斯隆和事業(yè)部制

1、斯隆是一名“卓有成效的管理者”。他領(lǐng)導(dǎo)下的通用汽車公司獲得了巨大成 功，這很大程度上要?dú)w功于他建立的 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)是載體，戰(zhàn)略是組 織結(jié)構(gòu)的行為體現(xiàn)。當(dāng)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配時，企業(yè)就會產(chǎn)生強(qiáng)大的競爭力。在 這種擁有巨大包容性的 制度架構(gòu)下，通用汽車公司在短短幾年時間里從瀕臨崩潰 一躍而超越福特公司，成為美國汽車業(yè)的龍頭老大。通用汽車公司的困境任何制度都有其產(chǎn)生的 經(jīng)濟(jì)和社會背景。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 密切相關(guān)。事業(yè)部制作為一種有效管理大公司經(jīng)濟(jì)資源的制度架構(gòu)，并非是通用 汽車公司的獨(dú)創(chuàng)。根據(jù)錢德勒的研究，事業(yè)部制誕生于19世紀(jì)末20世紀(jì)初，當(dāng) 時通用汽車、杜邦、新澤西標(biāo)準(zhǔn)石

2、油、西爾斯等大公司，均設(shè)計(jì)出了事業(yè)部制組 織結(jié)構(gòu)。19世紀(jì)晚期到20世紀(jì)初期的美國，是 企業(yè)家的天堂。交通和通訊革命完成 后，長距離運(yùn)輸和信息交流成本大幅下降，各種資本密集型新興產(chǎn)業(yè)如雨后春筍 般誕生，汽車產(chǎn)業(yè)即為其中之一。在這個蘊(yùn)藏著巨大機(jī)會的產(chǎn)業(yè)中， 亨利福特(He nry Ford)和威廉杜蘭特(William C. Dura nt)無疑是先知先覺者。1908 年在汽車業(yè)的歷史上是一個重要年份。 這一年，福特制造的第一輛T型車正式下 線；杜蘭特在別克汽車公司的基礎(chǔ)上組建了通用汽車公司。 其后，杜蘭特展開了 大規(guī)模的收購活動，先后取得了奧茲、凱迪拉克、奧克蘭及其他6家轎車公司、 3家卡車公

3、司和10家零部件公司的控 股權(quán)或相當(dāng)比例的股份。1910年，通用汽 車公司的經(jīng)營攤子已經(jīng)鋪得相當(dāng)大了。這種規(guī)模的迅速變化，勢必會帶來協(xié)調(diào)與 控制的困難。雪球滾得越大，分崩離析的可能性也就越大。但是，杜蘭特并沒有 采取相關(guān)的措施強(qiáng)化 管理控制。有一段時間，通用汽車公司的總部只有杜蘭特和 兩名助手。1910年9月，通用汽車公司陷入了 財(cái)務(wù)危機(jī)，杜蘭特被迫辭職。之 后的五年時間里，公司的新 管理層也采取了種種手段試圖走出內(nèi)部管理的混亂， 但沒有取得實(shí)質(zhì)性的改善。1916年，杜蘭特梅開二度，再次入主通用汽車公司。杜蘭特的基本 經(jīng)營思 想，仍然是以擴(kuò)張來 抵消經(jīng)營的困境。1918到1920年間，通用汽車

4、公司展開了 又一輪大規(guī)模并購。聯(lián)合汽車公司、雪佛萊汽車公司、費(fèi)雪車身公司、代頓公司、 嘉典公司等，相繼加入通用汽車公司麾下。經(jīng)歷了1910年的失敗，杜蘭特并沒有吸取教訓(xùn)，面對巨大的產(chǎn)業(yè)，這位創(chuàng)始人依舊實(shí)行放任式管理， 公司仍然保留 著控股公司的形式，各個下屬公司都是“獨(dú)立王國”。 此時的通用汽車公司，外 表雖然很強(qiáng)大，內(nèi)部卻混亂不堪。公司的混亂狀況，表明原有的公司 結(jié)構(gòu)模式已經(jīng)不適應(yīng)公司現(xiàn)狀，“未能建 立新的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，只能導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)上的無 效率?！蓖ㄓ闷囋缙诘牟①?發(fā)展戰(zhàn) 略，要求公司建立新的 組織結(jié)構(gòu)，以有效運(yùn)營龐大的企業(yè)資產(chǎn)。1920年下半年， 汽車市場發(fā)生波動，各子公司的預(yù)算嚴(yán)重超支，汽

5、車庫存量開始大量增加，隨之 而來的是公司股價大幅下跌。在此危急時刻，杜蘭特不得不再次 辭職，由杜邦公 司的董事長皮埃爾杜邦 接任總裁一職。斯隆領(lǐng)導(dǎo)的組織改革聯(lián)合汽車公司并入通用后，斯隆有感于通用汽車公司的管理混亂，于 1919 年至1920年間，撰寫了關(guān)于通用汽車公司的組織研究。對于這份報(bào)告的意 圖，斯隆寫道：“本研究的目的在于為 通用汽車有限公司 提出一種組織架構(gòu)方案 建議，這一方案將在公司廣泛的運(yùn)營領(lǐng)域中建立起 行政指揮線，協(xié)調(diào)好各事業(yè)部 的關(guān)系，同時也不會破壞以往的高效工作方式。”組織研究是針對通用汽車公司的各個子公司尾大不掉的問題而提出的， 但是這份研究報(bào)告卻沒有簡單地認(rèn)為 集權(quán)的方式

6、能夠解決問題，相反，斯隆主張 以各子公司的自治為前提，加強(qiáng)公司總部對各事業(yè)部的協(xié)調(diào)控制。 斯隆認(rèn)為：報(bào) 告的基礎(chǔ)是兩條原則，它們是：1. 各事業(yè)部首席執(zhí)行官的職責(zé)不應(yīng)受到限制。各個以首席執(zhí)行官為負(fù)責(zé)人的 組織都應(yīng)該具備各項(xiàng)必要的職能，從而保障它能夠主動、合理地充分發(fā)展。2. 為了保證整個公司的合理發(fā)展和 適度控制，絕對需要將一些職能集中起來 行使。表面看來，上述兩條原則相互矛盾，實(shí)際上，它們不僅不矛盾，而且互相促 進(jìn)。各事業(yè)部的自治有利于形成真正的一致， 公司總部行使部分職能，有利于加 強(qiáng)各事業(yè)部的競爭力，反過來又鞏固其自治 能力。正是因?yàn)檎J(rèn)真地貫徹了這兩條 原則，斯隆自豪地說：從此“通用汽車

7、幸福地處于絕對集權(quán)與絕對 分權(quán)之間?！?以這兩條原則為基礎(chǔ)，斯隆為組織研究設(shè)定了相應(yīng)的目標(biāo)。他說，在公布這 兩項(xiàng)基本原則、并且確信公司內(nèi)部所有利益團(tuán)體都認(rèn)同這兩項(xiàng)原則之后，則有可能達(dá)到本報(bào)告的目標(biāo)。這些目標(biāo)列舉如下。（1）明確定義構(gòu)成公司的各個事業(yè)部的職能一不僅僅是各事業(yè)部之間的職 能，還包括事業(yè)部和總部之間的職能。（2）為了確定總部的地位并 協(xié)調(diào)好總部與整個公司的關(guān)系，總部需要行使 必要而合理的職能。（3）將公司所有執(zhí)行職能的 控制權(quán)集中到總裁及首席執(zhí)行官手中。（4）為了盡量限制向總裁匯報(bào)的執(zhí)行官的人數(shù)，第四點(diǎn)目標(biāo)就是保證總裁 能夠更好地指導(dǎo)公司的 總體政策而不是陷入本應(yīng)可以安全地 授權(quán)給執(zhí)

8、行官處理 的重要性稍低的事務(wù)之中。(5) 在每個事業(yè)部中為其他事業(yè)部提供建言的 渠道，從而使得各個事業(yè)部 都能以對整個公司有所助益的方式發(fā)展。由于通用汽車公司的主要問題在于各事業(yè)部的各自為政， 所以，當(dāng)時通用公 司組織建設(shè)的主要目標(biāo)是建立一個能夠有效行使必要職能的公司總部。為了避免被誤解為加強(qiáng)集權(quán)，斯隆再次強(qiáng)調(diào)要保留各 運(yùn)營部門的自治，維護(hù)各事業(yè)部首席 執(zhí)行官的權(quán)威?！?事業(yè)部)首席執(zhí)行官制定其具體部門的所有政策，只服從 總 裁的管理控制。每一單位首席執(zhí)行官的 責(zé)任是絕對的，并要求他充分發(fā)揮其 主動 性和能力使其運(yùn)營達(dá)到極致，并對所有的成功和失敗負(fù)責(zé)?！睘閷?shí)現(xiàn)上述目標(biāo)， 斯隆主要采取了如下措施

9、。首先，公司總部的財(cái)務(wù)委員會對各事業(yè)部進(jìn)行 財(cái)務(wù)控制，以避免再次出現(xiàn)類 似于1920年的財(cái)務(wù)危機(jī)。其次，公司總部掌握政策制定權(quán)，各事業(yè)部首席執(zhí)行官可進(jìn)入公司總部 相關(guān) 政策制定機(jī)構(gòu)兼職。再次，為了協(xié)調(diào)各事業(yè)部的行動，共享相關(guān)資源和信息，建立各種事業(yè)部間 委員會和事業(yè)部與總部間委員會。第四，設(shè)立新的管理層級一“集團(tuán)經(jīng)理”，集團(tuán)經(jīng)理不直接參與各事業(yè)部的 運(yùn)營，其職責(zé)在于協(xié)助公司總部、董事會和總裁制定相關(guān)政策，并協(xié)助事業(yè)部執(zhí) 行政策。這樣既提高了政策的 質(zhì)量，又減少了直接向總裁匯報(bào)的人數(shù)。除此之外，斯隆還采取了許多其他措施，其中，公司總部“參謀機(jī)構(gòu)”的設(shè) 立是一大特色。在斯隆看來，“(參謀機(jī)構(gòu))事實(shí)

10、上是由一系列 組織或部門構(gòu)成 的，根據(jù)不同情況規(guī)?？纱罂尚?，這取決于每一具體工作的要求。 這一機(jī)構(gòu)的目 的是為運(yùn)營管理處的首席經(jīng)理就有關(guān) 技術(shù)和商業(yè)性質(zhì)的問題提供咨詢，這些問題 內(nèi)容寬泛，需要對其進(jìn)行大量的研究，以至超出了單一業(yè)務(wù)的范圍，而這種研究 一旦獲得充分的發(fā)展，將對所有的業(yè)務(wù)起到重要的指導(dǎo)作用?！痹趨⒅\機(jī)構(gòu)與各事業(yè)部的關(guān)系方面，斯隆認(rèn)為，參謀機(jī)構(gòu)的作用僅僅是顧問 性的，而各事業(yè)部是自治的，事業(yè)部首席執(zhí)行官只服從總裁的一般監(jiān)督，他可以 按照自己的意愿決定 接受或拒絕參謀機(jī)構(gòu)的建議。斯隆對參謀機(jī)構(gòu) 職權(quán)的界定， 完全出自他個人多年 經(jīng)營公司的經(jīng)驗(yàn)，沒有證據(jù)表明，他參考過當(dāng)時管理學(xué)者的 論述

11、或其他大公司的措施。實(shí)際上，管理學(xué)者 哈林頓埃默森(Harri ngton Emerson)在1911年出版的效率是經(jīng)營和工資的基礎(chǔ)一書中，通過對德國軍 隊(duì)中“參謀本部制”的研究，已經(jīng)提出了 公司治理中的“參謀制”組織結(jié)構(gòu)模 式。在這本書中，埃默森對參謀人員和經(jīng)理人員的關(guān)系問題作出了明確規(guī)定。對比斯隆與埃默森的觀點(diǎn)，可以發(fā)現(xiàn)兩人的看法基本一致。當(dāng)多數(shù)企業(yè)管理者還在 為處理參謀人員和經(jīng)理人員的關(guān)系而頭疼不已的時候， 斯隆領(lǐng)導(dǎo)的通用汽車公司 卻早已通過清晰界定二者的職權(quán)范圍化解了這個問題。組織研究是通用汽車公司進(jìn)行組織建設(shè)的“大綱”，在實(shí)際的組織建設(shè)過程中，斯隆作了許多必要的補(bǔ)充。例如：為了突出

12、研發(fā)的重要性，通用汽車公 司設(shè)立了獨(dú)立的“研究實(shí)驗(yàn)室事業(yè)部”；20世紀(jì)20年代開始，隨著收音機(jī)、電 影、電視的誕生和普及，公共關(guān)系越來越重要，斯隆在通用汽車總部成立了“公 共關(guān)系部”。1937年，通用汽車公司設(shè)立了多個不同的“政策組”和“顧問 組”，至此，斯隆設(shè)想中的 事業(yè)部制組織模式基本構(gòu)建完畢（見下圖）?？偨?jīng)理1T1呱能餉門1紙能部門駅能部門科能部門*般M3公司事業(yè)部控股子公司十毅能爲(wèi)n|眼伽門控股子公司密般子公司惶股子公司*實(shí)際上，斯隆帶領(lǐng)通用汽車進(jìn)行的組織改革，因?yàn)樯婕暗椒椒矫婷娴睦妫?所以，曾經(jīng)出現(xiàn)過許多摩擦，甚至有 公司高層人員以辭職相威脅。最終，在斯隆 的協(xié)調(diào)下，通用汽車公司“

13、事業(yè)部制”改革得以順利完成，保證了通用汽車公司 麾下品類繁雜的工業(yè)資源得到有效的管理。斯隆構(gòu)建的事業(yè)部制，在通用汽車公司運(yùn)轉(zhuǎn)良好，同時也給其他面臨 組織管 理問題的大公司提供了可貴的經(jīng)驗(yàn)。 對通用汽車公司而言，從斯隆擔(dān)任公司 總裁 開始，通用汽車在美國的 市場占有率持續(xù)上升。1924年到1927年，短短四年時 間，通用汽車的市場占有率從18.8%上升到43.3%,而同時期的福特公司，由于 忽視管理和組織問題，在同通用汽車公司的 競爭中節(jié)節(jié)敗退。市場占有率從1921 年的55.5%下降到1940年的18.9%,遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于同年 雪佛萊23.7%和通用汽車公 司47.5%的市場占有率。從那時起至今，

14、通用汽車公司一直是美國乃至世界汽車 產(chǎn)業(yè)中的翹楚，在財(cái)富500強(qiáng)中也名列前茅。通用汽車公司由此成為其他公司的范本。 全世界的大型企業(yè)，鑒于通用的成 功，紛紛效仿，也建立起了事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。學(xué)界認(rèn)為，“簡要地復(fù)查財(cái)富 雜志列出的500家最大的企業(yè)，如果用1959年選出的70家最大的公司代替 1948年的，那么主要的區(qū)別 應(yīng)該是前者包括更多的已經(jīng)多元化和 分權(quán)的公司。”事業(yè)部制的評價通用汽車公司的巨大成功，是由方方面面的因素共同促成的，在所有因素中， 適應(yīng)了公司發(fā)展戰(zhàn)略的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)功不可沒。二戰(zhàn)前后，美國企業(yè)的規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的不協(xié)調(diào)成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的 瓶頸。在這種情況下，美 國

15、乃至西方世界興起了以組織結(jié)構(gòu)建設(shè)為重要內(nèi)容的管理熱潮。斯隆設(shè)計(jì)的事業(yè) 部制自然成為大 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革的模版。西方 管理學(xué)界對事業(yè)部制極為推崇。 德魯克在管理的實(shí)踐和管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐中認(rèn)為，大型企業(yè)和超 大型企業(yè)首選的組織模式就是事業(yè)部制。雖然他對事業(yè)部制的適用條件和適用范 圍進(jìn)行了一定的界定，但總體而言，事業(yè)部制能夠解決二戰(zhàn)后大企業(yè)面臨的組織 困境。據(jù)說，斯隆撰寫組織研究時，唯一參考的文獻(xiàn)就是美國憲法。事實(shí) 上,若我們仔細(xì)觀察事業(yè)部制，就會發(fā)現(xiàn)這一組織結(jié)構(gòu)與美國的國家體制一一聯(lián) 邦制有諸多相似之處。德魯克甚至將事業(yè)部制(division )稱為聯(lián)邦分權(quán)制(Federal dece nt

16、ralizati on )。在政治學(xué)領(lǐng)域，自由主義學(xué)者對聯(lián)邦制推崇備至，阿克頓勛爵(Lord Acton) 認(rèn)為：“自由有賴于權(quán)力的分立”。他指出，聯(lián)邦制是制約權(quán)力集中和 集權(quán)制的 可行方法。聯(lián)邦制允許不同民族 性格、不同宗教、不同文明階段的各民族相互和 諧共處。顯然，聯(lián)邦制可以用來防止少數(shù)人的專制和多數(shù)人的暴政。最重要的是，聯(lián)邦制“所轄地域是可以無限擴(kuò)大的”。 在美國，正是為了解決大國面臨的復(fù)雜 問題，才設(shè)計(jì)出了雙重分權(quán)的聯(lián)邦制。 聯(lián)邦制的推行，解決了早期政治學(xué)家認(rèn)為 民主制度在大型國家中不好操作的難題。一句話，聯(lián)邦制的優(yōu)點(diǎn)在于能夠最大限 度地維護(hù)自由，同時又能夠 保證足夠廣大的管理范圍之需

17、。從泰羅推廣科學(xué)管理起，一般情況下，都是企業(yè)管理中的發(fā)明創(chuàng)造逐步向政 府領(lǐng)域推廣。然而，唯獨(dú)事業(yè)部制，是由美國的政府管理成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)向企業(yè)的 反饋。聯(lián)邦制即事業(yè)部制擴(kuò)展到企業(yè)管理領(lǐng)域，主要有如下 優(yōu)點(diǎn)。(1) 事業(yè)部制能夠使低層 管理人員得到充足的鍛煉，從而為企業(yè)培養(yǎng)合格 的接班人。(2) 事業(yè)部制能夠使 高層管理人員從具體運(yùn)營事務(wù)中解放出來，集中精力 考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展問題(3) 事業(yè)部制要求各事業(yè)部真正自治，能夠激發(fā)下級管理人員的積極性。(4) 完全壟斷或寡頭壟斷企業(yè)，往往由于其壟斷形成的優(yōu)勢扼殺 競爭，在 市場上缺乏競爭活力，事業(yè)部制能夠有效克服這一難題，以事業(yè)部之間的適當(dāng)競 爭激活組織

18、。事業(yè)部制具有上述優(yōu)點(diǎn)，并且具有很強(qiáng)的適應(yīng)性，然而，人們往往只關(guān)注其 長處，而忽視了事業(yè)部制的適用范圍和適用條件。斯隆設(shè)計(jì)的事業(yè)部制是為通用 汽車公司量身定做的，二戰(zhàn)以后大企業(yè)面臨的市場狀況和組織問題，與 20世紀(jì) 20年代相比已經(jīng)大不相同。（1）斯隆領(lǐng)導(dǎo)的通用汽車公司是一家典型的制造企業(yè)，而二戰(zhàn)以后采取事 業(yè)部制的大企業(yè)中，有較大 比例從事服務(wù)業(yè)，所以難免產(chǎn)生變形。（2）通用汽車公司雖然有多條 產(chǎn)品線，然而，它運(yùn)用的是一種柔性 大量生 產(chǎn)的方法，各種產(chǎn)品零件可以互換。換句話說，通用汽車公司采取的是 相關(guān)多元 化的成長戰(zhàn)略，而20世紀(jì)六七十年代，采納事業(yè)部制的許多大企業(yè)采取的是“非 相關(guān)多元化

19、”的發(fā)展戰(zhàn)略，這也會對事業(yè)部制的有效性造成制約。（3）20世紀(jì)20年代通用汽車公司的80%員工都是體力勞動者，而20世紀(jì) 六七十年代，知識工人在企業(yè)中的比例大幅增加。所以，事業(yè)部制會遇到如何管 理知識員工的挑戰(zhàn)。（4）通用汽車公司雖然在國外進(jìn)行了一定的 投資，但是國外市場始終處于 從屬地位，然而，幾十年后，隨著 全球化的進(jìn)程，尤其是西歐、日本以及發(fā)展中 國家市場的開發(fā)，國外市場在大企業(yè)的 業(yè)務(wù)組合中占據(jù)著越來越重要的地位。所 以，通用汽車的模式，還得根據(jù) 跨國公司和海外經(jīng)營的需要加以改進(jìn)。（5）由于通用汽車公司主要 服務(wù)于美國國內(nèi)市場，所以很大程度上不必面 臨跨文化管理問題。即使有跨文化管理的

20、需要，往往也影響不大。（6）通用汽車公司是一家具有多年歷史的企業(yè)，各項(xiàng) 制度已經(jīng)基本完備， 而當(dāng)今的企業(yè)重在 創(chuàng)新，創(chuàng)新在企業(yè)的所有 活動中占據(jù)了至關(guān)重要的地位，事業(yè) 部制的規(guī)范化很有可能發(fā)展為各種繁文縟節(jié)，可能會壓抑知識員工進(jìn)行創(chuàng)新的熱 情。在二戰(zhàn)以后的管理熱潮中，事業(yè)部制廣為流行，然而，許多采用事業(yè)部制的 企業(yè)由于忽視了市場環(huán)境的上述變化，所以，它們并沒有取得類似于通用汽車公 司在20世紀(jì)上半葉獲得的那種令人炫目的成功。究其原因，除了市場情況的不 同外，采用事業(yè)部制的企業(yè)還需要注意以下問題。（1）事業(yè)部制要求企業(yè)的不同產(chǎn)品必須是 相關(guān)產(chǎn)品，否則企業(yè)高層的 協(xié)調(diào) 成本會急劇增加，難以制定出高 質(zhì)量的統(tǒng)一政策。（2）進(jìn)行事業(yè)部制改革的 企業(yè)，其不同產(chǎn)品必須具有相對獨(dú)立的 細(xì)分市場， 否則事業(yè)部的自治將成為一句空話。（3）不論企業(yè)的產(chǎn)品和細(xì)分市場有多大不同，事業(yè)部制要求企業(yè)必須有集 中的財(cái)務(wù)控制和共同的評價標(biāo)準(zhǔn)，否則，各事業(yè)部的效益將難以衡量。(4) 事業(yè)部制要求企業(yè) 高層管理人員與自治事業(yè)部分離，以集中精力制定 政策。此外，事業(yè)部制對企業(yè)的規(guī)模等其他因素也有一定的要求。 企業(yè)如果對市場 的變化情況和