從才能三態(tài)論看績效管理

1、促進(jìn)員工績效提升作為人力資源管理工作的重中之重向來為組織關(guān)注有加，然而大家對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)卻往往存在“以考代管”、“重個(gè)人輕團(tuán)隊(duì)”、“以偏概全”等諸多誤區(qū)，其實(shí)，要想改進(jìn)員工的績效，無論采用何種手段，都離不開績效產(chǎn)生的根源才能，因此，本文將從才能的存在形式、表現(xiàn)狀態(tài)及轉(zhuǎn)化方法三方面來探討才能的界定對(duì)于績效管理的啟發(fā)意義，并以此為基礎(chǔ)構(gòu)建績效管理新系統(tǒng)。解讀才能的三種狀態(tài)“能力”也叫做“才能”，這個(gè)詞在日常社會(huì)活動(dòng)中應(yīng)用很廣泛，比如社交能力、組織能力、執(zhí)政能力等等，那么到底怎么定義能力呢?綜合來說，能力是人完成某種活動(dòng)所必備的個(gè)性心理特征，是人們表現(xiàn)出來的解決問題的可能性程度，是完成任務(wù)或達(dá)到目

2、標(biāo)的必備條件，不管是天賦、技能，還是修養(yǎng)，從整體上來講都屬于能力的范疇。人的能力與其個(gè)人績效密不可分，它直接影響活動(dòng)的效率和效果，是活動(dòng)順利完成最重要的內(nèi)在因素。而一個(gè)組織要想有效實(shí)施績效管理，其最基本的任務(wù)就是評(píng)價(jià)人的才能，以及想方設(shè)法創(chuàng)造和諧的組織氛圍，使員工的才能得以最大程度的發(fā)揮。人的才能在社會(huì)實(shí)踐中可以分為三種存在形態(tài)：一是“持有態(tài)”，指人本身所具有的才能;二是“表現(xiàn)態(tài)”，即人在社會(huì)實(shí)踐中發(fā)揮自身所持有才能的狀況，也可稱之為發(fā)揮態(tài);最后是“轉(zhuǎn)化態(tài)”，是指通過人的表現(xiàn)或發(fā)揮，把其才能轉(zhuǎn)化成工作實(shí)績的程度。才能三態(tài)論明確界定了才能在不同狀態(tài)下的不同表象載體。才能的“持有態(tài)”是指人內(nèi)在的能

3、力素質(zhì)，以智力和性格作為其表象載體：“表現(xiàn)態(tài)”是指人在社會(huì)實(shí)踐中表現(xiàn)或發(fā)揮出來的能力素質(zhì)，其表象載體是人的行為：“轉(zhuǎn)化態(tài)”是指人發(fā)揮出的能力素質(zhì)所轉(zhuǎn)化的狀況，工作結(jié)果或業(yè)績是其表象載體。才能可以通過心理測評(píng)、觀察、比較等手段進(jìn)行評(píng)價(jià)，并可通過其轉(zhuǎn)化成的工作結(jié)果或業(yè)績進(jìn)行驗(yàn)證?？梢?，才能三態(tài)論從三個(gè)不同的層面揭示了人的才能、智力和性格，工作中的行為和工作實(shí)績，以及才能評(píng)價(jià)方法之間的關(guān)系，如圖1所示?？冃Ч芾硇聠⑹疽粋€(gè)人的品德，決定了其能力的習(xí)得與發(fā)揮;能力又決定了他在社會(huì)活動(dòng)中;同時(shí)品德又決定了人的行為方向和選擇傾向。因此，能力和品德一起，決定著人的行為和工作業(yè)績。能力是產(chǎn)生績效的直接動(dòng)因，而品

4、德則是通過影響能力而最終影響績效的間接因素。一個(gè)組織的績效產(chǎn)生于組織中每個(gè)崗位的員工，產(chǎn)生于這些員工組成的團(tuán)隊(duì)，因此組織的績效最終受組織中個(gè)體（員工）能力發(fā)揮與轉(zhuǎn)化的影響。才能三態(tài)論給績效管理會(huì)帶來如下啟示：啟示一：績效管理要從招聘抓起很多組織只關(guān)心企業(yè)的直接經(jīng)濟(jì)效益，在這樣的組織中所謂的績效管理就是不擇手段提高員工的個(gè)體績效，以達(dá)到組織的整體績效目標(biāo)。但從才能三態(tài)論來看，工作業(yè)績僅是才能的轉(zhuǎn)化狀態(tài)，能力的持有態(tài)和表現(xiàn)態(tài)也需要有效管理和評(píng)價(jià)。由于才能的持有態(tài)、表現(xiàn)態(tài)和轉(zhuǎn)化態(tài)是三種遞進(jìn)關(guān)系的整體，因此，若不具備一定的基本能力素質(zhì)（持有態(tài)），是不會(huì)有符合組織要求的行為和表現(xiàn)（表現(xiàn)態(tài)）的，更不會(huì)產(chǎn)生

5、組織所期望的績效（轉(zhuǎn)化態(tài)）的。反過來，要想獲得預(yù)期的績效，必須要求員工有符合組織期望的行為和態(tài)度;要想員工有良好的行為表現(xiàn)，則必須招聘到具備符合組織工作要求的基本能力和素質(zhì)的員工。因此，績效管理應(yīng)從招聘抓起，應(yīng)該把那些具備與崗位要求相匹配的能力（包括性格）的人才招進(jìn)組織，這是產(chǎn)生高績效的根本保證，也是績效管理工作的源頭。啟示二：績效管理是系統(tǒng)工程提高績效是每一個(gè)組織所追求的目標(biāo)，目前很多組織都推行績效管理，但究竟什么是績效管理?在實(shí)際工作中這仍然是一個(gè)很不確切的概念，最大的問題是把績效管理簡單地等同于績效考核。才能的三種狀態(tài)表明才能在不同的階段有不同的表象載體，通過采取適合相應(yīng)表象載體的評(píng)價(jià)方

6、法，就能夠最有效地評(píng)價(jià)不同狀態(tài)下的才能。但是否組織雇用了經(jīng)測試已經(jīng)具備組織所需才能的人才，就一定能帶來經(jīng)濟(jì)效益呢?答案卻不能確定。因?yàn)?，?nèi)在的才能是取得效益的必要條件，但不是充分條件。比如，人們發(fā)現(xiàn)，具備高學(xué)歷的人未必就意味著在今后的工作中有較高的能力水平，被認(rèn)定高能力的人未必有很好的行為表現(xiàn)，等等，這屬于“高分低能”;人們也發(fā)現(xiàn)，有些人本身具備了一定的能力，實(shí)際工作中也兢兢業(yè)業(yè)，加班加點(diǎn)，但卻沒有好的業(yè)績，這屬于“出力不出活”。那么，該怎樣解決這種“高分低能”或“出力不出活”的問題呢?首先組織必須更加關(guān)注具備才能的人在實(shí)際工作中的具體表現(xiàn)，并采取相應(yīng)的有效手段，及時(shí)對(duì)人才能力的發(fā)揮狀態(tài)進(jìn)行調(diào)

7、控，幫助員工將才能最大程度地轉(zhuǎn)化為工作業(yè)績。這才是績效管理的核心內(nèi)容。其次，績效管理的重點(diǎn)在于改善員工的行為。在組織里，每個(gè)工作崗位的人都有責(zé)任、有義務(wù)按照標(biāo)準(zhǔn)把工作完成，而且對(duì)員工工作行為的評(píng)價(jià)結(jié)果要及時(shí)反饋給員工，將其行為表現(xiàn)對(duì)照檢查組織績效的需要，鼓勵(lì)、保持和強(qiáng)化那些符合組織需要、提高組織績效的行為。所以，從才能的三種狀態(tài)來看，績效管理是一種戰(zhàn)略的整合方法，通過改善組織中團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績效，開發(fā)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的能力，使組織獲取成功。績效管理的本質(zhì)，就是以績效來衡量工作，以結(jié)果來檢驗(yàn)過程。因此，績效管理是一個(gè)系統(tǒng)工程。構(gòu)建PDC顏效管理新系統(tǒng)績效管理循環(huán)與才能三態(tài)論由于績效管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，所

8、以組織中的績效管理應(yīng)以有效鑒別已受雇于組織的員工的能力狀態(tài)，并將不同的能力充分發(fā)揮、有效轉(zhuǎn)化成工作業(yè)績等內(nèi)容作為新的管理重點(diǎn)。任何系統(tǒng)的存在，都有其背后的邏輯性。管理學(xué)中最能表達(dá)清楚這種邏輯關(guān)系的是著名的“戴明環(huán)”（PDCA循環(huán)），即：P-計(jì)劃-D-執(zhí)行-C-檢查-A-調(diào)整-P'-新的計(jì)劃（又一個(gè)新循環(huán)開始）。如圖2所示。同樣的，績效管理也有一個(gè)PDCA的循環(huán)過程。P:績效計(jì)劃（建立目標(biāo)體系）D：績效輔導(dǎo)（過程控制、教導(dǎo)對(duì)談）C:績效評(píng)估（業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、行為表現(xiàn)評(píng)價(jià)）A:績效總結(jié)（溝通與反饋、調(diào)整計(jì)劃）由于傳統(tǒng)意義上的績效考核局限于績效評(píng)估這一環(huán)節(jié)，但從才能三態(tài)論來看，人的才能最終要表現(xiàn)為

9、他的工作業(yè)績才能給企業(yè)帶來更高的績效，因此，績效管理循環(huán)與才能三態(tài)論的關(guān)系可用表1來表示。避免進(jìn)入績效管理的三個(gè)誤區(qū)誤區(qū)一：以考核代替管理從才能三態(tài)論來看，績效與人的才能三態(tài)息息相關(guān)。人的能力素質(zhì)和行為表現(xiàn)及工作業(yè)績要受環(huán)境的影響，且影響是復(fù)雜的。因此，在績效管理的實(shí)際操作中不能用一種或幾種簡單的考核方法來評(píng)價(jià)一個(gè)人的績效，更不能以考核代替管理，而應(yīng)采取過程評(píng)價(jià)和結(jié)果評(píng)價(jià)等綜合性的手段來系統(tǒng)地構(gòu)建組織的績效管理體系。因?yàn)閺目冃Ч芾硌h(huán)來看，績效考核僅為績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)而已，績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效總結(jié)等每個(gè)環(huán)節(jié)都不能少。可惜的是，很多企業(yè)在績效管理實(shí)際工作中，只看見目標(biāo)的制訂與考核，多數(shù)忽略

10、了對(duì)員工的輔導(dǎo)、溝通和反饋面談，常常不管員工的能力如何，不管員工接受不接受，僅從組織利益出發(fā)，強(qiáng)行制訂績效目標(biāo)，過程中發(fā)生問題后對(duì)員工也是聽之任之，專等秋后算賬，并將圍繞工資獎(jiǎng)金的獎(jiǎng)罰作為績效管理的唯一出口。事實(shí)證明，這種以考代管的做法，并沒有取得預(yù)期效果，因此也讓績效管理成為管理中的“雞肋”。如果員工沒有好的心態(tài)，不知道如何去做才能更好地出成果，或者出了成果自己也不知道，這種情況下，即使員工有再高的技能，也不會(huì)產(chǎn)生很高的績效。這也是目前單純的績效考核不能有效地提高績效的原因所在，也是以考核代管理的危害所在。誤區(qū)二：以點(diǎn)代面，以偏概全單看組織的績效考核這個(gè)環(huán)節(jié)，有些企業(yè)常常出現(xiàn)只關(guān)注結(jié)果，或只

11、關(guān)注行為表現(xiàn)的問題，甚至有些企業(yè)拿人事考核、紀(jì)律考核代替績效考核，只憑年終總結(jié)或有無違反組織規(guī)定來評(píng)價(jià)員工，以點(diǎn)代面，以偏概全。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，一個(gè)組織雇用員工，只是租賃了他的能力素質(zhì)，是一種投資。而每一個(gè)組織也都會(huì)希望其投入得到最大的回報(bào)，需要有一個(gè)好的業(yè)績和效益。以“業(yè)績定結(jié)果”，以“結(jié)果論英雄”，這本身無可厚非，但工作業(yè)績要受員工的能力發(fā)揮狀態(tài)所左右，只有員工的行為符合組織的期望和規(guī)范要求，才能將其能力轉(zhuǎn)化為組織績效。因此，實(shí)行績效管理，不僅要考量員工工作業(yè)績和成果，還要考察其行為過程表現(xiàn)，最佳的方法就是將過程管理與結(jié)果考核相結(jié)合。常見的組合方案有以下兩種：一是按照一定的周期（如月、季

12、、年）制訂績效目標(biāo)，進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)。業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)分兩層，一是團(tuán)隊(duì)業(yè)績，一是個(gè)人業(yè)績。績效目標(biāo)采用平衡記分卡方法，既考慮組織的財(cái)務(wù)指標(biāo)和市場指標(biāo)，確保組織的成長空間，也制訂內(nèi)部業(yè)務(wù)流程改善指標(biāo)和員工成長指標(biāo)，確保組織可持續(xù)發(fā)展。二是根據(jù)一定時(shí)期（如一年）內(nèi)員工的才能發(fā)揮與轉(zhuǎn)化程度，也就是業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和行為表現(xiàn)評(píng)價(jià)的結(jié)果，對(duì)員工的崗位勝任力進(jìn)行評(píng)定，并以此作為員工晉升、晉級(jí)和培訓(xùn)的依據(jù)。通過對(duì)員工技能培訓(xùn)，提高員工的能力素質(zhì)，促進(jìn)員工提高工作績效，進(jìn)而為組織帶來更好的效益，實(shí)現(xiàn)績效管理的最終目的。誤區(qū)三：重個(gè)人、輕團(tuán)隊(duì)有些組織在設(shè)計(jì)績效管理時(shí)，對(duì)員工個(gè)人的績效考核比較重視，績效管理的工作重心也集中在對(duì)員工的

13、薪酬、晉升與晉級(jí)直接與個(gè)人績效的匹配上;在考核結(jié)果應(yīng)用中往往忽視了對(duì)部門或團(tuán)隊(duì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的管理，甚至把部門或團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的績效考核結(jié)果當(dāng)作部門或團(tuán)隊(duì)的考核結(jié)果。認(rèn)為，只要員工把自己的工作做好，就應(yīng)該有好的回報(bào)，團(tuán)隊(duì)業(yè)績是領(lǐng)導(dǎo)的問題。這種觀點(diǎn)表面上看很有道理，但卻經(jīng)不起仔細(xì)推敲。隨著大工業(yè)的深入發(fā)展，個(gè)人的業(yè)績受團(tuán)隊(duì)和環(huán)境的影響也越來越大，如果績效考核只重個(gè)人，則會(huì)導(dǎo)致組織中的員工各自為政，不服從大局等問題。而且，如今的社會(huì)不是僅靠個(gè)人的能力和勇氣，單打獨(dú)斗就能取得成功的，還需要團(tuán)隊(duì)的協(xié)作與支持才能取得好的業(yè)績。因此，將團(tuán)隊(duì)業(yè)績與個(gè)人業(yè)績相結(jié)合，是績效管理發(fā)展的新趨勢(shì)。首先，團(tuán)隊(duì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)可以做到考核公正和公開，將考核的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到團(tuán)隊(duì)上來，消除考核者對(duì)員工個(gè)人的好惡影響，降低“不愿得罪人”等傳統(tǒng)思想造成的評(píng)價(jià)誤差;其次，針對(duì)團(tuán)隊(duì)的績效考核溝通和調(diào)整，還有利于營造和諧的團(tuán)隊(duì)氛圍，提高員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，便于員工個(gè)人才能的充分發(fā)揮，從而產(chǎn)生較高的整體績效