某大型國企優(yōu)化薪酬考核體系咨詢項目總結(jié)

1、優(yōu)化薪酬考核體系，提升企業(yè)競爭實力-某大型國有集團公司組織薪酬考核項目執(zhí)筆人：馬彥琳一、 項目背景 某大型國有集團公司（以下簡稱“集團公司”）,下屬12家分子公司，業(yè)務(wù)經(jīng)營領(lǐng)域涉及工程規(guī)劃設(shè)計、施工、監(jiān)理、物資供應(yīng)、物業(yè)服務(wù)、汽車租賃、房地產(chǎn) 開發(fā)、系統(tǒng)集成、消防工程安裝等多個行業(yè)，不同分子公司的發(fā)展規(guī)模、盈利能力、價值貢獻、競爭能力和管理模式等均有較大差異，業(yè)務(wù)類型上既存在面向國家計 劃的封閉式業(yè)務(wù)內(nèi)容，又存在面向市場競爭的開放式業(yè)務(wù)內(nèi)容。隨著國家關(guān)于國有大中型企業(yè)主輔分離、輔業(yè)改制政策的實施，集團公司及各分子公司迫切需要建立一套完善的、市場化的薪酬考核體系來代替原有國企老體 系。因此，集團

2、公司決定聘請中華博略咨詢公司在下屬10家成員企業(yè)中推行薪酬考核改革項目，希望以薪酬績效管理體系的建設(shè)為切入點，全面提升各公司的人 力資源管理水平，促進各公司綜合市場競爭力的提高。二、項目目標及內(nèi)容在對集團管理現(xiàn)狀進行了初步了解之后，項目雙方就咨詢服務(wù)的目標和內(nèi)容達成了一致。項目目標是：優(yōu)化組織架構(gòu)，梳理崗位職責；構(gòu)建符合各公司改制后業(yè)務(wù)特點的市場化的薪酬考核體系，提高公司人力資源管理水平；向員工明確改制后的薪酬激勵方案，配合并促進改制進程推進。本項目的主要內(nèi)容包括以下三個部分：“組織架構(gòu)方案設(shè)計”：以各公司改制后的業(yè)務(wù)規(guī)模及業(yè)務(wù)特點為基礎(chǔ)，參照行業(yè)內(nèi)組織架構(gòu)的先進經(jīng)驗，提出適合各公司特點的組織

3、設(shè)計方案，為薪酬和考核方案的有效建立奠定基礎(chǔ)?！靶匠昙罘桨冈O(shè)計”：結(jié)合改制思路和市場薪酬管理辦法，制定10家公司各自的薪酬方案，將以行政級別為基礎(chǔ)的薪酬轉(zhuǎn)變?yōu)橐詬徫粸榛A(chǔ)的薪酬，搭建薪 酬上升通道，提高薪酬激勵機制，構(gòu)建一套具有競爭力、市場化的薪酬體系?！翱冃Э己朔桨冈O(shè)計”：構(gòu)建以崗位為基礎(chǔ)的KPI績效考核體系，完善績效考核辦法，有效衡量不同專業(yè)、不同層次員工的工作業(yè)績，全面實現(xiàn)對員工的激勵、約束和發(fā)展。三、 組織架構(gòu)設(shè)計方案1、 問題診斷在本項目涉及的10家公司中，由于公司規(guī)模、業(yè)務(wù)特點等因素的不同，各公司在組織架構(gòu)設(shè)置方面情況各異，但問題總體表現(xiàn)在以下幾方面：（1）需進一步調(diào)整崗位設(shè)置、

4、優(yōu)化人員編制，解決部分人浮于事、因人設(shè)崗、甚至因人設(shè)事的現(xiàn)象，從而保證公司人力資源的充分利用和員工工作效率的進一步提高；（2）職責要求及任職資格等有待進一步明確，尤其是對于部門間銜接的職責界面劃分方面應(yīng)進一步劃分，從根本上解決員工之間、部門之間責任推諉的現(xiàn)象；（3）改制后，部分公司的業(yè)務(wù)將擴張或發(fā)生變化，其相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)也將產(chǎn)生較大變動，需要新建或調(diào)整。2、 方案設(shè)計（1）進一步精簡優(yōu)化部門及崗位設(shè)置綜合考慮10家公司各自改制后的業(yè)務(wù)規(guī)模及業(yè)務(wù)特點，參照行業(yè)內(nèi)組織架構(gòu)的先進經(jīng)驗，梳理、優(yōu)化或新建改制公司組織架構(gòu)，提出崗位設(shè)置及人員編制建議方案以解決上述問題。由于各公司的管理特點不同，本部分的設(shè)

5、置思路也不盡相同，主要包括以下幾方面： 根據(jù)公司改制后的業(yè)務(wù)規(guī)模進行管理層級的調(diào)整和優(yōu)化，明確各管理層級的職責； 精簡、優(yōu)化公司部門設(shè)置，對職責相近的部門進行合并，明確各部門間的職責界面； 依據(jù)管理流程對崗位職能的要求考慮崗位的設(shè)置，從公司業(yè)務(wù)需求的角度提出崗位設(shè)置和人員定編建議，減少因崗設(shè)人、一人多崗或一崗多人的現(xiàn)象； 改變副職的行政角色定位，明確副職的崗位職責，從而為搭建員工整體上升通道奠定基礎(chǔ)。（2）編寫崗位職責說明書，促進人職匹配雖然10家公司在業(yè)務(wù)類型、業(yè)務(wù)規(guī)模等方面差距很大，但在本部分的設(shè)計思路基本相同，主要包括以下三方面： 在深入了解各公司業(yè)務(wù)特點及工作流程的基礎(chǔ)上，明確部門及崗

6、位工作職責，理順各崗位上下級報告關(guān)系，從而優(yōu)化管理流程； 提出各崗位任職資格建議，促進人職匹配； 通過崗位職位管理，淡化和取消行政級別和身份差異。組織架構(gòu)方案總體思路如圖1所示:圖1:組織架構(gòu)方案整體設(shè)計思路四、薪酬體系設(shè)計方案1、現(xiàn)時的薪酬狀況（1）多種用工形式（大帳員工、自聘員工、勞務(wù)工、返聘工等）造成公司薪酬體制不統(tǒng)一，同崗不同酬、保險福利不對等的矛盾隨著公司改制進程的推進而日益激化；（2）薪酬結(jié)構(gòu)單一化，員工薪酬以固定收入為主，薪酬的差距主要由行政職位差別造成，不能公平體現(xiàn)不同崗位的價值貢獻，同時造成晉升通道單一，這既不利于員工的自身發(fā)展，也不利于公司核心人才的穩(wěn)定；（3）績效考核結(jié)果

7、與薪酬脫節(jié)，員工干好干壞一個樣，不能對員工的業(yè)績貢獻起到激勵作用；（4）薪酬運作管理辦法不完善，缺乏明確的關(guān)于薪酬確定、薪酬調(diào)整、薪酬發(fā)放等方面的制度性規(guī)定，薪酬確定與薪酬調(diào)整隨意性強。2、 方案設(shè)計（1）貫徹“以崗定薪”的原則改變現(xiàn)行的行政級別確定薪酬的方式，薪酬級別的確定根據(jù)崗位價值評估的結(jié)果確定；崗位價值貢獻大薪酬水平高，確保集團薪酬體系與市場發(fā)展相一致，有利于公司吸引高端人才。（2）薪酬水平參考市場數(shù)據(jù)進行調(diào)整參考市場上的先進水平進行公司薪酬水平設(shè)計，而不是在原有基礎(chǔ)上的簡單調(diào)整，以確保各公司薪酬的競爭性；通過參考市場的薪酬數(shù)據(jù)，使得薪酬分配向重要崗位的傾斜有了充分的依據(jù)。（3）寬帶薪

8、酬確保員工的發(fā)展空間將現(xiàn)行單點工資改變?yōu)閷拵匠牦w系，同時劃分薪酬序列，體現(xiàn)不同序列薪資等級的對應(yīng)關(guān)系，確保員工在崗位不變的情況下也有向上發(fā)展的空間；寬帶薪酬可 以與績效管理制度完美的結(jié)合起來，能夠有效地促進員工工作業(yè)績的提高。如圖2所示:圖2:寬帶薪酬設(shè)計思路示意圖（4）真正實行薪酬與績效的掛鉤調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，增加浮動薪酬比例，同時改變現(xiàn)行的績效工資固定發(fā)放的做法，真正體現(xiàn)績效工資的激勵作用。（5）補充完善薪酬運作管理辦法協(xié)助各公司完成薪酬確定、薪酬調(diào)整、崗位晉升、薪酬發(fā)放等方面的制度，使公司的薪酬管理管理做到有章可依、有據(jù)可依。五、 績效考核體系設(shè)計方案1、 問題診斷（1）考核指標的全面性和

9、針對性有所欠缺，部分公司考核力度不夠，往往是員工在全勤和無重大過失的情況下，考核結(jié)果趨同；（2）考核標準需進一步明確，多數(shù)公司考核評價以領(lǐng)導打分為主，評價標準不統(tǒng)一且主觀性強，考核結(jié)果的科學性和公平性欠缺；（3）在考核結(jié)果處置方面，獎懲力度不夠，沒有充分體現(xiàn)績效管理的根本目的提高業(yè)績；（4）考核結(jié)果與薪酬掛鉤辦法不明確，削弱了考核在激勵體制方面的作用。2、 方案設(shè)計（1）從公司戰(zhàn)略出發(fā)，層層分解戰(zhàn)略目標以公司的戰(zhàn)略目標為出發(fā)點分解考核指標，使績效管理體系與集團發(fā)展戰(zhàn)略相一致，體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，滿足戰(zhàn)略要求；將戰(zhàn)略目標向下分解落實到各部門績效考核指標內(nèi),并繼續(xù)向下為崗位指標提供依據(jù)。如圖3所示:圖3

10、:關(guān)鍵績效指標分解思路（2）建立部門與崗位的績效考核指標體系以KPI（關(guān)鍵績效考核指標）為核心方法，堅持定性和定量考核相結(jié)合的原則，確定公司部門、崗位的業(yè)務(wù)重點，并據(jù)此分別建立了部門及崗位的績效考核指標體系。（3）明確考核評價標準，形成考核指標辭典對定性和定量指標的衡量方法、數(shù)據(jù)來源、評價標準、考核周期進行詳細界定，形成考核指標辭典；通過培訓進行知識轉(zhuǎn)移,使考評人員和被考評人員均了解指標概念和制定方法，為公司未來考核指標的選取和更新奠定基礎(chǔ)。（4） 建立健全績效考核管理流程明確考核的組織機構(gòu)、考核對象、考核周期等要素，完善績效指標制定、實施、修訂等管理流程，設(shè)計考核過程中所需的各類表單，全面提

11、高公司績效考核的可操作性。（5）對考核結(jié)果更有效的運用設(shè)計績效工資和獎金的發(fā)放方法，將績效與薪酬真正掛鉤；將年度考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬等級升降、職位升降、待崗、解聘等工作中，形成一套完整的績效考核方案。六、 實施效果 本項目在設(shè)計中引入了當前人力資源管理領(lǐng)域新的理念和方法，協(xié)助客戶建立并進一步完善了組織、薪酬、考核體系。部分公司在其改制方案基本確定的前提下積 極推動本方案的實施，推動進程順利，薪酬考核方案所產(chǎn)生的管理效果、工作效率的提升作用已開始顯現(xiàn)，成效顯著，主要表現(xiàn)在以下方面：* 根據(jù)公司未來業(yè)務(wù)特點調(diào)整了管理層級，優(yōu)化了部門及崗位設(shè)置，從而使公司內(nèi)部資源的調(diào)配更順暢，加強了公司對核心業(yè)務(wù)的組織管控力度，提升了公司的綜合優(yōu)勢和專業(yè)化程度，公司的管理效率大大提高。* 建立了“以崗定薪、崗變薪變”的寬帶薪酬體制，員工實現(xiàn)同崗同酬，晉升通道進一步拓