降低銷售費用的重要手段，這也是財務部與銷售部信息溝通的核心所在。 4銷售部與產品部的信息溝通 產量的指標來源于銷售 銷量的指標并非取決于產能，而產量的指標卻來源于銷售。根據銷售計劃制定生產排程 公司每月要定期召開產銷協(xié)調會，請生產部門主管參與討論產、銷目標，形成定案。產銷目標審批后，以書面方式（公文）下達到生產單位。月產銷目標表在產銷計劃執(zhí)行過程中，由營銷副總進行產銷控制與協(xié)調。 產品質量的穩(wěn)定是消費者形成二次購買的關

53、鍵 產品質量的穩(wěn)定不僅是消費者形成二次購買的關鍵，同時也是產品銷量穩(wěn)步提升的基本保證，因此應定期召開產品質量研討會。 產品質量研討會 會議時間：每月一次或特殊情況可召集緊急會議。 會議地點：公司會議室或發(fā)生質量問題的現場。 與會人員：營銷副總、生產部經理、市場部經理、銷售部經理、研究開發(fā)部（研發(fā)部）經理及有關主管人員。 會議議題：產品質量分析與改善 會議議程： a)營銷副總主持會議，宣布會議開始。 b)銷售部經理通報市場有關質量的信息及質量客訴狀況。 c)生產部經理報告質量控制現狀。 d)營銷副總組織與會人員討論、解決問題。 會議決議： e)對存在的質量問題限期專人負責解決，營銷副總負責驗收。

54、 f)與會人員簽字。 g)按照有關程序處理日常的有關產品質量的客訴問題。 h)生產成本的控制是市場價格競爭優(yōu)勢的來源。 生產成本的提升與下降可以轉嫁到產品的價格政策中，體現出來的就是價格競爭的優(yōu)勢與劣勢。 關于成本問題，生產部經理與營銷副總也應保持穩(wěn)定的信息溝通。 銷售經理第九章：信息溝通（下）5銷售部與研發(fā)部的信息溝通 產品開發(fā)的方向以滿足市場需求為前提 銷售部要將營銷信息及新產品開發(fā)建議，以公文的方式不定期傳給研發(fā)部門。研發(fā)部人員可攜同銷售部人員（或市場部人員）考察市場，直接掌握市場需求信息。研發(fā)部人員還可與銷售部召開“產品開發(fā)討論會”，共同研討解決產品的改善與開發(fā)事宜。 產品賣點的產生以研發(fā)技術能力為后盾 任何產品的產生都涉及到某種技術，技術的變革與改善直接影響到產品的核心利益，可創(chuàng)造產品的賣點，產生競爭差異化，塑造競爭優(yōu)勢。 技術的變革與改善還可以直接影響到產品的成本，產品成本的改善可直接產生競爭中的價格優(yōu)勢。 研發(fā)部人員可將試制出