獸用藥品制造公司績效與薪酬管理分析（參考）

1、獸用藥品制造公司績效與薪酬管理分析xx有限公司目錄第一章 項(xiàng)目背景分析5第二章 公司基本情況6一、 公司簡介6二、 核心人員介紹6第三章 績效評價(jià)周期的確定8一、 不同崗位和不同部門績效評價(jià)周期的確定8二、 績效評價(jià)周期的劃分依據(jù)10第四章 績效目標(biāo)的確定13一、 確定績效目標(biāo)的方法13二、 確定績效目標(biāo)的原則15第五章 績效評價(jià)主體的選擇18一、 不同績效評價(jià)主體的選擇與比較18二、 績效評價(jià)主體的培訓(xùn)25第六章 績效評價(jià)的方法29一、 績效評價(jià)方法的分類與選擇29二、 比較法34第七章 績效反饋概述37一、 績效反饋的內(nèi)容37二、 績效反饋的形式38第八章 績效診斷與改進(jìn)43一、 績效評價(jià)

2、結(jié)果的具體應(yīng)用43二、 績效診斷的方法46第九章 職位評價(jià)48一、 職位評價(jià)的戰(zhàn)略意義及作用48二、 職位評價(jià)的發(fā)展趨勢49第十章 薪酬的內(nèi)涵及其功能53一、 薪酬的概念53二、 薪酬的基本功能54第十一章 薪酬水平?jīng)Q策的影響因素57一、 其他因素57二、 法律法規(guī)因素57第十二章 薪酬水平及其外部競爭性61一、 薪酬水平及其外部競爭性的含義61二、 薪酬水平及其外部競爭性的作用64第十三章 薪酬制度設(shè)計(jì)概述67一、 薪酬制度體系設(shè)計(jì)的流程67二、 薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo)70第十四章 職位薪酬制度體系設(shè)計(jì)74一、 技能薪酬制度體系的主要類型74二、 職位薪酬制度體系的概念及特點(diǎn)75第十五章

3、 員工福利概述78一、 員工福利的特點(diǎn)78二、 員工福利的作用78第十六章 員工福利設(shè)計(jì)與管理82一、 員工福利設(shè)計(jì)的流程82二、 法定福利86第一章 項(xiàng)目背景分析建設(shè)高質(zhì)高效、持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)發(fā)展強(qiáng)市。經(jīng)濟(jì)保持平穩(wěn)較快增長，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級，實(shí)體經(jīng)濟(jì)不斷壯大，質(zhì)量效益明顯提高。創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)成為經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的主要?jiǎng)恿Γ萍紕?chuàng)新能力明顯增強(qiáng)。區(qū)域協(xié)同發(fā)展取得明顯成效，開放型經(jīng)濟(jì)達(dá)到新水平。產(chǎn)業(yè)強(qiáng)市成效顯著，項(xiàng)目建設(shè)鱗次櫛比，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級，新興產(chǎn)業(yè)蓬勃興起，現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和服務(wù)業(yè)迅猛發(fā)展、蒸蒸日上，市域綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力和影響力邁上新臺(tái)階。建設(shè)生態(tài)良好、環(huán)境優(yōu)美的秀美生態(tài)城市。城鎮(zhèn)化進(jìn)程進(jìn)一步加快，中心城區(qū)綜合

4、服務(wù)功能大幅提升，中小城市和特色小城鎮(zhèn)格局基本形成，城鎮(zhèn)化率達(dá)到60%以上。生態(tài)文明建設(shè)加快推進(jìn)，具備條件的農(nóng)村基本建成美麗鄉(xiāng)村。節(jié)約型社會(huì)、循環(huán)經(jīng)濟(jì)深入發(fā)展，主要污染物減排如期實(shí)現(xiàn)省下達(dá)目標(biāo)任務(wù)，森林覆蓋率大幅提升，環(huán)境質(zhì)量明顯改善，經(jīng)濟(jì)、人口與資源環(huán)境相協(xié)調(diào)的發(fā)展格局初步形成。第二章 公司基本情況一、 公司簡介公司不斷推動(dòng)企業(yè)品牌建設(shè)，實(shí)施品牌戰(zhàn)略，增強(qiáng)品牌意識(shí)，提升品牌管理能力，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變。公司積極申報(bào)注冊國家及本區(qū)域著名商標(biāo)等，加強(qiáng)品牌策劃與設(shè)計(jì)，豐富品牌內(nèi)涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場份額。推進(jìn)區(qū)域品牌建設(shè)，提高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展

5、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在“夢想、責(zé)任、忠誠、一流”核心價(jià)值觀的指引下，圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才隊(duì)伍體系重塑，推動(dòng)體制機(jī)制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)。二、 核心人員介紹1、馬xx，1957年出生，大專學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2018年3月至今任公司董事。2、武xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學(xué)歷，高級經(jīng)濟(jì)師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司

6、董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。3、彭xx，中國國籍，1976年出生，本科學(xué)歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長、總經(jīng)理。4、黎xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1970年出生，碩士研究生學(xué)歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨(dú)立董事。5、姚xx，中國國籍，1978年出生，本科學(xué)歷，中國注冊會(huì)計(jì)師。2015

7、年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨(dú)立董事。第三章 績效評價(jià)周期的確定一、 不同崗位和不同部門績效評價(jià)周期的確定通常情況下，崗位和部門不同，績效評價(jià)周期也是不一樣的。下面針對組織尤其是企業(yè)中不同崗位和不同部門的幾類人員的績效評價(jià)周期進(jìn)行討論，以便為組織和企業(yè)確定這些人員的評價(jià)周期提供參考。（1）中高層管理人員。對中高層管理人員的績效評價(jià)周期實(shí)際上就是對整個(gè)組織或部門的經(jīng)營與管理狀況進(jìn)行全面評價(jià)的過程，這種戰(zhàn)略實(shí)施和改進(jìn)計(jì)劃的效果都不大可能短期就取得成果，因此，對中高層管理者的績效評價(jià)周期應(yīng)適當(dāng)放長一些，一般為半年或一年，并且隨著管理

8、人員層級的提高，績效評價(jià)周期也應(yīng)逐漸延長。另外，對于大型企業(yè)的中高層管理人員來說，績效評價(jià)周期一般又要比小型企業(yè)的中高層管理人員的評價(jià)周期長，因?yàn)榇笮推髽I(yè)的高層管理者無論是制定戰(zhàn)略還是實(shí)施戰(zhàn)略，都會(huì)由于組織的復(fù)雜性而需要更長的時(shí)間。（2）營銷或業(yè)務(wù)人員。對于營銷人員的評價(jià)，往往是組織中最易量化的環(huán)節(jié)，因?yàn)槠湓u價(jià)指標(biāo)通常為銷售額、回款率、市場占有率、客戶滿意度等所謂的“硬指標(biāo)”，這些指標(biāo)都是經(jīng)營運(yùn)作所關(guān)注的重要指標(biāo)，作為組織管理層，需要及時(shí)獲取這些重要的信息并做出調(diào)整或決策。因此，對營銷人員的績效評價(jià)周期根據(jù)實(shí)際情況應(yīng)該盡可能縮短，一般為月度或季度評價(jià)，或者先進(jìn)行月度再進(jìn)行季度評價(jià)。（3）生產(chǎn)系

9、統(tǒng)的員工。對于生產(chǎn)系統(tǒng)的員工，出于對質(zhì)量和交貨期的強(qiáng)調(diào)，多重視短期激勵(lì)。因此，采用的績效評價(jià)周期一般都較短。當(dāng)然，對于生產(chǎn)周期比較長的生產(chǎn)制造系統(tǒng)員工，如大型設(shè)備制造等，由于市場周期普遍較長，因此，考慮到評價(jià)周期與指標(biāo)周期的匹配性問題，可以適當(dāng)延長評價(jià)周期，按照生產(chǎn)批次周期來進(jìn)行評價(jià)，年底時(shí)再以年為105單位進(jìn)行評價(jià)，即每個(gè)批次開始的時(shí)候制定目標(biāo)，批次或階段結(jié)束的時(shí)候進(jìn)行評價(jià)，年底算總賬。（4）售后服務(wù)人員或技術(shù)服務(wù)人員。售后服務(wù)人員的績效與銷售業(yè)績有著密切的關(guān)系，因此，服務(wù)人員的評價(jià)周期應(yīng)與業(yè)務(wù)人員一樣，盡可能縮短。同樣地，車間技術(shù)服務(wù)人員的評價(jià)周期也要與生產(chǎn)系統(tǒng)人員的評價(jià)周期掛鉤。（5）研

10、發(fā)人員。組織的研發(fā)部門普遍存在評價(jià)周期與指標(biāo)周期不匹配的現(xiàn)象，而對研發(fā)人員的評價(jià)指標(biāo)一般為任務(wù)完成率和項(xiàng)目效果評估，因此一般采用績效評價(jià)周期遷就研發(fā)指標(biāo)周期的做法，即以研發(fā)的各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)（如概念階段、立項(xiàng)階段、開發(fā)設(shè)計(jì)階段、小批試生產(chǎn)階段、定型生產(chǎn)階段等）作為績效評價(jià)的周期，年底再根據(jù)各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和項(xiàng)目完成情況進(jìn)行綜合評價(jià)。另外，研發(fā)工作不能急功近利，組織應(yīng)當(dāng)給研發(fā)人員盡量創(chuàng)造寬松、穩(wěn)定的研發(fā)環(huán)境，而不應(yīng)增加太多的管制，如果采用常規(guī)的績效評價(jià)周期進(jìn)行考核，有可能造成研發(fā)人員的逆反心理，這樣不但分散了研發(fā)人員的精力，影響研發(fā)進(jìn)度，還有可能使研發(fā)人員疲于應(yīng)付考核，使得考核效果適得其反。因此，以研發(fā)

11、工作的各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)作為評價(jià)周期對研發(fā)人員進(jìn)行評價(jià)，既有利于讓研發(fā)人員集中精力于研發(fā)工作中，又能公平地評價(jià)研發(fā)人員的工作成果（6）行政與職能人員。通常情況下，行政與職能人員的評價(jià)指標(biāo)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不像業(yè)務(wù)人員那樣容易量化，因此，行政與職能人員是績效評價(jià)工作的難點(diǎn)。針對行政人員工作的特點(diǎn)，重點(diǎn)應(yīng)該評價(jià)工作的過程而非工作的結(jié)果，因此評價(jià)周期應(yīng)該適當(dāng)縮短，并采用隨時(shí)監(jiān)控的方式，記錄業(yè)績狀況，在實(shí)踐中，組織對該類人員的績效評價(jià)周期都是以月度評價(jià)為主。二、 績效評價(jià)周期的劃分依據(jù)對于績效評價(jià)周期的劃分有多種依據(jù)，常用的劃分依據(jù)主要有以下幾種：（1）按照評價(jià)對象的層級來確定。評價(jià)對象職位層次高，工作復(fù)雜程度高，

12、對能力、智力和素質(zhì)的要求也高，其相應(yīng)的績效反應(yīng)周期就越長；反之，職務(wù)層次低，工作要求相對簡單，其績效反應(yīng)周期就短。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)的績效評價(jià)往往以半年或1年為周期，中層管理人員的績效評價(jià)周期為半年或季度，專業(yè)人員的績效評價(jià)周期為季度或月度，操作類人員的一般為月度評價(jià)。這種按照評價(jià)對象的層次確定評價(jià)周期的辦法，其優(yōu)點(diǎn)在于層次分明，針對性強(qiáng)。局限性在于未能顧及組織情境和管理方式，劃分太細(xì)，不利于評價(jià)的統(tǒng)一組織。同時(shí)，由于上下級采用不同評價(jià)周期，如果操作不當(dāng)，很可能導(dǎo)致績效目標(biāo)難以落實(shí)。（2）按照績效評價(jià)目的和用途確定?？冃Ч芾淼暮诵娜盏闹饕鲇趹?zhàn)略、管理和開發(fā)1041目的，其用途一是考核評價(jià)，即通過

13、評價(jià)，客觀反映組織、部門和員工的真實(shí)績效狀況；二是檢查反饋，即通過檢查和反饋挖掘組織和員工的潛力，解決績效管理過程中出現(xiàn)的問題。評價(jià)強(qiáng)調(diào)的是準(zhǔn)確，往往要求對員工在評價(jià)期間的表現(xiàn)進(jìn)行分析，且對照事先確定的標(biāo)準(zhǔn)或要求進(jìn)行比較，這種評價(jià)結(jié)果往往是為了薪酬分配的需要。因此，評價(jià)周期可能會(huì)相對較長一些。而檢查則從挖掘員工的潛力入手，著眼在過程管理和問題解決。因此，評價(jià)周期相對較短，甚至可能放在每天。一般情況下，高層領(lǐng)導(dǎo)的評價(jià)周期一年一次，半年進(jìn)行回顧；中層基層員工的評價(jià)周期按季度或月度進(jìn)行檢查，年終進(jìn)行總評。而操作類員工則每月評價(jià).次，年底綜合評價(jià)。除了績效管理的周期外，很多組織還有單獨(dú)的任職能力評價(jià)、

14、潛力評價(jià)等，這些評價(jià)也需要根據(jù)不同的評價(jià)目的確定不同的評價(jià)周期。（3）按照業(yè)績反映期的長短劃分。根據(jù)組織的實(shí)際情況，也可以設(shè)定以業(yè)績評價(jià)為主的評價(jià)周期。比如，在實(shí)行目標(biāo)管理的組織中，以實(shí)現(xiàn)組織階段性目標(biāo)的周期作為評價(jià)周期，根據(jù)實(shí)際情況，可以是一年或更長，也可以是半年或者每季、每月進(jìn)行評價(jià)；對于實(shí)行合同制管理的組織，可以整個(gè)合同期作為評價(jià)的周期，也可將合同期劃分為若干階段作為評價(jià)區(qū)間；對于實(shí)行承包制或項(xiàng)目制的組織，則可以將整個(gè)承包期或項(xiàng)目周期作為評價(jià)的周期也可將承包期或項(xiàng)目期劃分為若干階段作為評價(jià)區(qū)間。另外，在設(shè)定評價(jià)周期時(shí)，還需要考慮到組織自身一直沿用的評價(jià)周期，如果組織過去一直沿用的是某一種

15、評價(jià)周期，而且大家也都非常贊同現(xiàn)有的運(yùn)作方式，并且評價(jià)的信度和效度都不錯(cuò)，那就不一定非要進(jìn)行改變與調(diào)整，這也是考慮到實(shí)際操作和成本問題。第四章 績效目標(biāo)的確定一、 確定績效目標(biāo)的方法在確定績效目標(biāo)時(shí)，通常會(huì)遇到以下兩種情況：一種情況是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)可能不是很明確、具體和可實(shí)行。這種情況下，在建立績效目標(biāo)時(shí)，需要以組織各部門職責(zé)和職能戰(zhàn)略為重點(diǎn)，以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，從上往下在工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作行為、個(gè)人素質(zhì)、工作量等方面來設(shè)計(jì)績效指標(biāo)體系。但指標(biāo)體系設(shè)計(jì)必須從整體上滿足組織管理和發(fā)展需要，要做到上下一貫性。就是說指標(biāo)和目標(biāo)值的設(shè)定仍然需要以組織發(fā)展需要為基礎(chǔ)進(jìn)行，而不能出現(xiàn)個(gè)人業(yè)績

16、完成得很好而部門或組織業(yè)績很差的現(xiàn)象。另一種情況是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)明確、具體、可實(shí)行。這種情況比較容易建立相關(guān)績效目標(biāo)及指標(biāo)體系。但需要注意目標(biāo)設(shè)置和指標(biāo)提煉的全面性和可操作性，也就是在設(shè)計(jì)績效管理體系時(shí)，要注意將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)全面、合理分解到部門、個(gè)人，使戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利落地。這種情況下比較常用的工具方法就是平衡計(jì)分卡。選擇什么樣的方法和思路來確定績效目標(biāo)，一方面與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)是否明確、具體、可行有關(guān)，另一方面還與這種方法是否能抓住績效目標(biāo)制定過程中的關(guān)鍵點(diǎn)有關(guān)在確定績效目標(biāo)過程中，應(yīng)抓住的關(guān)鍵點(diǎn)主要有以下幾點(diǎn)：（1）不同層級人員績效目標(biāo)制定的原則不同。對高層人員可類似于

17、組織戰(zhàn)略指標(biāo)的制定，使用平衡計(jì)分卡從四個(gè)維度進(jìn)行個(gè)人績效目標(biāo)的制定。而對于一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責(zé)進(jìn)行指標(biāo)的提煉。（2）績效目標(biāo)不同于工作計(jì)劃，需要嚴(yán)格遵循SMART原則。不論是組織、部門還是個(gè)人的績效目標(biāo)，目標(biāo)的個(gè)數(shù)在項(xiàng)最為適宜，太多就會(huì)成為具體的工作計(jì)劃，也會(huì)沖淡績效目標(biāo)的導(dǎo)向作用。（3）績效目標(biāo)背后的支撐是組織的相關(guān)制度、規(guī)范，是制度規(guī)范的綜合體現(xiàn)。許多管理者在制定績效目標(biāo)時(shí)試圖把所有的工作要求、規(guī)范都逐項(xiàng)體現(xiàn)在績效目標(biāo)中，這是一種認(rèn)證的誤區(qū)。應(yīng)當(dāng)記?。嚎冃Ч芾聿皇俏ㄒ坏模皇侨f能的，不能代替一切，必須與制度管理、團(tuán)隊(duì)管理、計(jì)劃管理等結(jié)合起來。（4）績效目標(biāo)的建立是一個(gè)

18、“先建立后完善”的過程。組織在建立各級部門及個(gè)人績效目標(biāo)時(shí)，應(yīng)先要求各級主管人員熟悉或掌握組織、部門及其崗位的工作流程、工作技巧，然后以此為基礎(chǔ)逐步優(yōu)化績效目標(biāo)，盡量做到簡潔、有效，但不一定要非常完美。（5）績效目標(biāo)一定是管理者與員工雙方溝通后確認(rèn)的指標(biāo)。在分解與建立績效目標(biāo)過程中，上級主管一定要與下屬進(jìn)行充分的溝通，使下屬認(rèn)同個(gè)人績效目標(biāo)，這一點(diǎn)最為重要。如果缺少雙方溝通交流以確認(rèn)績效目標(biāo)的環(huán)節(jié)，就無法確認(rèn)雙方是否達(dá)成一致意見，那么績效管理也就失去了最初推行的意義。對于業(yè)績類指標(biāo)有一定特殊性，指標(biāo)下達(dá)時(shí)也需要雙方相互溝通，但是溝通的內(nèi)容不應(yīng)當(dāng)再是指標(biāo)值的大小，而是達(dá)成指標(biāo)的方式方法。比如企業(yè)

19、中的多數(shù)銷售類指標(biāo)都是硬性下達(dá)的指標(biāo)，這種情況下，雙方的溝通重點(diǎn)是如何完成和實(shí)現(xiàn)這些指標(biāo)?？傊诳冃Ч芾淼倪^程中，要注意績效目標(biāo)是否按照規(guī)定流程進(jìn)行制定，方式選擇是否合理，是否能夠?qū)⒔M織的戰(zhàn)略指標(biāo)順利落地到部門、個(gè)人，還要注意在績效目標(biāo)設(shè)置過程中是否注意到了一些關(guān)鍵控制點(diǎn)。通過這種方式建立起來的績效目標(biāo)和評價(jià)指標(biāo)體系，才能真正使績效管理具有導(dǎo)向性和可操作性，才能保證最終績效評價(jià)結(jié)果的有效性。二、 確定績效目標(biāo)的原則1、SMART原則SMART原則主要包括：明確的（specific），即績效目標(biāo)的描述要具體明確，切忌籠統(tǒng)含混：可衡量的（measurable），即設(shè)定的績效目標(biāo)應(yīng)該是可以衡量和評

20、估的，評價(jià)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；可實(shí)現(xiàn)的（attainable），即所制定的績效目標(biāo)在付出適當(dāng)?shù)呐笫强梢詫?shí)現(xiàn)的，而不是遙不可及的；相關(guān)的（relative），即績效目標(biāo)必須是與具體工作密切相關(guān)的；限時(shí)的（time-bound），即績效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有明確的時(shí)間限制。2、FEW原則績效目標(biāo)的制定除了滿足SMART原則要求以外，還必須遵守FEW原則.F代表的是FocusonMainArea，是指員工的目標(biāo)應(yīng)該集中在主要方面，而不必面面俱到，尤其是例行工作應(yīng)該排除在目標(biāo)之外。一般來講，員工的績效目標(biāo)不應(yīng)超過6條。E代表的是Em-ployeeJoinin，是指在制定目標(biāo)時(shí)，必須有員工的參與，這樣的

21、目標(biāo)才有實(shí)現(xiàn)的可能。w代表的是WeightGrade，是指在員工不同的目標(biāo)之間應(yīng)該有不同的權(quán)重，應(yīng)該突出重點(diǎn)目標(biāo)。3、責(zé)權(quán)一致原則設(shè)置的績效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是在本人職責(zé)范圍內(nèi)可以控制的事項(xiàng)，如果不是本人職責(zé)范圍內(nèi)可以控制的事項(xiàng)，則要征得主管的同意和支持，否則會(huì)導(dǎo)致績效目標(biāo)無法完成和實(shí)現(xiàn)。比如，許多組織成本中心的成本控制往往都是由預(yù)算嚴(yán)格控制的，不在員工本人控制的范圍，因此，成本控制就不宜作為這類員工的績效目標(biāo)。又比如有些企業(yè)的定價(jià)權(quán)由市場部門統(tǒng)控制，銷售人員只能對銷售量負(fù)責(zé)，銷售收入就不能作為銷售人員的績效目標(biāo)。4、客戶導(dǎo)向原則客戶導(dǎo)向是指組織的各項(xiàng)工作都是以客戶為中心，把滿足客戶需求作為一切工作展開

22、的目標(biāo)和方向?？蛻衾嬷辽鲜鞘袌鼋?jīng)濟(jì)條件下組織賴以生存的基礎(chǔ)，如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值是組織的首要任務(wù)。如果設(shè)定的績效目標(biāo)不是直接或者間接地為客戶提供更多有價(jià)值的產(chǎn)出，就是沒有意義的工作產(chǎn)出。第五章 績效評價(jià)主體的選擇一、 不同績效評價(jià)主體的選擇與比較傳統(tǒng)的績效管理強(qiáng)調(diào)員工完成上級布置的工作的重要性，在這種情況下，員工工作的目的在很大程度上是為了獲得上級的認(rèn)同，員工工作績效的評價(jià)主體也主要是他的上級。但是上級并不是唯一重要的人，也不是對員工進(jìn)行績效評價(jià)的唯一主體。根據(jù)評價(jià)主體選擇的依據(jù)，評價(jià)主體必須熟悉和掌握他所要評價(jià)的內(nèi)容，但在有些情況下直接主管并不能觀察152到被評價(jià)者工作的一些重要方面，而他的

23、同事、下級甚至外部客戶可能更了解員工這方面的信息。比如一個(gè)企業(yè)的銷售人員可能會(huì)到不同的區(qū)域去推銷產(chǎn)品，其直接主管就不能觀察到他們推銷過程中的主要情況；客戶服務(wù)人員為處于不同地點(diǎn)的客戶提供服務(wù)時(shí)，直接主管也難以觀察到他們的主要工作過程。在這樣的情況下，如果只是由直接主管或上級作為評價(jià)主體，就很難對員工的績效進(jìn)行充分有效的評價(jià)。因此，為了使員工的績效評價(jià)公平、有效，還必須要有其他種類的人員作為評價(jià)者與員工的上級或主管一起對員工的績效進(jìn)行評價(jià)。通常情況下，參與員工績效評價(jià)的主體主要包括員工的直接上級或主管、同事、下級、員工本人、外部客戶以及外聘專家等。由于不同的評價(jià)主體具有不同的特點(diǎn)，因此，各類評價(jià)

24、主體在績效評價(jià)過程中所承擔(dān)的評價(jià)和管理責(zé)任也各不相同。選擇不同評價(jià)主體不僅僅是績效評價(jià)的需要，同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)績效管理目的的需要。從這一點(diǎn)上看，績效評價(jià)主體的選擇并不僅僅是為了更好地落實(shí)績效評價(jià)的工作，也是為了更好地對員工績效進(jìn)行管理1、直接上級或主管人員評價(jià)員工的工作績效評價(jià)在多數(shù)情況下都是由員工的直接上級或主管人員作出的，直接上級或主管人員在績效管理過程中自始至終都起著十分關(guān)鍵的作用。研究表明，日前大約有98%的組織將績效評價(jià)視為員工直接上級的責(zé)任。直接上級或主管人員之所以能作為主要的評價(jià)主體，主要原因在于直接上級或主管人員了解下屬員工的工作情況。作為直接上級或主管人員，通常處在最有利的位置來

25、觀察下屬員工的工作情況，對下屬員工的工作表現(xiàn)會(huì)有更全面地了解，能更容易地收集到有關(guān)下屬員工工作績效的相關(guān)信息。（1）直接上級或主管人員對下屬員工的工作負(fù)有責(zé)任。因此，一方面直接上級或主管人員會(huì)更加熟悉工作績效評價(jià)的內(nèi)容，知道應(yīng)該對下屬員工工作的哪些方面進(jìn)行評價(jià)；另一方面直接上級或主管人員也能更加負(fù)責(zé)地對下屬員工的工作績效進(jìn)行評價(jià)，增強(qiáng)評價(jià)的客觀性。（2）直接上級或主管人員作為評價(jià)主體符合邏輯。直接上級或主管人員對下屬員工具有獎(jiǎng)懲權(quán)，對工作表現(xiàn)良好的下屬員工可以進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對工作表現(xiàn)不佳的可以進(jìn)行懲罰，因此，由直接上級或主管人員作為評價(jià)者更加符合邏輯。另外，擁有對下屬員工進(jìn)行評價(jià)的權(quán)力，也增強(qiáng)了直

26、接上級或主管人員的管理權(quán)威。由于以上原因，直接上級或主管人員通常都是作為主要的評價(jià)主體，工作績效評價(jià)往往都是由直接主管人員作出的。不過，直接上級或主管人員在評價(jià)時(shí)，有時(shí)也會(huì)因?yàn)閭€(gè)人偏見或與下屬員工私人關(guān)系等原因而影響評價(jià)的客觀性和公正性，甚至也可能出現(xiàn)為了給職位和薪酬調(diào)整提供決策依據(jù)而操縱績效評價(jià)的情況。解決這些問題可以考慮由更高一級的主管對直接主管人員所作出的評價(jià)進(jìn)行復(fù)核和補(bǔ)充，這樣就可以抵消評價(jià)中的部分偏見，更好地把握績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，使評價(jià)結(jié)果客觀有效。2、同事評價(jià)由于直接上級或主管人員在許多情況下并不能直接觀察到下屬員工的工作情況，而在一起工作的同事卻能相互了解對方，所以同事可以作為評價(jià)主

27、體參與員工的績效評價(jià)。事實(shí)上，許多組織和企業(yè)都在績效評價(jià)主體中增加了同事評價(jià)，用于補(bǔ)充甚至取代直接上級或主管人員所做的評價(jià)。這里講的同事既包括在同一個(gè)團(tuán)隊(duì)或部門一起工作的同事，也包括與評價(jià)對象有業(yè)務(wù)關(guān)系的其他部門的同事。同事考評與直接上級或主管評價(jià)在角度上會(huì)有所不同，同事能以一種與直接上級或主管不同的、更為直接的視角來看待員工的績效，從而能對員工工作績效中更真實(shí)的一面做出評價(jià)。同事在一起共同工作，能夠更容易地觀察到相互之間的領(lǐng)導(dǎo)能力和人際交往能力等方面的內(nèi)容，同事評價(jià)在預(yù)測員工未來能否在管理工作上取得成功更加有效。在同事考評時(shí)，對同一員工可能會(huì)形成不同的觀點(diǎn)，但綜合起來得出的評價(jià)結(jié)果則是比較客

28、觀的。雖然采用同事評價(jià)具有許多優(yōu)點(diǎn)，但同時(shí)它也有一定的局限性。采用同事評價(jià)時(shí)，最主要的問題是由于要相互進(jìn)行評價(jià)，同事之間可能會(huì)達(dá)成默契，相互給對方評為較高的等級，這也符合博弈論中多次博弈所要遵循的原則。在競爭的環(huán)境中，如果同事們所構(gòu)成的工作團(tuán)體并不成熟，同事評價(jià)就會(huì)引起相互猜疑、關(guān)系緊張，從而可能會(huì)使同事之間失去信任，降低工作團(tuán)體的凝聚力。因此，同事評價(jià)的適用范圍是有限的，同事評價(jià)的結(jié)果通常只能作為員工工作績效評價(jià)的一個(gè)部分或補(bǔ)充，而不能單獨(dú)作為員工的評價(jià)結(jié)果。3、下級評價(jià)現(xiàn)在越來越多的組織中都采取了下級對其直接上級或主管人員進(jìn)行評價(jià)的方式，即進(jìn)行所謂自下而上的評價(jià)。事實(shí)上，下級具備作為其直接

29、上級或主管人員工作績效評價(jià)主體的基本條件，因?yàn)橄录壱?jīng)常與上級接觸，對上級的管理工作情況（如領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理力度、組織協(xié)調(diào)能力、信息溝通能力等）和對下屬的關(guān)注程度等都有直接的了解，因此，這種下級評價(jià)既能較好地反映管理人員的實(shí)際工作情況，又有利于促進(jìn)管理人員的工作改進(jìn)和個(gè)人發(fā)展不過，也有很多管理者擔(dān)心他們的一些不受歡迎但是必要的行為（如批評員工）會(huì)導(dǎo)致下屬對他們進(jìn)行評價(jià)時(shí)實(shí)施報(bào)復(fù)，這就是所謂“民主評議”削弱了組織管理的原因所在。下級評價(jià)有時(shí)會(huì)使管理者陷入困境，有可能導(dǎo)致管理者在工作中總是設(shè)法去迎合下級的需要，更加注重員工的滿意程度而不是他們的工作效率。同時(shí)，盡管在下級評價(jià)時(shí)通常都會(huì)采取匿名形式，但

30、下級還是會(huì)擔(dān)心自己所做的評價(jià)被上級察覺而招致相關(guān)的后果，在上級所管轄的人數(shù)較少時(shí)更是如此。另外，下級由于不承擔(dān)管理工作而不了解管理者工作的必要性，也很難對“事”進(jìn)行評價(jià)，因此，要做好下級評價(jià)，關(guān)鍵在于上下級之間要真正做到相互信任，下級評價(jià)也只能作為對上級工作績效進(jìn)行考評的一個(gè)部分，并且更多的是用于管理發(fā)展的目的。4、員工自我評價(jià)有些組織在進(jìn)行工作績效評價(jià)時(shí)采用員工自我評價(jià)法。自我評價(jià)的理論基礎(chǔ)是班杜拉（Bandura）的社會(huì)認(rèn)知理論，這一理論包括自我目標(biāo)設(shè)定、對目標(biāo)執(zhí)行的自我監(jiān)控、自我實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰等。該理論認(rèn)為，許多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改進(jìn)的，如果給他們機(jī)會(huì)，他們就會(huì)客

31、觀地對自己的工作業(yè)績進(jìn)行評價(jià)，并采取必要的措施進(jìn)行改進(jìn)。員工可以對自己的工作績效進(jìn)行評價(jià)，這種自我評價(jià)一般在其他評價(jià)主體實(shí)施評價(jià)之前，先由員工就自己的工作績效填寫一份自我評價(jià)表，如果員工理解了對自己期望的目標(biāo)及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，他們則處在評價(jià)自己的最佳位置上。更重要的是，自我考評給予員工參與評價(jià)鑒定的機(jī)會(huì)，當(dāng)這種自我評價(jià)與個(gè)人工作目標(biāo)制定結(jié)合在一起時(shí)，這種參與就變得非常重要同時(shí)，自我評價(jià)也有利于減少人們對工作績效評價(jià)的抵觸情緒。選擇任何主體都不是十全十美的，自我評價(jià)也不例外。自我評價(jià)所存在的主要問題是，人們往往都對自己更加寬容，傾向于給自己做出更高的評價(jià)。大多數(shù)研究都表明，員工對他們自己的工作績效作出

32、的評價(jià)一般總是比他們的上級或同事所作出的評價(jià)結(jié)果要高。因此，對自我評價(jià)要慎重地使用，主要把它用于發(fā)展目的。5、客戶評價(jià)在一些組織中，了解員工工作情況的外部利益相關(guān)者也可以成為績效評價(jià)的主體之一最常見的做法就是將外部客戶納入評價(jià)主體之中，這種做法主要是為了了解那些只有特定外部人員才能感知到的績效狀況，或者通過引入這類外部評價(jià)主體達(dá)到引導(dǎo)評價(jià)對象行為的目的?？蛻艨梢宰鳛閱T工工作績效的評價(jià)主體，特別是在那些大量接觸公眾的服務(wù)性組織中，往往把客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)作為績效評價(jià)的一項(xiàng)重要參考數(shù)據(jù)。由于服務(wù)性工作或崗位在時(shí)間和空間上的特點(diǎn)，決定了客戶往往能觀察到提供服務(wù)的員工工作的一些重要方面，因此客戶評價(jià)能獲得從

33、其他渠道難于獲得的信息。進(jìn)行客戶評價(jià)就是要獲得更加客觀地評價(jià)結(jié)果，使客戶能夠滿意，并促進(jìn)員工把工作做得更好，因此，客戶評價(jià)的結(jié)果在人力資源管理決策和員工個(gè)人發(fā)展方面都能起到積極的作用。采用客戶評價(jià)存在的主要問題是，顧客在進(jìn)行評價(jià)時(shí)與組織所進(jìn)行的工作績效評價(jià)在目的上可能會(huì)有所不同，客戶考評往往是不全面的，并且有可能忽視員工工作的一些重要方面。因此，在利用客戶進(jìn)行評價(jià)時(shí)，要慎重地選擇適合的客戶作為評價(jià)人員。此外，采用客戶評價(jià)的形式也有可能導(dǎo)致員工與客戶的關(guān)系發(fā)生扭曲，雙方可能發(fā)生串通一氣的情況，這些都是需要注意解決的問題。6、外聘專家評價(jià)在有些組織中，有時(shí)也會(huì)聘請外部專家來幫助進(jìn)行評價(jià)。外部專家作

34、為評價(jià)主體具有一些明顯的優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在他們擁有高超的專業(yè)評價(jià)技能和豐富的評價(jià)經(jīng)驗(yàn)；同時(shí)，由于他們置身組織之外，與被評價(jià)者沒有人際關(guān)系的糾葛，在評價(jià)結(jié)果的客觀性上能夠得到認(rèn)可。因此，管理者和員工雙方都愿意接受外部專家作為評價(jià)者。但是，利用外部專家來進(jìn)行評價(jià)也存在缺陷，主要是外部專家沒有機(jī)會(huì)觀察被評價(jià)者的工作情況，對工作的許多方面理解有限。同時(shí)，與其他評價(jià)主體相比外部專家的評價(jià)成本較高。通過對以上幾種主要評價(jià)主體所進(jìn)行的分析可以看出，每一種評價(jià)主體都具有自身的優(yōu)勢和不足。幾種主要評價(jià)主體的優(yōu)缺點(diǎn)在績效評價(jià)系統(tǒng)中，評價(jià)主體的選擇通常是以直接上級或主管人員為主，同時(shí)還要根據(jù)其他各種評價(jià)主體的優(yōu)缺點(diǎn)，

35、結(jié)合被評價(jià)者所從事的工作性質(zhì)、所處的層次和組織其他方面的具體情況，在眾多評價(jià)主體中進(jìn)行選擇。因此，最終所形成的考評主體往往是多重的，形成了以直接上級或主管人員為主體的評價(jià)，其主要特點(diǎn)就是所有與被評價(jià)者有關(guān)的方面（利益相關(guān)者）都可作為評價(jià)主體來進(jìn)行全方位的評價(jià)。二、 績效評價(jià)主體的培訓(xùn)評價(jià)主體在績效管理過程中扮演著重要的角色，而評價(jià)主體的培訓(xùn)對于實(shí)現(xiàn)績效評價(jià)的目的以及績效管理的目標(biāo)都是非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。通過對評價(jià)主體的培訓(xùn)，主要要達(dá)到以下幾個(gè)方面的目的；（1）使評價(jià)主體認(rèn)識(shí)到績效評價(jià)在人力資源管理中的地位和作用，認(rèn)識(shí)到自身在績效評價(jià)過程中的作用；（2）統(tǒng)一各個(gè)評價(jià)主體對于評價(jià)指標(biāo)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的理

36、解；（3）使評價(jià)主體理解具體的評價(jià)方法，熟悉績效評價(jià)中使用的各種表格，并了解具體的評價(jià)程序；（4）避免評價(jià)主體誤區(qū)的發(fā)生，使評價(jià)主體盡可能地消除誤差與偏見；（5）幫助管理者學(xué)習(xí)如何進(jìn)行績效反饋和績效指導(dǎo)。員工的直接上級或主管是最常見的評價(jià)主體，因此，對于員工的直接上級或主管人員的培訓(xùn)就顯得格外重要。對于上級管理者作為評價(jià)主體的培訓(xùn)，其內(nèi)容主要包括以下六個(gè)方面：（6）評價(jià)主體的主觀誤區(qū)培訓(xùn)?？冃гu價(jià)是一個(gè)對客觀績效進(jìn)行主觀評定和估價(jià)的過程，在這一過程中，評價(jià)主體的主觀判斷準(zhǔn)確與否非常重要，這就要求評價(jià)者必須盡可能地避免績效評價(jià)的各種主觀誤區(qū)和主觀錯(cuò)誤。通過評價(jià)主體的誤區(qū)培訓(xùn)，可使評價(jià)者對各類評價(jià)

37、誤區(qū)有更加深刻的認(rèn)識(shí)和理解，找到克服或防止這些主觀誤區(qū)的方法和措施，減少由此造成的評價(jià)誤差。2、為了使評價(jià)結(jié)果更有說服力，并且為評價(jià)后的績效反饋提供充分的信息，評價(jià)主體業(yè)績充分收集各種與員工的績效表現(xiàn)相關(guān)的信息。員工的職位和工作性質(zhì)不同，能夠獲取有關(guān)工作績效信息的渠道就會(huì)有所不同，因此，根據(jù)評價(jià)對象的不同情況有針對性地進(jìn)行績效信息收集方法的培訓(xùn)，對于評價(jià)主體收集到真正有價(jià)值的評價(jià)信息和反饋信息至關(guān)重要。（1）績效評價(jià)指標(biāo)的培訓(xùn)?？冃гu價(jià)指標(biāo)的培訓(xùn)是指通過培訓(xùn)，使評價(jià)者熟悉在評價(jià)過程中將使用的各個(gè)績效指標(biāo)，了解它們的真正含義。只有評價(jià)者真正理解這些指標(biāo)的內(nèi)涵和價(jià)值，他們才能夠?qū)⒖冃гu價(jià)體系所要傳

38、達(dá)的信息傳達(dá)給員工，因此，對評價(jià)主體就有關(guān)的績效評價(jià)指標(biāo)進(jìn)行培訓(xùn)是必要的。（2）關(guān)于如何確定績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)。關(guān)于確定績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)是指通過培訓(xùn)，向評價(jià)者提供評價(jià)時(shí)的比較標(biāo)準(zhǔn)或者參考的框架。評價(jià)主體如何理解績效標(biāo)準(zhǔn)將在很大程度上影響他們對每位評價(jià)對象的評價(jià)結(jié)果，因此，對評價(jià)主體進(jìn)行績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)是實(shí)現(xiàn)績效管理中的程序公平的前提。（3）績效評價(jià)方法的培訓(xùn)?？冃гu價(jià)過程中可供選擇的評價(jià)方法多種多樣，有定性評價(jià)方法與定量評價(jià)方法之分，也有主觀評價(jià)方法與客觀評價(jià)方法之別，每一種評價(jià)方法都有各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)通過培訓(xùn)使評價(jià)主體對各類評價(jià)方法尤其是在評價(jià)過程中可能會(huì)用到的方法有一個(gè)比較全面地認(rèn)識(shí)和充分的

39、掌握，對所選的評價(jià)方法產(chǎn)生認(rèn)同感和信任感，以便在實(shí)際操作過程中做到揚(yáng)長避短，充分發(fā)揮各種評價(jià)方法所具有的優(yōu)勢。（4）績效反饋培訓(xùn)?？冃Х答伿窃u價(jià)主體與評價(jià)對象之間的溝通過程，通過把績效信息反饋給評價(jià)對象，可幫助評價(jià)對象認(rèn)識(shí)到自己的績效狀況和存在的問題，糾正自己的績效不足。通過開展績效反饋方面的培訓(xùn)，可使評價(jià)者掌握績效反饋的方法和技巧，更好地幫助員工提高能力，改進(jìn)績效，實(shí)現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的預(yù)期目標(biāo)。評價(jià)主體的培訓(xùn)內(nèi)容要根據(jù)組織不同的情況而確定，并沒有統(tǒng)一的模式，每一次培訓(xùn)可針對不同的問題來進(jìn)行。另外，對于其他類型的評價(jià)主體進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，也可參考對上級管理者進(jìn)行培訓(xùn)的相關(guān)內(nèi)容有針對性地開展培訓(xùn)。第六章

40、 績效評價(jià)的方法一、 績效評價(jià)方法的分類與選擇在績效評價(jià)過程中，明確了績效評價(jià)的內(nèi)容結(jié)構(gòu)和評價(jià)主體之后，選擇合適的績效評價(jià)手段和工具就成了績效評價(jià)的關(guān)鍵任務(wù)。評價(jià)方法的選擇不僅是績效評價(jià)的重點(diǎn)，同時(shí)也是績效評價(jià)的難點(diǎn)，選擇合適的績效評價(jià)方法是績效管理中一個(gè)技術(shù)性很強(qiáng)的問題。正確地選擇績效評價(jià)方法，對于能否得到公正、客觀地評價(jià)結(jié)果有著重要的意義。（一）績效評價(jià)方法的分類績效評價(jià)方法有許多種，劃分績效評價(jià)方法的標(biāo)準(zhǔn)也是多種多樣，常見的分類標(biāo)準(zhǔn)有以下三類：一是按照績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的類型劃分，可以分為特征導(dǎo)向的評價(jià)方法、行為導(dǎo)向的評價(jià)方法、結(jié)果導(dǎo)向的評價(jià)方法；二是按照績效評價(jià)的系統(tǒng)性，可把績效評價(jià)方法分成

41、“系統(tǒng)的績效評價(jià)方法”和“非系統(tǒng)的績效評價(jià)方法”兩大類；三是按照績效評價(jià)的相對性或絕對性劃分，可分為相對評價(jià)法和絕對評價(jià)法。1、特征導(dǎo)向型、行為導(dǎo)向型和結(jié)果導(dǎo)向型評價(jià)方法特征導(dǎo)向型評價(jià)方法的評價(jià)重點(diǎn)是評價(jià)對象的個(gè)人特質(zhì)，即評價(jià)員工是一個(gè)什么樣的人。所選的評價(jià)內(nèi)容主要是那些抽象的、概念化的個(gè)人基本品質(zhì)，比如對組織的忠誠度、工作的主動(dòng)性、創(chuàng)造性、溝通技巧等。行為導(dǎo)向型評價(jià)方法的評價(jià)重點(diǎn)主要是評價(jià)對象的工作方式和工作行為，即對員工工作過程的評價(jià)。這類方法關(guān)注完成任務(wù)的行為方式是否與預(yù)定要求一致，當(dāng)工作輸出成果難以量化或者強(qiáng)調(diào)以某種規(guī)范行為來完成工作任務(wù)時(shí)適合采用此類績效評價(jià)方法，比如對行政管理人員、

42、服務(wù)人員的工作態(tài)度、待人接物方式的評價(jià)等。結(jié)果導(dǎo)向型評價(jià)方法的評價(jià)重點(diǎn)是評價(jià)對象的工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動(dòng)效率等，這類方法側(cè)重于評價(jià)員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)出。這類評價(jià)方法在員工工作的產(chǎn)出成果客觀、具體以及可量化等條件下適用，比如在一線從事具體工作的生產(chǎn)人員、銷售人員等。2、系統(tǒng)的績效評價(jià)方法和非系統(tǒng)的績效評價(jià)方法系統(tǒng)的績效評價(jià)方法就是指從組織戰(zhàn)略目標(biāo)到部門績效目標(biāo)以及員工個(gè)人績效目標(biāo)逐級進(jìn)行系統(tǒng)評價(jià)的方法，比如前面第二章講到的目標(biāo)管理法、標(biāo)桿管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法和平衡計(jì)分卡等都是系統(tǒng)的績效評價(jià)方法。事實(shí)上，系統(tǒng)的績效評價(jià)方法已不再是簡單的績效評價(jià)方法，而是一種系統(tǒng)的

43、績效管理工具。非系統(tǒng)的績效評價(jià)方法，也被稱為一般性的績效評價(jià)方法，是指針對具體的工作任務(wù)，對員工個(gè)體層面的績效進(jìn)行評價(jià)的方法，傳統(tǒng)的績效評價(jià)方法多屬于非系統(tǒng)的績效評價(jià)法。本章下面將會(huì)對各種主要的非系統(tǒng)的績效評價(jià)方法及其應(yīng)用問題進(jìn)行深入探討。3、絕對評價(jià)方法和相對評價(jià)方法絕對評價(jià)法是針對每一個(gè)員工自身的工作績效進(jìn)行評價(jià)，而不是在員工之間相互比較的基礎(chǔ)上得出員工的績效結(jié)果。這種評價(jià)方法通常要制定統(tǒng)一的“絕對標(biāo)準(zhǔn)”，用這種絕對標(biāo)準(zhǔn)對員工的工作績效進(jìn)行評價(jià)。按照所使用絕對標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)不同，絕對考評方法又可以分為兩類：一類是以客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)作為絕對標(biāo)準(zhǔn)的評價(jià)方法；另一類是以客觀的工作目標(biāo)作為絕對標(biāo)準(zhǔn)的評價(jià)

44、方法。標(biāo)準(zhǔn)往往是客觀和固定的，絕對評價(jià)法使用絕對標(biāo)準(zhǔn)，不以評價(jià)對象為轉(zhuǎn)移，這使得絕對評價(jià)法在實(shí)踐中的使用變得越來越普遍。不過，在有些情況下，絕對標(biāo)準(zhǔn)往往很難制定，而有時(shí)出于特定的評價(jià)目的，只需要能區(qū)分出被考評者的績效狀況就可以了，這時(shí)就可以使用相對評價(jià)法。所謂相對評價(jià)法是指在對員工的績效進(jìn)行相互比較的基礎(chǔ)上對員工進(jìn)行排序，提供一個(gè)員工工作的相對優(yōu)劣的評價(jià)結(jié)果。相對評價(jià)法并不需要預(yù)先制定統(tǒng)一的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而是通過對被評價(jià)者進(jìn)行相互比較來完成考評，因此，相對評價(jià)法也被稱為比較法，所得出的評價(jià)結(jié)果只是反映被評價(jià)者績效狀況好壞的順序或排列，而不能體現(xiàn)績效的絕對水平。（二）績效評價(jià)方法的選擇1、組織管理和

45、文化特征不同的組織管理和文化特征必然會(huì)對組織的人力資源管理文化產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，從而對績效評價(jià)方法的選擇和實(shí)施產(chǎn)生重要影響。每一種績效評價(jià)辦法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性，同時(shí)不同的方法又都有自己的局限性與適用條件范圍，要有選擇那些適應(yīng)組織管理風(fēng)格和組織文化特征的績效評價(jià)方法，績效評價(jià)過程才會(huì)順暢，績效評價(jià)目標(biāo)才易于實(shí)現(xiàn)。2、評價(jià)目的和評價(jià)對象績效評價(jià)是為組織戰(zhàn)略和人力資源管理服務(wù)，而不是為評價(jià)而評價(jià)，因此，評價(jià)方法的選擇要考慮與評價(jià)目的的適應(yīng)性。同時(shí)，不同的評價(jià)對象對評價(jià)方法的適應(yīng)性也是不同的，如常規(guī)工作強(qiáng)調(diào)對程序、規(guī)范、工作紀(jì)律服從等的評價(jià)，對技術(shù)和創(chuàng)新崗位

46、人員的評價(jià)則強(qiáng)調(diào)對基本素質(zhì)和創(chuàng)造性的評價(jià)，對組織的管理人員則強(qiáng)調(diào)管理技能的評價(jià)等，所以，選擇的評價(jià)方法還要與評價(jià)對象相適應(yīng)，能為評價(jià)對象所理解和接受。3、評價(jià)成本和前提條件績效評價(jià)體系的價(jià)值在于通過績效評價(jià)所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)收益高于投入的成本?？冃гu價(jià)的成本主要包括管理運(yùn)作成本、組織成本以及評價(jià)信息收集與管理成本。一般情況下，定量評價(jià)方法的成本要高于定性評價(jià)方法的成本，但定性評價(jià)又會(huì)因?yàn)樾畔鬟f過程中的失真而增加成本，組織在選擇評價(jià)方法時(shí)需要對此加以權(quán)衡。另外，評價(jià)成本與評價(jià)的前提條件也有密切關(guān)系。在缺乏評價(jià)前提條件時(shí)選擇相應(yīng)的評價(jià)方法，不僅會(huì)增加評價(jià)成本，而且無法有效地進(jìn)行評價(jià)。績效評價(jià)的關(guān)鍵前提

47、條件主要有：評價(jià)要素必須選自關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域和目標(biāo)領(lǐng)域；評價(jià)要素必須具有明確的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；評價(jià)必須具有有效的衡量手段；評價(jià)必須具有可靠的信息來源；評價(jià)必須具有隨時(shí)糾偏的手段；必須能夠公正地使用評價(jià)結(jié)果。4、管理者的能力和態(tài)度管理者的能力和態(tài)度也是影響績效評價(jià)方法選擇的主要因素?？冃гu價(jià)方法的難易檔度差異很大，它對管理者的能力和素質(zhì)要求各不相同，所以無論采取什么評價(jià)方法，都需要對各級管理者進(jìn)行必要的培訓(xùn)，以提高評價(jià)方法的使用效果。同時(shí)，管理者對待績效評價(jià)的態(tài)度也是能否有效進(jìn)行評價(jià)的關(guān)鍵條件，管理者對待績效評價(jià)的態(tài)度必須端正，而且需要有制度上的保障，這樣管理者才能從觀念和行動(dòng)上真正重視評價(jià)方法的選擇及其

48、使用。二、 比較法比較法（comparisonmethod）就是對評價(jià)對象進(jìn)行相互比較，從而決定其工作績效相對水平的評價(jià)方法。常見的比較法主要有簡單排序法、交錯(cuò)排序法、配對比較法、人物比較法和強(qiáng)制分布法。1、簡單排序法簡單排序法是指評價(jià)者經(jīng)過通盤考慮后，以自己對評價(jià)對象工作績效的整體印象為依據(jù)，結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)識(shí)和主觀判斷，對相同職務(wù)的員工的工作狀況進(jìn)行整體比較和排序。2、交錯(cuò)排序法交錯(cuò)排序法的原理和簡單排序相同，只是在排序方法上進(jìn)行了一些技術(shù)上的改進(jìn)般來說，從員工中挑出最好的和最差的比逐一排序要容易得多，交錯(cuò)排序法就是據(jù)此克服了簡單排序法的缺點(diǎn)。交錯(cuò)排序法的具體操作步驟是：把績效最好的員工列

49、在名單之首，把績效最差的員工列在名單末尾；從剩余員工中挑出績效最好的列在名單第二位，相應(yīng)的績效最差的員工列在名單倒數(shù)第二位：按照上述步驟不斷挑出剩余的員工中績效最好和績效最差的員工，直到所有被評價(jià)員工都被排列到名單中為止。交錯(cuò)排序法適合員工數(shù)量多、評價(jià)要素也多的情況，這種評價(jià)方法簡單實(shí)用，結(jié)果一目了然，但采用這種方法也容易對員工造成心理壓力，情感上不易接受。3、配對比較法配對比較法就是將員工兩兩配對并依據(jù)某一評價(jià)因素進(jìn)行比較。基本做法就是將每個(gè)被評價(jià)的員工按照所有的評價(jià)要素（工作數(shù)量、工作質(zhì)量等）與其他所有員工進(jìn)行比較，根據(jù)配對比較的結(jié)果，排列出績效名次。比如要對某組織中的4名員工采用配對比較

50、法進(jìn)行績效評價(jià)，首先要設(shè)計(jì)出一張如所示的表格，在表中要標(biāo)明所有被評價(jià)的員工姓名，然后將所有員工根據(jù)評價(jià)要素進(jìn)行逐一比較。4、人物比較法人物比較法，也叫標(biāo)準(zhǔn)人物比較法，就是所有的評價(jià)對象都與某一個(gè)特定的標(biāo)準(zhǔn)人物進(jìn)行比較，從而得出評價(jià)結(jié)果。這種比較方法設(shè)計(jì)和使用容易，成本低，比其他比較法更能提高員工的工作積極性，同時(shí)，這種方法還能夠有效地避免寬大化傾向、中心化傾向以及嚴(yán)格化傾向。5、強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法是指按照事物“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各績效等級人數(shù)在被評價(jià)總?cè)藬?shù)中所占的比例，然后按照每個(gè)被評價(jià)者績效的相對優(yōu)劣程度，將其強(qiáng)制分配到其中的相應(yīng)等級。強(qiáng)制分布法是最初美國部隊(duì)為考核軍

51、官的績效而設(shè)計(jì)的，它伴隨著GE公司的“活力曲線”（vitalitycurve）進(jìn)入中國企業(yè)視野，現(xiàn)在在企業(yè)界已經(jīng)得到了廣泛的應(yīng)用。這種方法是基于這樣一個(gè)假設(shè)：所有的組織、部門中都有優(yōu)秀、一般、較差表現(xiàn)的員工，他們的比例基本服從正態(tài)分布。在符合這一假設(shè)前提下，可以按照正態(tài)分布制定被評價(jià)員工的績效分布比例。強(qiáng)制分布法適合被評價(jià)員工人數(shù)較多的情況，評價(jià)過程簡單易行，可以有效避免評價(jià)者的寬大化傾向、中心化傾向以及嚴(yán)格化傾向，有利于管理控制，特別是在引入了淘汰機(jī)制的組織中，強(qiáng)制分布法能明確篩選出淘汰對象，具有強(qiáng)制激勵(lì)和鞭策員工的功能。不過，如果一個(gè)部門的員工整體績效都比較優(yōu)秀，而強(qiáng)制進(jìn)行正態(tài)分布進(jìn)行比例

52、分配，也會(huì)帶來多方面的弊端。另外，被評價(jià)員工數(shù)量不夠大或者群體績效明顯不服從正態(tài)分布時(shí)，采用強(qiáng)制分布法也會(huì)嚴(yán)重影響評價(jià)結(jié)果的客觀公正性。第七章 績效反饋概述一、 績效反饋的內(nèi)容績效反饋的內(nèi)容概括起來主要包含以下四個(gè)方面：（1）通報(bào)員工當(dāng)期績效評價(jià)結(jié)果。通過對員工績效評價(jià)結(jié)果的通報(bào)，使員工明確其績效表現(xiàn)在整個(gè)組織中的大致位置，激發(fā)其改進(jìn)現(xiàn)在績效水平的意愿。在給員工通報(bào)當(dāng)期績效評價(jià)結(jié)果時(shí)，主管人員要多關(guān)注員工的長處，耐心傾聽員工的聲音，以便在制定員工下一期績效評價(jià)指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)時(shí)進(jìn)行必要的調(diào)整。（2）分析員工績效差距并確定改進(jìn)措施?？冃Ч芾淼哪康氖峭ㄟ^提高員工的績效水平來促進(jìn)組織整體績效水平的提高。因

53、此，每一位主管人員都負(fù)有協(xié)助員工提高其績效水平的職責(zé)。改進(jìn)措施的可操作性與指導(dǎo)性來源于對績效差距分析的準(zhǔn)確性。所以，主管人員在對員工進(jìn)行過程指導(dǎo)時(shí)要記錄員工的關(guān)鍵行為，按類別整理，分成高績效行為記錄與低績效行為記錄。通過表揚(yáng)與激勵(lì)，維持與強(qiáng)化員工的高績效行為。還要通過對低績效行為的歸納與總結(jié)，準(zhǔn)確地界定員工績效差距。在績效反饋及時(shí)反饋給員工，以期得到改進(jìn)與提高。（3）溝通協(xié)商下一個(gè)績效評價(jià)周期的工作任務(wù)與目標(biāo)?？冃Х答伡仁巧弦粋€(gè)績效評價(jià)周期的結(jié)束，同時(shí)也是下一個(gè)績效評價(jià)周期的開始。通過績效反饋，在回顧過去績效表現(xiàn)的同時(shí)，更要為下一個(gè)評價(jià)周期工作任務(wù)和績效目標(biāo)的完成做好準(zhǔn)備。下一個(gè)績效評價(jià)周期的

54、工作任務(wù)與目標(biāo)需要各主管人員與員工共同制定。主管人員的參與可以防止績效指標(biāo)的方向性偏差，而員工的參與則有助于績效目標(biāo)的明確。另外，在確定績效目標(biāo)時(shí)一定要緊緊圍繞關(guān)鍵指標(biāo)內(nèi)容，同時(shí)考慮員工所處的內(nèi)外部環(huán)境變化，而不是僵化地將季度目標(biāo)設(shè)置為年度目標(biāo)的四分之一，也不是簡單地在上一期目標(biāo)的基礎(chǔ)上累加幾個(gè)百分比。（4）確定與任務(wù)和目標(biāo)相匹配的資源配置?？冃Х答伈皇呛唵蔚乜偨Y(jié)過去上一個(gè)績效周期員工的表現(xiàn)，更重要的是要著眼于未來的績效周期。在明確績效任務(wù)的同時(shí)確定相應(yīng)的資源配置，對主管人員和員工來說是一個(gè)雙贏的過程。對于員工，可以得到完成任務(wù)所需要的資源；對于主管，則可以積累資源消耗的歷史數(shù)據(jù)，分析資源消耗

55、背后可控成本的節(jié)約途徑，還可以綜合有限的資源情況，使之發(fā)揮最大的效用。你若不想做，會(huì)找到一個(gè)借口。你若想做，會(huì)找到一個(gè)方法。二、 績效反饋的形式（一）根據(jù)溝通方式分類根據(jù)溝通方式可把績效反饋的形式分為語言溝通、暗示以及獎(jiǎng)懲等。語言溝通是指評價(jià)者將績效評價(jià)結(jié)果通過口頭或書面方式反饋給被評價(jià)者，對其良好的績效加以肯定，對不好的績效給予批評。采用語言溝通方式的反饋效果與績效反饋雙方的情感、思想、態(tài)度、觀點(diǎn)的交流有關(guān)，這種反饋方式可滿足被評價(jià)者一定的精神需要，而且在負(fù)激勵(lì)時(shí)可起到一定的緩沖作用，同時(shí)溝通能使雙方了解對方的意圖，從而避免了激勵(lì)不對稱。語言溝通主要包括口頭方式和書面方式兩種，口頭方式比較靈

56、活，速度快，更易于交流情感、思想、態(tài)度等；而書面方式則更加正式，可以長期保存，接受者可以反復(fù)閱讀。暗示方式是指評價(jià)者以間接的形式對被評價(jià)者的績效給予肯定或否定，比如可以通過與下屬接近或疏遠(yuǎn)的方式，暗示對下屬的工作績效的評價(jià)。暗示方式是一種間接反饋方式.采用這種反饋可使評價(jià)對象保持一定的自尊心，以促使其自覺改正。不過采用暗示方式有時(shí)也容易引起誤解，如果當(dāng)事人對暗示視而不見，反饋效果就會(huì)很弱。獎(jiǎng)懲方式是指通過貨幣（如加薪或罰款等）及非貨幣（如晉升或降級等）形式對被評價(jià)者的績效進(jìn)行反饋。獎(jiǎng)懲方式采用物質(zhì)的或非物質(zhì)的手段刺激和強(qiáng)化被評價(jià)者的行為，這種方式對于評價(jià)對象的影響最為直接。（二）根據(jù)反饋對象的

57、參與程度分類績效反饋形式根據(jù)反饋對象的參與程度可分為：指令式、指導(dǎo)式和授權(quán)式。指令式是最接近傳統(tǒng)的反饋模式，大多數(shù)管理者習(xí)慣于這種方式。其主要特點(diǎn)是以管理者為中心，員工更多的是傾聽和接收。指導(dǎo)式是以教和問相結(jié)合為特點(diǎn)，這種方式同時(shí)以管理者和員工為中心，管理者與員工之間有較為充分的互動(dòng)溝通過程。授權(quán)式則是以問為主，以教為輔，完全以員工為中心，管理者主要對員工的回答感興趣，而很少發(fā)表自己的觀點(diǎn)，而且注重幫助員工獨(dú)立地找到解決問題的方法。（三）根據(jù)反饋信息的內(nèi)容分類根據(jù)績效反饋的內(nèi)容可把績效反饋形式分為負(fù)面反饋、中立反饋和正面反饋。負(fù)面反饋和中立反饋主要針對錯(cuò)誤的行為，而正面反饋則是針對正確行為進(jìn)行

58、的反饋。對錯(cuò)誤行為進(jìn)行的反饋就是人們通常所說的批評，批評的目的是通過讓員工了解自身存在的問題而引導(dǎo)其糾正錯(cuò)誤。這里講的批評應(yīng)該是積極的和建設(shè)性的，美國加州大學(xué)洛杉磯分校的心理學(xué)家亨德里溫辛格（HendryWensinger）對批評進(jìn)行了大量的研究，發(fā)現(xiàn)七個(gè)要素能夠有效地促成建設(shè)性批評。這七個(gè)要素分別是：0建設(shè)性的批評是戰(zhàn)略性的，即有計(jì)劃地對錯(cuò)誤行為進(jìn)行反饋，如事前要明確反饋目的、組織好思路、選好語言、注意談話紙用等1881）建設(shè)性的批評是維護(hù)對方尊嚴(yán)的。自尊是每個(gè)人在進(jìn)行人際交往時(shí)都要試圖維護(hù)的，消極的批評容易傷害別人的自尊，要學(xué)會(huì)換位思考。建設(shè)性的批評發(fā)生在恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境中。績效反饋也要講究天時(shí)地利人和，選擇合適的反饋環(huán)境和時(shí)機(jī)，比如私下里批評可以最大陳度維護(hù)對方的自尊心，但在團(tuán)隊(duì)工作中，公開化的批評則更有力，甚至可以通過頭腦風(fēng)暴法給出問題的員工提供建設(shè)性意見和建議。建設(shè)性的批評是以進(jìn)步為導(dǎo)向的。批評并不是目的，而是促使員工改進(jìn)、提高的手段。績效反饋應(yīng)著眼于未來，而不應(yīng)該抓住過去的錯(cuò)誤不放。建設(shè)性的批評是互動(dòng)