精品資料（2021-2022年收藏）中層管理人員的角色和職責(zé)范文

1、中層管理人員的角色和職責(zé)概述 90 年代所做的一項(xiàng)商業(yè)資源考察使一些人質(zhì)疑中層管理人員的價(jià)值和角色。隨著公司努力構(gòu)造“更扁平”的組織結(jié)構(gòu)，中層管理人員就被“壓縮”了。從那時(shí)起，中層管理人員的角色就有了很大的改變，中層管理人員的作用正受到越來越多的重視，他們再度被視為必不可少的組織資源。確實(shí)需要中層管理者！但是，該角色需要一些新技能。 本課程著眼于中層管理人員或有朝一日可能擔(dān)任該角色的那些人。它涉及 4 個(gè)問題：誰是“中層管理人員”？中層管理人員的角色有什么獨(dú)特之處？有效的中層管理人員需要具備什么知識和技能？作為新任中層管理人員，我有哪些其他職責(zé)？中層管理人員的角色和職責(zé)：基本概念 誰是“中層管

2、理人員”？中層管理人員的角色有什么獨(dú)特之處？有效的中層管理人員需要具備什么知識和技能？作為新任中層管理人員，我有哪些其他職責(zé)？誰是“中層管理人員”？中層管理人員是主管管理人員的人員。如同一線管理人員一樣，許多中層管理人員也直接管理一般員工。此外，在一些較小的組織中，或者尤其是扁平型組織中，中層管理人員還是主管另一種管理角色。這可能帶來更多的挑戰(zhàn)和問題，不過同時(shí)也提供了更多在公司中發(fā)揮作用的機(jī)會(huì)。根據(jù)某公司在 2000 年對中層管理人員所做的統(tǒng)計(jì)研究，中層管理人員有如下特征：四分之三為男性有半數(shù)在公司工作了 16-25 年年齡在30 歲以上多數(shù)從事技術(shù)、研究或行政工作這些特征是否可以用來描述您？

3、我們回顧了關(guān)于中層管理人員的 50 篇（本）文章和書籍，下面列出的是用于描述中層管理人員角色的術(shù)語和比喻。從這些描述詞匯中是否可以看到您自己的影子？“企業(yè)文化、公司形象和價(jià)值觀等的維系者”“公司矩陣結(jié)構(gòu)中的黏合劑”“溝通鏈中的重要一環(huán)”“變革代理人”“杰出的調(diào)解人”“過濾器”“仲裁人”“組織內(nèi)不同部門之間的橋梁”“電話線上的輔助放大器，用于收集、放大、重新封裝和發(fā)送信息”“系統(tǒng)、流程和人的連接器”“系統(tǒng)整合器”中層管理人員的角色有什么獨(dú)特之處？中層管理人員與一線管理人員職責(zé)的區(qū)別有兩方面：中層管理人員仍是在其他人的協(xié)助下完成工作，但這些人包括其他管理人員，而管理管理人員與管理員工是大不相同的。

4、中層管理人員的控制范圍更廣、戰(zhàn)略眼光更遠(yuǎn)、作用和影響更大。由于他們在公司矩陣結(jié)構(gòu)中所處的位置，他們起著承上啟下和連接左右的作用。新任中層管理人員一般會(huì)注意到下列區(qū)別：財(cái)務(wù)責(zé)任以及對財(cái)務(wù)決策的參與度大大增加了活動(dòng)范圍拓寬了從更廣的角度進(jìn)行管理（而其他管理人員則處理日常運(yùn)營的具體問題）從提供建議（像一線管理人員那樣），到對運(yùn)營、財(cái)務(wù)和人事活動(dòng)等方面做出最終決策（由管理人員提出建議）的微妙轉(zhuǎn)變中層管理人員更多地參與到更為復(fù)雜的組織關(guān)系中。作為一線管理人員，與您相處最多的可能是您的管理人員和您的下屬員工。作為中層管理人員，您將繼續(xù)擁有這些縱向關(guān)系，但您將在與其他職能和業(yè)務(wù)部門同事的橫向關(guān)系上花費(fèi)更多時(shí)

5、間。管理能力在矩陣結(jié)構(gòu)組織中是至關(guān)重要的。令人驚訝的是，您可能與客戶有更多的聯(lián)系，因?yàn)橹袑庸芾砣藛T管理、監(jiān)控和報(bào)告顧客滿意度的職責(zé)越來越受到重視?！岸鄻踊焙芎玫孛枋隽酥袑庸芾砣藛T的工作。很少有其他角色會(huì)像中層管理人員那樣要求涉及不同的職能、級別、項(xiàng)目和關(guān)系。這對您來說意味著什么？研究表明，一名成功的中層管理人員可以輕松快速地從一項(xiàng)任務(wù)轉(zhuǎn)到另一項(xiàng)任務(wù)。他們能夠“游刃有余”地選擇合適的管理風(fēng)格、心態(tài)和策略，并能夠重新專注于需要他們關(guān)注的其他事情。 有效的中層管理人員需要具備什么知識和技能？有效的中層管理人員是擅長溝通的。良好的溝通技能對所有管理人員都很重要，但對中層管理人員來說卻絕對是基本要求。

6、溝通技能對于上面列出的每一種職責(zé)都很重要。例如，為了執(zhí)行和實(shí)施戰(zhàn)略，您必須能夠解釋任何問題并將其反饋給高層管理人員。您的聯(lián)系以及充分利用資源的能力很大程度上取決于您與他人溝通的信任度和默契感。領(lǐng)導(dǎo)和建設(shè)組織能力。培養(yǎng)、平衡和部署資源以滿足組織的目標(biāo)可能是中層管理人員面對的最大挑戰(zhàn)之一，此處的關(guān)鍵是基于信任和尊重在公司內(nèi)外建立各種關(guān)系?？煽康年P(guān)系和業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)會(huì)有助于您在多個(gè)職能和項(xiàng)目中平衡使用資源，尤其當(dāng)優(yōu)先次序發(fā)生沖突時(shí)。中層管理人員配置資源并創(chuàng)造能力。設(shè)想銷售部門的一位中層管理人員，其所在組織的目標(biāo)是讓銷售額增加 25%。她的下屬是一位市場營銷管理人員、一位銷售管理人員和一位呼叫中心管理人員。

7、這些一線管理人員都在為同一銷售目標(biāo)而努力，但每個(gè)人都需要有不同的資源才能實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)。中層管理人員必須權(quán)衡他們的競爭利害關(guān)系，并決定如何分配資源。組織能力建設(shè)是一個(gè)持續(xù)的過程。就象項(xiàng)目、目標(biāo)和客戶需求在變化一樣，您的資源需求也會(huì)變化。請參考其他內(nèi)部和外部的始終能滿足業(yè)務(wù)要求的組織。他們使用什么資源來實(shí)現(xiàn)不斷變化的業(yè)務(wù)需求？您應(yīng)該具備什么資源？并且記住，您的工作不僅要滿足當(dāng)今的業(yè)務(wù)需求，而且要預(yù)見將來的業(yè)務(wù)需求并為之做準(zhǔn)備。確保戰(zhàn)略實(shí)施，并使這樣的戰(zhàn)略切實(shí)可行?！爸袑庸芾砣藛T在組織流程中起著中心作用，他們將高級管理層的戰(zhàn)略指令同前沿市場的現(xiàn)實(shí)情況聯(lián)系在一起。”由于組織戰(zhàn)略的不同，可能會(huì)發(fā)生錯(cuò)誤。高

8、級主管們可能會(huì)由于遠(yuǎn)離技術(shù)細(xì)節(jié)而做出錯(cuò)誤決策。員工和一線管理人員則可能由于太注重工作任務(wù)的細(xì)節(jié)而忽視市場中的戰(zhàn)略平衡。只有中層管理人員才能防止這些錯(cuò)誤的發(fā)生。Peter Drucker 使用“電話線上的輔助放大器”這一比喻，將中層管理人員的職責(zé)描述為收集、放大、重新封裝和發(fā)送信息并且這是雙向連接的。您必須在部門決策和討論中提供“全局”的和戰(zhàn)略性的觀點(diǎn)，闡明高層戰(zhàn)略與您所在部門運(yùn)營之間的聯(lián)系。對于您的上級，您需要收集、過濾和提供信息，使他們了解到您的組織和客戶的“現(xiàn)實(shí)情況”。 確保您與您的管理人員的業(yè)務(wù)目標(biāo)保持一致，并確保您的下屬管理人員和員工與您的業(yè)務(wù)目標(biāo)保持一致性。中層管理人員負(fù)責(zé)策略的執(zhí)行

9、。盡管動(dòng)機(jī)良好，個(gè)人和組織仍然有可能偏離任務(wù)和已確定的優(yōu)先次序。中層管理人員應(yīng)該充當(dāng)“守門員”，“放行”支持整體策略的想法和活動(dòng)，而“阻止”不支持整體策略的想法和活動(dòng)。優(yōu)秀的中層管理人員善于提高員工對戰(zhàn)略的認(rèn)同度。他們通過講故事、舉例子以及自己的行為來解釋戰(zhàn)略、愿景和任務(wù)。他們獎(jiǎng)勵(lì)并認(rèn)可個(gè)人對組織戰(zhàn)略支持和推動(dòng)的行為。 與策略保持一致。任何項(xiàng)目活動(dòng)對公司和部門的目標(biāo)而言都應(yīng)該是“核心的、一致的、重要的”，通過不斷地溝通和應(yīng)用，您將可以確保您的團(tuán)隊(duì)是聚焦的。聯(lián)系并充分利用整個(gè)矩陣結(jié)構(gòu)組織中的資源?！俺晒Φ墓芾砣藛T會(huì)拋棄傳統(tǒng)的等級觀念和負(fù)責(zé)關(guān)系，并有能力在隨時(shí)組建的團(tuán)隊(duì)中跨越部門的界限去工作?！痹?/p>

10、傳統(tǒng)意義上，中層管理人員曾是上下等級結(jié)構(gòu)的一部分。他們的新職責(zé)已被描述為“聯(lián)絡(luò)中心”。 一個(gè)簡單練習(xí)。寫下您定期接觸的所有人員和業(yè)務(wù)部門。您可能會(huì)對其復(fù)雜性感到驚訝。還有一個(gè)事實(shí)：這些人中有許多都在為權(quán)力或資源而競爭。難怪有這么多中層管理人員將他們的工作比作玩戲法。您將需要了解上上下下、組織內(nèi)外的競爭利害關(guān)系，然后安排這些目標(biāo)的優(yōu)先次序。 資源不是無限的，您將必須決定哪些目標(biāo)優(yōu)先，哪些目標(biāo)靠后，而哪些目標(biāo)根本不需要處理。扎實(shí)的協(xié)商技能非常重要。成功的管理人員經(jīng)常將以客戶為中心作為理清優(yōu)先次序和分配資源的最佳方法。請?jiān)谡腺Y源和最大限度提高組織效率時(shí)考慮以下建議： 尋找連接系統(tǒng)、流程和人的機(jī)會(huì)。

11、鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)之間的互動(dòng)和信息流通。 鼓勵(lì)資源共享和人事輪換。 確立您的管理人員的團(tuán)隊(duì)行為模式以及與其他職能部門同事的團(tuán)隊(duì)行為模式。與他人實(shí)實(shí)在在地合作。可熟練地在矩陣結(jié)構(gòu)組織以及跨地域工作。（請參閱資源一節(jié)，以了解關(guān)于在矩陣中工作、在另一種企業(yè)文化中開展業(yè)務(wù)以及團(tuán)隊(duì)工作的一系列課程內(nèi)容、案例匯編、模擬練習(xí)和工具。）認(rèn)識到人力資源的價(jià)值，并應(yīng)用出色的人員管理技能來吸引、培養(yǎng)和挽留人才。 確保公平。在您的業(yè)務(wù)部門中，期望您對下屬的管理人員以及可能不直接接觸的團(tuán)隊(duì)成員確保公平。這包括制定公平的個(gè)人事業(yè)承諾、薪酬、晉升機(jī)會(huì)和工作機(jī)會(huì)以及資源分配等方面的流程。員工需要感覺到他們獲得相同標(biāo)準(zhǔn)的對待和公平的獎(jiǎng)勵(lì)

12、。您必須解決資源、認(rèn)可和地位方面不可避免的沖突。如果您的決策基于一貫的標(biāo)準(zhǔn)和原則，則您可以有把握地做出這些決策并解釋您的行為（如果需要的話）。平等不等于公平。一個(gè)員工績效突出，另一個(gè)卻不突出，給他們二人同樣的加薪額會(huì)確保他們平等，但卻不公平?，F(xiàn)在，假設(shè)級別相同的兩個(gè)員工做同樣的工作。一個(gè)員工有一間私人辦公室，而另一個(gè)員工卻不得不與其他人共享一個(gè)工作區(qū)。這既不平等也不公平。 一些員工按平等原則處理關(guān)系，即對所有人都同樣對待，有些員工則奉行公平原則，即出于合理的原因區(qū)別對待。不要將平等與公平混淆。 您處在通過使用標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)來確保公平的獨(dú)特位置：標(biāo)準(zhǔn)：員工感覺到管理層重視績效的提高和個(gè)人能力的完全發(fā)

13、揮人們對于為組織及其員工設(shè)定的、具有挑戰(zhàn)性但可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的感受程度多大程度上不能容忍平庸獎(jiǎng)勵(lì)員工感覺他們的出色工作得到認(rèn)可的程度認(rèn)可與績效水平直接相關(guān)、但又有差異的程度人們了解他們在績效方面所處的位置通過輔導(dǎo)一線管理人員來培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)層。受采訪的許多高層管理人員都將培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)描述為他們的工作中最有益的部分。這項(xiàng)工作對于公司的生存是至關(guān)重要的。確保您下屬的管理人員具有清晰的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，然后提供資源和支持來幫助他們達(dá)到目標(biāo)。這些個(gè)人發(fā)展計(jì)劃將不僅有助于激勵(lì)他們，而且還可以培養(yǎng)您經(jīng)營業(yè)務(wù)所需要的人力資源。持續(xù)的輔導(dǎo)和反饋是必不可少的。您的最大挑戰(zhàn)之一是確定將有限的時(shí)間和金錢花在誰身上。確

14、定有主要貢獻(xiàn)以及最具潛力的員工，并關(guān)注這些員工。蓋洛普組織對全球成功管理人員的研究（請參閱資源一節(jié)中的 First Break All the Rules 一書）揭示，他們致力于公平，但這不表示他們信奉對所有人一視同仁。他們預(yù)測員工的成就，并將更多時(shí)間花在更值得花時(shí)間的員工身上。 這也是一個(gè)很實(shí)用的決策。績效最好的人具有最大的發(fā)展?jié)摿?。這些管理人員正在使用其時(shí)間和資源來達(dá)到最佳效果，并認(rèn)識到投資于優(yōu)秀的員工使他們更優(yōu)秀可能比投資于勉強(qiáng)合格的員工使他們達(dá)到平均水平更為明智。您必須拿出領(lǐng)導(dǎo)才干來保持高昂的員工士氣和良好的績效。雖然您可以直接影響您下屬的管理人員，但您必須依靠他們與其下屬的合作來實(shí)現(xiàn)

15、您的目標(biāo)。確保這些管理人員已明確定義了目標(biāo)和權(quán)力。只有當(dāng)他們知道了對他們的期望以及授權(quán)他們做什么，他們才有可能達(dá)到您的績效標(biāo)準(zhǔn)。有些中層管理人員發(fā)現(xiàn)需要適當(dāng)做一些調(diào)整才能適應(yīng)與員工接觸機(jī)會(huì)減少的現(xiàn)實(shí)。減少聯(lián)系可能使客觀性增強(qiáng)，但也可能使您感到被隔離和孤立。同時(shí)，您減少了與您的管理人員的接觸和接受其輔導(dǎo)的機(jī)會(huì)，尤其當(dāng)您作為某一個(gè)高管的下屬時(shí)。在此情況下，您可用兩種方式來保持與一線員工以及高層管理人員的聯(lián)系：輔導(dǎo)和圓桌會(huì)議討論。請參閱本課程的工具一節(jié)中的“中層管理人員的作用、職責(zé)和技能”表。作為新任中層管理人員，我有哪些其他職責(zé)？有些職責(zé)將與您作為中層管理人員的角色直接相關(guān)。其他職責(zé)是所有新任管理

16、人員都必需的。 新任中層經(jīng)理的職責(zé)介紹會(huì)。最初 30 天，鼓勵(lì)您與前任、自己的管理人員、部下以及 HR 同事或者運(yùn)營經(jīng)理見面。鼓勵(lì)您用個(gè)人卡片法與您的管理人員和您的部下對話。通過對此工具的使用建立模型，您將會(huì)鼓勵(lì)別人注意工作環(huán)境中那些已證明可以影響生產(chǎn)力和員工保留的方面。您還應(yīng)尋求您的管理人員和前任對中層管理人員的看法，以從他們的建議中獲益。高級主管談話或越級談話。高級主管談話或越級談話計(jì)劃是公司致力于改進(jìn)員工與管理層之間溝通的表現(xiàn)?，F(xiàn)在，您將積極參與設(shè)立和進(jìn)行高級主管談話以及貫徹執(zhí)行員工的意見和建議。業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定流程。除了在個(gè)人業(yè)務(wù)承諾流程中充當(dāng)評審管理人員外，您現(xiàn)在還負(fù)責(zé)輔導(dǎo)和評估一線管理

17、人員在業(yè)務(wù)流程和人員管理職責(zé)兩方面的績效。確保您的管理人員的績效計(jì)劃中包括了與其管理職責(zé)相關(guān)的目標(biāo)。您還負(fù)責(zé)確保對您的部門中所有人員的績效評估的公平性。薪酬管理。您在您的管理人員所實(shí)施的薪水計(jì)劃中起著評審和核準(zhǔn)的作用。必須對這一重要領(lǐng)域給予即時(shí)的關(guān)注；這在您最初的部門談話中將是一個(gè)重要話題。定期審核也應(yīng)成為您的現(xiàn)行報(bào)告系統(tǒng)的一部分。門戶開放政策。門戶開放政策（每個(gè)管理人員的門都向所有員工開放）已在公司中根深蒂固，并且是我們高級人際關(guān)系標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)重要因素。任何員工如果有直屬管理人員未解決的問題，都可以將該問題提交更高的管理層。這意味著您現(xiàn)在可以享受“門戶開放”政策。您響應(yīng)“門戶開放”而有所舉動(dòng)之

18、前，請確保熟悉公司政策和準(zhǔn)則。員工發(fā)展。確保個(gè)人發(fā)展計(jì)劃對您的每個(gè)管理人員都是最新的。準(zhǔn)備協(xié)助您的管理人員進(jìn)行其員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和安置。新任一線管理人員的介紹和輔導(dǎo)。您將提拔一些新的一線管理人員，這是您工作的一個(gè)重要方面。 中層管理人員的角色和職責(zé)：常見問題 我曾經(jīng)以為公司要廢除中層管理人員職位？為什么現(xiàn)在又在強(qiáng)調(diào)呢？“失去了才知道珍惜”這種說法用在這里比較恰當(dāng)。大量的中層管理人員職位在 20 世紀(jì) 80 年代和 90 年代嘗試組織結(jié)構(gòu)扁平化時(shí)都被廢除了。后來人們意識到這種干預(yù)可能并不正確。隨著高層管理人員與一線管理人員之間的隔閡越來越大，就出現(xiàn)了對“中間環(huán)節(jié)”的需要。減少層級結(jié)構(gòu)還擴(kuò)展了側(cè)

19、向網(wǎng)絡(luò)。正如流程分析權(quán)威 Geary Rummler 所說的那樣，越來越需要填補(bǔ)這種“組織結(jié)構(gòu)圖上的空白”。位于這種“空白”的中層管理人員處于一個(gè)獨(dú)特的位置，可以拓寬視野、確定出現(xiàn)的問題和建設(shè)組織能力所有這些對于業(yè)務(wù)成功都是至關(guān)重要的。 為什么中層管理人員的職責(zé)被描述為特別具有挑戰(zhàn)性？中層管理人員報(bào)告了其職責(zé)受到的以下挑戰(zhàn)：混淆和缺乏傳統(tǒng)層級、結(jié)構(gòu)和角色需要管理和協(xié)調(diào)好組織上下、內(nèi)外之間的競爭利害關(guān)系為高級主管的業(yè)務(wù)需求以及直屬部下、同僚和客戶的需要所困擾需要委托業(yè)務(wù)運(yùn)作和維持對業(yè)務(wù)運(yùn)作的間接控制需要做出最終決策、冒更大風(fēng)險(xiǎn)并承擔(dān)對其部門的責(zé)任需要與不同職能、級別、業(yè)務(wù)（通常是地區(qū)）的個(gè)人進(jìn)行

20、合作，并管理與個(gè)人的多種關(guān)系在矩陣結(jié)構(gòu)組織中進(jìn)行管理中層管理人員的角色和職責(zé)：提示誤區(qū) 提示與員工的直接接觸減少，并且在許多情況下與他們的管理人員接觸減少，會(huì)使一些中層管理人員感到被隔離和孤立。不要“單干”，而要確定保持聯(lián)系。 輔導(dǎo)和圓桌會(huì)議討論是兩種好辦法。確定一個(gè)資深中層管理人員對您進(jìn)行輔導(dǎo)，并參加由高層管理人員組織的圓桌會(huì)議討論。您將從他們的經(jīng)驗(yàn)中得益并獲得支持。 充當(dāng)員工的輔導(dǎo)者并召開員工圓桌會(huì)議討論，這將使您與一線員工保持聯(lián)系并及時(shí)了解出現(xiàn)的問題。 不要忘記同處中層的同事。識別其他業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)和職能部門的同事，他們的觀點(diǎn)將非常寶貴。與可提供資源、熟悉其他組織和促進(jìn)您發(fā)展的人建立關(guān)系。誤區(qū)

21、*許多新任中層管理人員非常注重生產(chǎn)率和“羅列數(shù)字”，以至在日常業(yè)務(wù)管理方面花費(fèi)了過多時(shí)間，而影響了對人員的管理。數(shù)字固然重要，但您還有更多機(jī)會(huì)委托別人做事。在您下屬管理人員的協(xié)助下， 您可以在較高層次上進(jìn)行您的管理運(yùn)作。在這里，成功在很大意義上取決于您培養(yǎng)、輔導(dǎo)和支持他們的程度?；径?，好的人員管理會(huì)轉(zhuǎn)化為好的業(yè)務(wù)管理。*要盡量使用與您的新角色相關(guān)聯(lián)的職權(quán)。許多新任中層管理人員不愿意承擔(dān)管理人員的責(zé)任。相反，他們傾向于看輕自己的影響，并繼續(xù)將責(zé)任推諉給他們的管理人員。要向前邁進(jìn)，就必須承擔(dān)您成長所必需的風(fēng)險(xiǎn)。*新任中層管理人員傾向于“過度倚重”他們下屬的一線管理人員或他們的一線管理人員的下屬

22、員工。這兩種傾向都會(huì)產(chǎn)生問題。偏向某一人會(huì)令其他人或其他團(tuán)隊(duì)感覺到您的偏見。您下屬的管理人員需要感受到您的支持，同時(shí)員工也需要感受到在必須向上層反映問題時(shí)您會(huì)客觀地代表他們的立場。達(dá)到正確的平衡是關(guān)鍵。 中層管理人員的角色、職責(zé)和技能角色職責(zé)技能領(lǐng)導(dǎo)和建設(shè)組織能力· 使部門的工作流程和人員比您上任時(shí)更得力。· 在多個(gè)職能和項(xiàng)目之間平衡資源。· 構(gòu)建有助于解決沖突的優(yōu)先次序的流程。· 維持足夠的控制和反饋機(jī)制。領(lǐng)導(dǎo)力，尤其是建設(shè)組織能力執(zhí)行策略并確保一致性和責(zé)任關(guān)系· 在部門決策和討論中不斷提供“全局”戰(zhàn)略觀點(diǎn)。· 公開向您的部下傳達(dá)高

23、層管理者的決策，以使他們致力于變革。· 向高層管理者傳達(dá)問題和不滿意見并提出改進(jìn)建議。· 使您與您的管理人員保持業(yè)務(wù)目標(biāo)一致，并與您的管理人員和專業(yè)人員保持業(yè)務(wù)目標(biāo)一致。溝通· 業(yè)務(wù)和策略知識· 行使權(quán)力的風(fēng)格· 領(lǐng)導(dǎo)力， 尤其是直言不諱、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和事業(yè)熱情聯(lián)系和充分利用整個(gè)矩陣結(jié)構(gòu)組織中的資源· 通過專注于客戶而盡力平衡和滿足不同意見，學(xué)會(huì)處理不確定問題。· 規(guī)范您與其他職能部門同事的團(tuán)隊(duì)行為，并實(shí)實(shí)在在地與他們合作。· 推動(dòng)您負(fù)責(zé)的各個(gè)團(tuán)隊(duì)的合作和效率。· 鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)、輪崗人員之間的高度互動(dòng)和信息流通，

24、并極力強(qiáng)調(diào)共享資源以達(dá)到最大的組織效率。· 在公司中促進(jìn)協(xié)作和團(tuán)隊(duì)合作· 領(lǐng)導(dǎo)力，尤其是了解客戶和團(tuán)隊(duì)合作確保公平· 驗(yàn)證個(gè)人事業(yè)承諾流程，以保持績效標(biāo)準(zhǔn)（您的職能部門中各工作小組的標(biāo)準(zhǔn)和這些小組內(nèi)部的績效評定標(biāo)準(zhǔn)）的一致性。· 確保對晉升機(jī)會(huì)和工作機(jī)會(huì)的處理是基于績效并且公平。· 公平地解決資源、認(rèn)可和地位等方面不可避免的沖突。領(lǐng)導(dǎo)力，尤其是決斷通過輔導(dǎo)一線管理人員來培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)· 確保您的一線管理人員已明確定義了目標(biāo)和權(quán)力。· 確保您的管理人員在履行他們的管理職責(zé)，尤其是培養(yǎng)他們的部下。· 利用指導(dǎo)和圓桌會(huì)議

25、計(jì)劃避免與一線員工斷開聯(lián)系。· 確保您的管理人員具有個(gè)人發(fā)展目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所需的資源和支持。領(lǐng)導(dǎo)力，尤其是輔導(dǎo)勿忘國恥當(dāng)思國運(yùn).撫今追昔,百感化作一念：當(dāng)苦日子離去的時(shí)間越久遠(yuǎn),當(dāng)富日子光臨的越急匆,我們心系國家、民族的命運(yùn)the same direction of rotation 90 ° or 180 ° for; after each disc rotor when measuring position alignment of the two half coupling constant, should also be in terms of ac

26、curacy and consistency. Surface deviation measurement, must in every 180 degrees corresponding to the two radii are equal to each other in order to eliminate errors caused by movement of the rotor. Only a support bearing of the rotor, WA couplings, such as the use of temporary leave the Center, shou

27、ld pay attention to keep the rotor in the measuring process in the center of the bearing oil retaining the nest does not change. Steam oil block, there should be sufficient clearance between the rotor and, in rotors make sure rotor is not on the block or seal oil. At the time of measurement, connections are not allowed between two rotors, each in a free State. Not allowed in case of assembled sleeve, Center work on the toothed coupling. Coupling tool should have adequate stiffness,