關(guān)于星巴克的SWOT分析

1、關(guān)于星巴克的SWOT分析1) 優(yōu)勢（STRENGTH）經(jīng)營模式：根據(jù)世界各地不同的市場情況采取靈活的投資與合作模式，多以直營經(jīng)營為主。充分運(yùn)用“體驗”：星巴克認(rèn)為他們的產(chǎn)品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗。另外，星巴克更擅長咖啡之外的“體驗”：如氣氛管理、個性化的店內(nèi)設(shè)計、暖色燈光、柔和音樂等。就像麥當(dāng)勞一直倡導(dǎo)售賣歡樂一樣，星巴克把美式文化逐步分解成可以體驗的東西。產(chǎn)品：星巴克主要賣的是咖啡與自家的咖啡豆，除此之外，其實(shí)星巴克賣的也是一種味道與感覺，也是所謂的無形氛圍，星巴克與一般咖啡店不同的地方，是給人一種極負(fù)人文時尚的摩登感，這是與其他咖啡店不同之處。地點(diǎn)：以人潮多的商圈為主，此外更以車站

2、等交通地點(diǎn)更為頻繁，因為除了賣給想喝的人外，也可提供一個短暫休憩的地點(diǎn)。2) 劣勢（WEAKNESS）本土化問題尚且先把“一萬家”的龐大數(shù)目放到一邊，眼下星巴克更重要的是中國的本土化問題。任何一個從國外進(jìn)入中國的企業(yè)，一定要考慮本土化的問題，星巴克在中國一方面要考慮到政策和市場的不成熟，法律法規(guī)的不完善，況且，國內(nèi)整個社會的誠信體系還沒有建立起來。對于星巴克來說，一定要謹(jǐn)慎地尋找合作伙伴，謹(jǐn)慎地調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，選擇自己本土化的模式，這其中包括管理模式、合作模式和產(chǎn)品模式，這都是星巴克需要關(guān)心的問題。資金問題但凡對星巴克有點(diǎn)了解的人都會注意到一個現(xiàn)象，星巴克店面的選址總是遵循這樣一個規(guī)律租金昂貴的

3、城市繁華地段。眾所周知，星巴克對于大眾來說是奢侈品，為了保證星巴克的客源，如此選址也是權(quán)益之舉。據(jù)了解，星巴克在上海開一家新店需要200萬，而收回直營后的星巴克計劃在中國的門店數(shù)量增加到500家以上，對于星巴克來說，需要大量的資金來為其開拓新店。星巴克能否“單槍匹馬”開拓市場，同時解決資金、人力以及后備資源的龐大需求，將3) 機(jī)遇（OPPORTUNITY）成為未來考驗星巴克的一道難題。一統(tǒng)中國市場星巴克在華的經(jīng)營模式最初是以許可授權(quán)區(qū)域合作伙伴的方式進(jìn)行的。星巴克總部收取特許經(jīng)營商的專利金后，將星巴克的商標(biāo)使用權(quán)授予特許經(jīng)營商使用，總部只能在特許經(jīng)營商的營業(yè)收入中提取少量固定比例的提成。上海統(tǒng)

4、一星巴克咖啡有限公司行使其在上海、杭州和蘇州等江南地區(qū)的代理權(quán)；美心星巴克餐飲(南中國)有限公司目前擁有在中國澳門、廣東和海南的星巴克經(jīng)營權(quán)；北京、天津為主的中國北方地區(qū)的代理權(quán)授予了北京美大咖啡有限公司。短短幾年的時間，中國區(qū)成為星巴克全球業(yè)務(wù)中的一個亮點(diǎn)。香港星巴克分店開業(yè)第一個月就創(chuàng)下了全球最快盈利紀(jì)錄,上海統(tǒng)一星巴克發(fā)展堪稱“奇跡”，在兩年內(nèi)就獲得了3200萬元的利潤。這使得星巴克總部眼紅不已，如果能將這些代理權(quán)統(tǒng)一收回并能在此基礎(chǔ)上繼續(xù)發(fā)展壯大，那么星巴克在中國餐飲市場的地位真是無法估量。掌握主動全，收割中國市場果實(shí)前不久，星巴克全球董事長霍華德舒爾茨訪華時，向媒體披露：星巴克將改變

5、過去在中國的經(jīng)營模式叫停特許經(jīng)營，回收股權(quán)，星巴克將在華變身為獨(dú)資直營。并計劃將中國打造成星巴克最大的海外市場，門店數(shù)量由現(xiàn)在的100家增加到500家以上，超過加拿大和日本。目前，星巴克已經(jīng)完成了對上海統(tǒng)一星巴克股權(quán)和廣東美心星巴克的控股。只是占據(jù)星巴克中國半壁江山的掌控著100%股權(quán)的美大星巴克還在僵持著，并依靠其在中國較大的影響力，與星巴克總部叫板。不過，就事實(shí)而言，星巴克總部收回北京美大的特許權(quán)是必然的，收回特許權(quán)只是一個時間和過程的問題。4) 威脅（THREAT）急劇擴(kuò)張后的潛在風(fēng)險：開設(shè)新店的投資壓力巨大。同時，由于星巴克不允許加盟，所以經(jīng)營者非但不能像其他咖啡店那樣靠加盟金坐收漁翁

6、之利。 現(xiàn)實(shí)和潛在的競爭者眾多。中國內(nèi)地市場已有的臺灣上島咖啡、日本真鍋咖啡，以及后來進(jìn)入的加拿大百詒咖啡等無不把星巴克作為其最大的競爭對手，“咖啡大戰(zhàn)“的上演已經(jīng)不可避免。而綜合分析認(rèn)為，星巴克面臨的競爭對手不止于這些，大致可分為四大類： 1. 咖啡同業(yè)競爭：連鎖或加盟店如西雅圖咖啡、伊是咖啡、羅多倫咖啡及陸續(xù)進(jìn)入市場的咖啡店及獨(dú)立開店咖啡店。 2.便利商店的競爭：便利商店隨手可得的鐵罐咖啡、鋁罐包裝咖啡、方便式隨手包沖泡咖啡。 3.快餐店賣咖啡：麥當(dāng)勞快餐店、得州漢堡、肯德基快餐店等以便利為主咖啡機(jī)沖泡的咖啡。 4.定點(diǎn)咖啡機(jī)：駐立于機(jī)場、休息站以便利為主，隨手一杯咖啡機(jī)沖泡的咖啡，或鐵罐

7、咖啡、鋁鉑包裝咖啡。星巴克公司是一個盈利能力很強(qiáng)的組織，它在2004年盈利超過六億美元.同年該公司所產(chǎn)生的收入超過五十億美元。通過提供聲譽(yù)良好的產(chǎn)品和服務(wù)，它已經(jīng)成長為一個全球性的咖啡品牌。他在全世界的40個主要國家已經(jīng)有了大約9000個咖啡店。2005年星巴克被評為財富最佳雇主100強(qiáng)公司之一。 星巴克重視員工，被認(rèn)為是一個值得尊敬的雇主該組織具有很強(qiáng)的道德價值觀念和道德使命，星巴克致力于做行業(yè)的佼佼者。星巴克在新產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)造享有聲譽(yù)。然而，隨著時間的推移，他們創(chuàng)新仍有容易受到動搖可能。它對于美國市場的依存度過高，超過四分三的咖啡店都開在自己的老家。有人認(rèn)為他們需要尋求一個投資組合的國家，

8、用來分散經(jīng)營風(fēng)險。該組織依賴于一個主要的競爭優(yōu)勢，即零售咖啡。這可能使它們在進(jìn)入其他相關(guān)領(lǐng)域的時候行動緩慢。星巴克在新產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)造享有聲譽(yù)。然而，隨著時間的推移，他們創(chuàng)新仍有容易受到動搖可能。它對于美國市場的依存度過高，超過四分三的咖啡店都開在自己的老家。有人認(rèn)為他們需要尋求一個投資組合的國家，用來分散經(jīng)營風(fēng)險。該組織依賴于一個主要的競爭優(yōu)勢，即零售咖啡。這可能使它們在進(jìn)入其他相關(guān)領(lǐng)域的時候行動緩慢。星巴克非常善于利用機(jī)遇在2004年公司和惠普共同創(chuàng)建了CD刻錄服務(wù)，在圣莫尼卡（美國加州）咖啡館，顧客可以制作他們自己的音樂CD 。在它的咖啡店里提供新的產(chǎn)品和服務(wù)，如平價產(chǎn)品。該公司有機(jī)會擴(kuò)大其全球業(yè)務(wù)。 新的咖啡市場，如印度和太平洋地區(qū)的國家都開始出現(xiàn)。為共同品牌與其他廠商的食物和飲料，和品牌特許經(jīng)營權(quán)的制造商的其他商品和服務(wù)都具有的潛力。誰知道在未來，咖啡市場會增長并且保有客戶，還是會出現(xiàn)新品種飲料或休閑活動從而取代咖啡？星巴克面對著咖啡原料和乳制品成本