集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)思路

1、 集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)思路 二一一年二月 目 錄一、設(shè)計(jì)思路11、管控模式要解決的主要問題12、集團(tuán)管控模式介紹3二、賽為集團(tuán)管控與組織現(xiàn)狀及相關(guān)要求31、集團(tuán)管控與組織現(xiàn)狀：32、集團(tuán)管控的相關(guān)要求：43、賽為集團(tuán)戰(zhàn)略：4三、賽為的業(yè)務(wù)板塊劃分及其戰(zhàn)略定位41、業(yè)務(wù)板塊劃分：42、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位：4四、集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)41、集團(tuán)管控模式的選擇：42、集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)5五、集團(tuán)職能定位及組織設(shè)計(jì)51、集團(tuán)總部功能定位和核心職能：52、母子公司集分權(quán)關(guān)系：53、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)54、責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)5六、集團(tuán)管控方案的有關(guān)制度5一、設(shè)計(jì)思路咨詢項(xiàng)目組通過對(duì)集團(tuán)的深入調(diào)研分析，結(jié)合管控模式設(shè)計(jì)方法，確定集團(tuán)

2、管控模式設(shè)計(jì)思路。1、管控模式要解決的主要問題作為集團(tuán)及其總部，在確定管控模式時(shí)，只需要思考總部管什么、管到什么程度、如何管這三個(gè)問題。首先，集團(tuán)總部管什么？這個(gè)問題的答案取決于總部的功能定位，功能定位又取決于集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。如果集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略是取得最大的財(cái)務(wù)回報(bào)，并不關(guān)心所投資的企業(yè)在什么區(qū)域經(jīng)營及經(jīng)營什么產(chǎn)品，也不關(guān)心他們具體如何經(jīng)營業(yè)務(wù)，集團(tuán)總部往往只負(fù)責(zé)評(píng)估和選擇集團(tuán)應(yīng)該投資哪些企業(yè)并設(shè)定投資回報(bào)目標(biāo)，其日常管理的重點(diǎn)是審計(jì)所投資的企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，確保投資安全。如果集團(tuán)的戰(zhàn)略是通過整合下屬企業(yè)的資源，以最大限度發(fā)揮資源協(xié)同資源為集團(tuán)獲取最大的經(jīng)營利益，集團(tuán)總部則不僅要選擇投資哪些企業(yè)或

3、哪類業(yè)務(wù)，還要關(guān)注如何整合資源，其日常管理的重點(diǎn)是戰(zhàn)略制定、監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略評(píng)估。如果集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略是在少數(shù)幾個(gè)領(lǐng)域內(nèi)取得最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，往往要參與到具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營里，至少要參與核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營管理。其次，管到什么程度？這個(gè)問題直接與第一個(gè)問題“總部管什么”密切相關(guān)，實(shí)際上就是集團(tuán)總部與下屬企業(yè)之間的責(zé)任和權(quán)限的劃分。集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的管控，主要涉及到戰(zhàn)略、核心管理職能、具體業(yè)務(wù)三個(gè)層面的責(zé)權(quán)劃分。戰(zhàn)略層面解決企業(yè)的發(fā)展方向性和整體資源的配置問題，包括企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計(jì)劃和戰(zhàn)略性的投資職能。管理層面解決企業(yè)的管理效率和對(duì)資源控制的問題，主要包括資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理。具

4、體業(yè)務(wù)層面解決企業(yè)價(jià)值鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的效率問題，包括了產(chǎn)品的研發(fā)、原材料及物資的采購、產(chǎn)品的生產(chǎn)和市場(chǎng)銷售。這三個(gè)層面的職能，幾乎涵蓋了企業(yè)管理的所有活動(dòng)。一個(gè)理想的管理和控制體系，應(yīng)該解決這三個(gè)層面上所涉及的問題。最后，如何管理？集團(tuán)確定了自己的管控模式，也就是基于集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略明確了總部的功能定位，也確定了總部與下屬企業(yè)之間的責(zé)權(quán)劃分，接下來的問題就是如何確保有效發(fā)揮總部的功能，對(duì)下屬企業(yè)實(shí)施有效的管理，充分發(fā)揮下屬企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性。如果說總部管什么和管到什么程度是戰(zhàn)略問題，那么怎么管就是戰(zhàn)術(shù)問題了，解決這一戰(zhàn)術(shù)問題需要具體的機(jī)制保障，包括組織保障、人員保障、制度與流程保障，三者之間應(yīng)相

5、互協(xié)調(diào)。第一，組織保障。總部應(yīng)基于總部的功能定位和責(zé)權(quán)劃分，設(shè)置相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，明確各部門的核心職能，明確總部職能部門與下屬企業(yè)相關(guān)部門之間的的責(zé)權(quán)劃分。第二，人員保障。為確保下屬企業(yè)執(zhí)行總部的經(jīng)營戰(zhàn)略，一般情況下，總部需要確保對(duì)下屬企業(yè)關(guān)鍵人員的管理權(quán)限，包括任免和考核權(quán)限，常見的途徑包括董事委派、主要高管及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免、業(yè)績(jī)考核及行為規(guī)范等。第三，制度與流程保障。單純依賴于關(guān)鍵人員的管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，人是可變的，相應(yīng)的管理制度和管理流程是不可或缺的，需要通過制度與流程約束下屬企業(yè)的行為。常見的制度與流程包括投資管理、融資管理、預(yù)算與計(jì)劃管理、業(yè)績(jī)管理等?？傊?，設(shè)計(jì)集團(tuán)的管控模式，不僅僅是簡(jiǎn)

6、單的理論分析，也不是簡(jiǎn)單地給管控模式貼上一個(gè)標(biāo)簽，要綜合考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等因素，既要明確總部的功能定位，明確總部與下屬企業(yè)之間的責(zé)權(quán)劃分，又要通過組織、人員、制度與流程等機(jī)制確保管控的有效和高效。2、集團(tuán)管控模式介紹二、集團(tuán)管控與組織現(xiàn)狀及相關(guān)要求1、集團(tuán)管控與組織現(xiàn)狀：分析集團(tuán)目前對(duì)下屬子公司的管理控制現(xiàn)狀及組織管理存在的主要問題。2、集團(tuán)管控的相關(guān)要求：主要是公司法的法定授權(quán)對(duì)集團(tuán)管控的相關(guān)指導(dǎo)性規(guī)定和要求。3、賽為集團(tuán)戰(zhàn)略：集團(tuán)戰(zhàn)略是集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)的一個(gè)重要出發(fā)點(diǎn)，集團(tuán)管控需要圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來進(jìn)行。這三個(gè)方面是管控方案設(shè)計(jì)時(shí)要考慮解決的問題和遵循的原則。三、賽為的業(yè)務(wù)板塊劃分及其戰(zhàn)略定位1、業(yè)務(wù)板塊劃分：對(duì)集團(tuán)現(xiàn)有的所有業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，進(jìn)行板塊化劃分。2、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位：確定業(yè)務(wù)板塊在公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略中的地位。業(yè)務(wù)板塊化并確定其戰(zhàn)略定位是集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)的重要前提和依據(jù)。四、集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)1、集團(tuán)管控模式的選擇：采用計(jì)點(diǎn)評(píng)分法，根據(jù)集團(tuán)及子公司的現(xiàn)狀，對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展階段、公司規(guī)模、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位、地域跨度、業(yè)務(wù)相關(guān)度、管理能力、信息化程度、企業(yè)文化等因素進(jìn)行評(píng)分，按集團(tuán)與子公司因素總評(píng)分選擇管控模式。2、集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)五、集團(tuán)職能定位及組織設(shè)計(jì)1、集團(tuán)總部功能定位和核心職能：基于集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和管控模式要求，明確集團(tuán)總部的