從沃爾瑪?shù)陌l(fā)展對(duì)國(guó)內(nèi)連鎖超市的看法

1、從沃爾瑪?shù)陌l(fā)展對(duì)國(guó)內(nèi)連鎖超市的看法連鎖經(jīng)營(yíng)最早發(fā)源于美國(guó)，從1859年創(chuàng)立第一家連鎖店大西洋與太平洋茶葉公司”開始，是當(dāng)代西方發(fā)達(dá)國(guó)家流通領(lǐng)域的重要組織形式和經(jīng)營(yíng)方式。連鎖經(jīng)營(yíng)的發(fā)展沖破了原有體制的種種束縛，在全社會(huì)范圍內(nèi)進(jìn)行流通資源的優(yōu)化配置，表現(xiàn)出強(qiáng)大的生命力和擴(kuò)張能力。有著百年歷史的連鎖經(jīng)營(yíng)，是提高零售連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力的一種有效方法，也是在發(fā)達(dá)國(guó)家普遍獲得成功的零售經(jīng)營(yíng)方式和組織形式。連鎖經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)了商品銷售的“最少環(huán)節(jié)、最短路徑、最低費(fèi)用、最高效率”，降低了商品的零售價(jià)格，提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。隨著國(guó)內(nèi)外零售連鎖超市間競(jìng)爭(zhēng)格局的展開，配送體系成為他們的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)。物流配送的好壞是零售連鎖超市

2、經(jīng)營(yíng)的重要保證，關(guān)系到企業(yè)能否獲得規(guī)模效益以及能否給供應(yīng)鏈上企業(yè)帶來價(jià)值增值。一、沃爾瑪簡(jiǎn)介（一）沃爾瑪?shù)陌l(fā)展史沃爾瑪公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。截至2009年5月，沃爾瑪在全球14個(gè)國(guó)家開設(shè)了7,899家商場(chǎng)，員工總數(shù)190多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.75億人次。（二）沃爾瑪?shù)匿N售額1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國(guó)財(cái)富雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達(dá)6734億美元，比上一年增長(zhǎng)11

3、8億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯（Sears），雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長(zhǎng)，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項(xiàng)世界紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn)年銷售額936億美元，在財(cái)富雜志95美國(guó)最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實(shí)上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會(huì)員商店和248家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)，遍布美國(guó)、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國(guó)、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個(gè)奇跡。2007年7月11日在美國(guó)財(cái)富雜志公布的2007年世界500強(qiáng)排行榜中，美國(guó)零售大王

4、沃爾瑪公司卷土重來，以3511.39億美元的年?duì)I業(yè)收入超過埃克森美孚，再度躍居榜首。（三）沃爾瑪?shù)淖谥嘉譅柆斕岢觥皫皖櫩蛻艄?jié)省每一分錢”的宗旨，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格最便宜的承諾。沃爾瑪還向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。公司一貫堅(jiān)持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進(jìn)沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務(wù)。再次，沃爾瑪推行“一站式”購(gòu)物新概念。顧客可以在最短的時(shí)間內(nèi)以最快的速度購(gòu)齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購(gòu)物方式吸引了現(xiàn)代消費(fèi)者。此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對(duì)各項(xiàng)公益事業(yè)的捐贈(zèng)上，卻不吝金錢、廣為人善。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動(dòng)上大量的長(zhǎng)期投入以及活

5、動(dòng)本身所具的獨(dú)到創(chuàng)意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費(fèi)者心目中的卓越形象。最后，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關(guān)鍵的一個(gè)原因，是沃爾瑪針對(duì)不同的目標(biāo)消費(fèi)者，采取不同的零售經(jīng)營(yíng)形式，分別占領(lǐng)高、低檔市場(chǎng)。例如：針對(duì)中層及中下層消費(fèi)者的沃爾瑪平價(jià)購(gòu)物廣場(chǎng)；只針對(duì)會(huì)員提供各項(xiàng)優(yōu)惠及服務(wù)的山姆會(huì)員商店；以及深受上層消費(fèi)者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。二、沃爾瑪信息需求的分析沃爾瑪公司總部與全球各家分店和各個(gè)供應(yīng)商通過共同的電腦系統(tǒng)進(jìn)行聯(lián)系。它們有相同的補(bǔ)貨系統(tǒng)、相同的EDI條形碼系統(tǒng)、相同的庫(kù)存管理系統(tǒng)、相同的會(huì)員管理系統(tǒng)、相同的收銀系統(tǒng)，這樣的系統(tǒng)能通過一家商店了解全世界商店的資料（一）電腦

6、系統(tǒng)提供給沃爾瑪采購(gòu)員的資料沃爾瑪?shù)碾娔X系統(tǒng)會(huì)保存兩年的銷售歷史，電腦記錄了所有商品具體到每一個(gè)規(guī)格、不同顏色的單品的銷售數(shù)據(jù)，包括最近各周的銷量，存貨多少，這樣的信息支持能夠使采購(gòu)員知道什么品種該增加，什么品種該淘汰，好銷的品種每次進(jìn)多少才能滿足需求，又不致積壓。（二）電腦系統(tǒng)提供給商店員工的資料單品的當(dāng)前庫(kù)存，已訂貨數(shù)量，由配銷中心送貨過程中的數(shù)量，最近各周的銷售數(shù)量，建議訂貨數(shù)量及Telxon終端所能提供的信息。Telxon終端是一個(gè)無線掃描槍，它在國(guó)外已開始武裝超市、百貨商店、家庭中心。它大小如一本32開的圖書，商店員工使用它掃描商品的條形碼時(shí)，能夠顯示價(jià)格、架存數(shù)量、倉(cāng)存數(shù)量、在途數(shù)

7、量及最近各周銷售數(shù)量等。掃描槍的使用使商場(chǎng)人員丟下了厚厚的補(bǔ)貨手冊(cè)，對(duì)實(shí)施單品管理提供了可靠的數(shù)據(jù)，而且高效、準(zhǔn)確。（三）關(guān)于供應(yīng)商的信息資料電腦系統(tǒng)提供給供應(yīng)商的資料與提供給采購(gòu)員的數(shù)據(jù)相同。這樣詳實(shí)的數(shù)據(jù)使生產(chǎn)商能細(xì)致地了解哪些規(guī)格、哪種顏色的產(chǎn)品好銷，然后按需組織生產(chǎn)。首先,供應(yīng)商根據(jù)沃爾瑪全球采購(gòu)中心收集的豐富的市場(chǎng)信息和產(chǎn)品信息,使自己的選擇更加具有目的性和針對(duì)性。在與沃爾瑪全球采購(gòu)中心合作之前,供應(yīng)商需要提供一份供應(yīng)商基本狀況表給采購(gòu)中心的數(shù)據(jù)庫(kù)保存。這個(gè)表的信息為供應(yīng)商的選擇帶來了方便。其次,供應(yīng)商可以通過零售鏈接實(shí)時(shí)了解到自己的產(chǎn)品在沃爾瑪各個(gè)商店的銷售情況達(dá)到供應(yīng)商的自我管理

8、。因此供應(yīng)商可以查詢到自己的產(chǎn)品在每個(gè)商店、每個(gè)時(shí)段（最細(xì)可以查到日銷售）、每個(gè)款式的銷售情況,并且可以將這些情況定期生成報(bào)告,甚至可以了解到其他供應(yīng)商產(chǎn)品的相關(guān)信息。當(dāng)供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)自己的商品快要缺貨時(shí),還可以向采購(gòu)員發(fā)出提醒訂貨的通知,化被動(dòng)為主動(dòng)。這種寶貴的市場(chǎng)信息不僅可以幫助供應(yīng)商有效控制庫(kù)存和生產(chǎn)節(jié)奏,也給供應(yīng)商開發(fā)新產(chǎn)品和調(diào)整產(chǎn)品戰(zhàn)略提供了依據(jù)。再次,通過對(duì)供應(yīng)商數(shù)據(jù)的跟蹤,沃爾瑪全球采購(gòu)中心可以方便地提取各個(gè)供應(yīng)商的驗(yàn)廠報(bào)告、銷售記錄以及及時(shí)裝船率等重要信息。（四）信息采集數(shù)據(jù)化90年代初,沃爾瑪就在公司總部建立了龐大的數(shù)據(jù)中心,全集團(tuán)的所有店鋪、配送中心和經(jīng)營(yíng)的所有商品,每天發(fā)生的

9、一切與經(jīng)營(yíng)有關(guān)的購(gòu)銷調(diào)存等詳細(xì)信息，都通過主干網(wǎng)和通信衛(wèi)星傳送到數(shù)據(jù)中心。任何一家沃爾瑪商店都具有自己的終端，并通過衛(wèi)星與總部相連，在商場(chǎng)設(shè)有專門負(fù)責(zé)排貨的部門。沃爾瑪每銷售一件商品，都會(huì)即時(shí)通過與收款機(jī)相連的電腦記錄下來，每天都能清楚地知道實(shí)際銷售情況，管理人員根據(jù)數(shù)據(jù)中心的信息對(duì)日常運(yùn)營(yíng)與企業(yè)戰(zhàn)略作出分析和決策。沃爾瑪?shù)臄?shù)據(jù)中心已與多家供應(yīng)商建立了聯(lián)系,廠商通過這套系統(tǒng)可以進(jìn)入沃爾瑪?shù)碾娔X配銷系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心,直接從P0S得到其供應(yīng)的商品流通動(dòng)態(tài)狀況,如不同店鋪及不同商品的銷售統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、沃爾瑪各倉(cāng)庫(kù)的存貨和調(diào)配狀況、銷售預(yù)測(cè)、電子郵件與付款通知等等,以此作為安排生產(chǎn)、供貨和送貨的依據(jù)?？梢詫?shí)

10、現(xiàn)供應(yīng)鏈全局庫(kù)存、訂單和運(yùn)輸狀態(tài)的共享和可見性，降低供應(yīng)鏈中的需求訂單信息畸變，降低供應(yīng)鏈成本。三、沃爾瑪?shù)奈锪髋渌椭行奈锪髋渌椭行脑谖譅柆數(shù)奈锪鬟\(yùn)行中發(fā)揮著重要的作用,它是連接供應(yīng)商和客戶的橋梁和紐帶。供貨商直接將貨物送到配送中心，由配送中心直接發(fā)送到各家連鎖店。在物流配送運(yùn)行的過程中，沃爾瑪始終注重確保連鎖店所得到的商品與發(fā)貨單上的品種和規(guī)格完全一致。為了確保供應(yīng)商與各連鎖店的供求同步,沃爾瑪與供應(yīng)商的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng),共享商品需求、庫(kù)存、生產(chǎn)制造等各方面的信息。對(duì)各連鎖店而言,信息的共享使得商品的供應(yīng)更加穩(wěn)定、可靠和高效。從某種意義上來說，沃爾瑪成長(zhǎng)與發(fā)展的歷程，是一個(gè)物流電子化深入推

11、進(jìn)的過程,其中最有代表性的舉措主要包括以下四個(gè)方面。（一）率先應(yīng)用電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)與供應(yīng)商共享物流信息早在20世紀(jì)80年代初,沃爾瑪就開始率先在零售業(yè)界應(yīng)用電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)與供應(yīng)商共享物流信息,與供應(yīng)商建立起了自動(dòng)訂貨系統(tǒng),并通過EDI網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),向供應(yīng)商提供商業(yè)文件、發(fā)出采購(gòu)指令、獲取收據(jù)和裝運(yùn)清單等,同時(shí)也讓供應(yīng)商及時(shí)準(zhǔn)確地把握其產(chǎn)品的銷售情況。電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)的應(yīng)用使得訂單處理實(shí)現(xiàn)了無紙化,提高了自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)的準(zhǔn)確度,而且,商店所需要的商品信息可直接傳送到總部,減少了信息扭曲現(xiàn)象的發(fā)生,有助于上層領(lǐng)導(dǎo)作出正確的決策。（二）利用人造衛(wèi)星監(jiān)控物流活動(dòng)的運(yùn)行沃爾瑪是世界上第一個(gè)發(fā)射物流通信衛(wèi)星的

12、企業(yè)，專門用于全球店鋪的信息傳送與運(yùn)輸車輛的定位及聯(lián)絡(luò)。這一系統(tǒng)的建成,使得沃爾瑪總部、分銷中心和各商店之間都可以實(shí)現(xiàn)雙向的聲音和數(shù)據(jù)的傳輸,全球所有沃爾瑪連鎖店都能夠通過自己的終端與總部進(jìn)行實(shí)時(shí)的聯(lián)系。有了這一系統(tǒng)后,沃爾瑪每銷售一件商品,都會(huì)即時(shí)通過與收款機(jī)相連的電腦記錄下來,公司總部每天都能清楚地知道實(shí)際銷售情況。更為重要的是,衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)變得幾近完美無缺。（三）建設(shè)高水平的數(shù)據(jù)中心管理物流業(yè)務(wù)沃爾瑪建立起了規(guī)模極為龐大、業(yè)務(wù)處理能力十分強(qiáng)大的數(shù)據(jù)中心。有了這一系統(tǒng),沃爾瑪在全球的所有店鋪、配送中心每天發(fā)生的一切與經(jīng)營(yíng)有關(guān)的購(gòu)銷調(diào)存等詳細(xì)信息,都通過主干網(wǎng)和通信衛(wèi)星

13、傳送到數(shù)據(jù)中心。沃爾瑪?shù)臄?shù)據(jù)中心在改善物流的管理和運(yùn)行、降低庫(kù)存成本、提高經(jīng)營(yíng)效率等方面所創(chuàng)造的價(jià)值是巨大的。沃爾瑪?shù)臄?shù)據(jù)中心給沃爾瑪供應(yīng)商們帶來的實(shí)際價(jià)值同樣不可低估。（四）大力推行RFD技術(shù),引領(lǐng)物流電子化新潮流盡管條形碼技術(shù)在沃爾瑪?shù)奈锪鞴芾硪约吧虡I(yè)運(yùn)行中的應(yīng)用已經(jīng)十分成熟,但由于這些條形碼往往只能記錄到商品的簡(jiǎn)單信息，無法記錄有效日期以及單件商品屬性等信息,抑或即使記錄了單件商品的信息也無法管理，這樣就難免出現(xiàn)諸如過期食品因?yàn)槲幢话l(fā)現(xiàn)而照常銷售等現(xiàn)象。RFD技術(shù)的應(yīng)用可以徹底改變這一現(xiàn)象,此外,沃爾瑪對(duì)RFD技術(shù)在節(jié)省勞動(dòng)力成本、提高物流業(yè)務(wù)處理效率、提升商業(yè)數(shù)據(jù)的采集和處理能力等方面

14、都有著很高的期望,所以從2003年開始就毅然決然地推進(jìn)RFD技術(shù)的應(yīng)用。一、我國(guó)零售連鎖超市的現(xiàn)狀1. 自建配送中心偏多，自營(yíng)配送模式占主導(dǎo)世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪認(rèn)為，只有在一個(gè)配送中心能夠支持100120家分店的時(shí)候，才能夠體現(xiàn)出它的規(guī)模效益，但我國(guó)零售連鎖超市不論大小都青睞于自建配送中心自營(yíng)配送。據(jù)相關(guān)資料，到2007年底，我國(guó)零售連鎖超市的配送中心已近2500家，其中自建的就達(dá)1500多家。很多超市沒有考慮到自身的規(guī)模原來就小，沒有充分的資金來建設(shè)和運(yùn)作配送中心，從而導(dǎo)致許多配送中心根本不能達(dá)到超市配送的需求。不僅導(dǎo)致配送效率低，統(tǒng)一配送率不高，還浪費(fèi)了許多的物流資源。2. 商品種類多，配

15、送要求高，配送效果不盡人意零售業(yè)連鎖超市銷售的商品的品種繁多，涉及食品、日用品、家居裝飾等，決定了對(duì)配送的要求高。如對(duì)于冷凍食品在運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)過程中要有嚴(yán)格的衛(wèi)生和保溫措施食品冷鏈物流。據(jù)統(tǒng)計(jì)，上海的超市的冷鏈商品占銷售額的20以上。由于供應(yīng)商的實(shí)力和地區(qū)不同，導(dǎo)致供應(yīng)商所能提供的配送服務(wù)有所不同，很多服務(wù)都不能達(dá)到超市的需求。我國(guó)第三方物流企業(yè)水平參差不齊，物流配送的整體水平偏低。所以，超市也難以選擇到比較適合的第三方物流企業(yè)。從而導(dǎo)致選擇第三方物流配送模式的超市很少，物流配送的標(biāo)準(zhǔn)也不高?？傊徽摴?yīng)商直接配送模式還是第三方物流模式，因企業(yè)實(shí)力與配送服務(wù)水平偏低，致使配送效果大多不盡人意。

16、3. 統(tǒng)一配送率低，運(yùn)作難度高，傳統(tǒng)物流資源難以適應(yīng)零售業(yè)連鎖超市的配送量波動(dòng)大，訂貨頻率高，時(shí)間要求相對(duì)也比較嚴(yán)格。物流零售企業(yè)的銷售量受隨機(jī)因素和其他人為因素（如促銷）影響較大，造成門店的配送量波動(dòng)大。對(duì)于倉(cāng)儲(chǔ)空間等資源有限的門店，一般要依靠提高配送頻率來滿足需求，有些小型便利店甚至要求一天送貨兩次，而且配送過程有時(shí)間窗限制，如限定某個(gè)時(shí)段到貨。同時(shí)，目前零售業(yè)連鎖超市，統(tǒng)一配送率低，缺乏高效率的物流配送，導(dǎo)致物流成本高，商品物流成本占銷售額的比例在百分之十幾甚至更高。運(yùn)作難度的增大，使傳統(tǒng)的以單一運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)為主業(yè)的物流企業(yè)難以適應(yīng)。二、目前常用配送模式的分析1.自建配送中心的自營(yíng)配送模式

17、零售業(yè)巨人沃爾瑪在配送方面的成功說明了配送中心的重要作用。在我國(guó)商業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)中,具有一定規(guī)模的超市、綜合商場(chǎng)等,也都十分重視配送環(huán)節(jié),相繼建立了配送中心。實(shí)力較強(qiáng)的連鎖超市自建配送中心,主要是為本企業(yè)的連鎖分店進(jìn)行配貨,同時(shí)也可以為其他企業(yè)提供貨物,能夠創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。而且這種做法也符合企業(yè)的長(zhǎng)期利益和戰(zhàn)略發(fā)展需要。連鎖企業(yè)都各有自己的經(jīng)營(yíng)特色,自建配送中心有利于協(xié)調(diào)與連鎖店鋪之間的關(guān)系,保證這種經(jīng)營(yíng)特色不受破壞和改變。如果各家零售連鎖超市都各自建立配送中心，會(huì)造成大量配送中心資源的浪費(fèi)和人員的閑置，使得配送中心的費(fèi)用和物流運(yùn)營(yíng)成本偏高。只有分店規(guī)模擴(kuò)大使配送中心正常運(yùn)轉(zhuǎn)所取得的

18、數(shù)量折扣和加速資金周轉(zhuǎn)的效益，足以抵償配送中心建設(shè)和設(shè)備所花費(fèi)的成本，才能取得預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益。2配送中心的建立與運(yùn)營(yíng)連鎖企業(yè)建立配送中心主要有以下三種模式：自建配送中心、利用代理型配送中心和聯(lián)建配送中心。我國(guó)連鎖企業(yè)資金普遍不足，自建配送中心對(duì)于缺乏資金的連鎖企業(yè)，特別是中小型連鎖企業(yè)來說是個(gè)沉重的負(fù)擔(dān)。代理型的配送中心從商品流動(dòng)的全過程來考慮配送中心的建設(shè)，能實(shí)現(xiàn)社會(huì)的最大績(jī)效，但是該方式會(huì)使連鎖企業(yè)現(xiàn)存的物流資源被閑置，造成資源的浪費(fèi)，而且，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)第三方物流企業(yè)的發(fā)展還不是特別成熟，費(fèi)用還比較高，物流技術(shù)和服務(wù)也不是十分完善。因此，聯(lián)建配送中心是中小型連鎖企業(yè)最適宜的方式，利用聯(lián)建配送中

19、心管理物流業(yè)務(wù)時(shí)能靈活運(yùn)用多個(gè)企業(yè)的資源，發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，有效地節(jié)約了物流建設(shè)投資，實(shí)現(xiàn)了連鎖經(jīng)營(yíng)與配送中心的同步發(fā)展，而且，聯(lián)建配送中心還具有自建配送中心的某些性質(zhì)，這也有利于物流管理水平和技術(shù)水平的提高。3. 供應(yīng)商直接配送模式在中國(guó)連鎖店發(fā)展初期,許多連鎖店都采取了把供應(yīng)商直送方式簡(jiǎn)單地組合成物流配送體系，實(shí)踐證明這種方式有許多弊端。在導(dǎo)入期的中國(guó)連鎖店,業(yè)態(tài)上大多選擇了超市形式,而且是規(guī)模不大的第一代傳統(tǒng)食品超市,連鎖店規(guī)模擴(kuò)大需要發(fā)展更多的店鋪來實(shí)現(xiàn)。供應(yīng)商的運(yùn)輸系統(tǒng)適應(yīng)不了多店鋪、廣地域發(fā)展的要求,配送不到位,缺貨斷檔,時(shí)間銜接不上，會(huì)制約連鎖超市的發(fā)展。4. 第三方物流配送模式這種

20、配送模式中,連鎖企業(yè)的物流活動(dòng)完全由第三方的專業(yè)物流公司來承擔(dān)。社會(huì)化物流的優(yōu)勢(shì)在于專業(yè)物流公司能提供更多的作業(yè)和管理上的專業(yè)知識(shí),可以使連鎖企業(yè)降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。在運(yùn)作中,專業(yè)物流公司對(duì)信息進(jìn)行統(tǒng)一組合、處理后,按客戶訂單的要求,配送到各門店。用戶之間還可交流供應(yīng)信息,從而起到調(diào)劑余缺,合理利用資源的作用。社會(huì)化的中介配送模式是一種比較完整意義上的配送模式，國(guó)內(nèi)多數(shù)物流配送企業(yè)也正在積極探索。三、適合我國(guó)零售連鎖超市的配送對(duì)策探討1. 對(duì)于大型連鎖超市，可構(gòu)建以第四方物流為核心的零售連鎖超市配送模式零售連鎖超市在經(jīng)營(yíng)過程中，遇到的難題主要有四個(gè)。第一，最為重視的是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。即采購(gòu)什么樣的

21、商品，既能給超市帶來利潤(rùn)，又能滿足消費(fèi)者需要。第二，供應(yīng)鏈上的采購(gòu)管理。即向哪些供應(yīng)商采購(gòu)商品，更經(jīng)濟(jì)合適。第三，供應(yīng)鏈上的庫(kù)存管理。做到消費(fèi)者需要的商品能適時(shí)適量的供應(yīng)，不能因經(jīng)常性缺貨影響消費(fèi)者的忠誠(chéng)度，也不能采購(gòu)過多，使庫(kù)存成本增加。最后，供應(yīng)鏈上的運(yùn)輸管理。即對(duì)連鎖分店進(jìn)行配送時(shí)，運(yùn)輸方式和運(yùn)輸路線的決策。第四方物流的引入，可以有效解決以上問題。既可以輔助連鎖超市選擇合適的第三方物流，解決供應(yīng)鏈上的庫(kù)存、輸送問題;還能幫助解決采購(gòu)問題，協(xié)助管理超市與供應(yīng)商之間的關(guān)系。以第四方物流為核心的配送體系，不是單純的外包模式，而是將外包與自營(yíng)配送結(jié)合在一起，是一種混合策略。通過第四方物流企業(yè)，超

22、市資源、供應(yīng)商資源、第三方物流企業(yè),以及其他社會(huì)物流資源能以整合，其間密切合作，在統(tǒng)一的指揮和調(diào)度之下，以最合適的模式達(dá)到最好的服務(wù)和最低的成本。埃森哲公司認(rèn)為第四方物流有三種可行的運(yùn)作模式:一是協(xié)助運(yùn)作型，由第四方物流為第三方物流提供其缺少的資源，并與第三方物流企業(yè)共同開發(fā)市場(chǎng)，而具體的物流業(yè)務(wù)實(shí)施則由第三方物流企業(yè)在第四方物流的指導(dǎo)下完成，它們之間是商業(yè)合同或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作方式;二是方案集成型，由第四方物流為客戶提供運(yùn)作和管理整個(gè)供應(yīng)鏈的解決方案，并利用其資源、能力和技術(shù)進(jìn)行整合和管理，為客戶提供全面、集成的供應(yīng)鏈管理服務(wù);三是行業(yè)創(chuàng)新型，第四方物流通過與資源、技術(shù)和能力的服務(wù)商進(jìn)行協(xié)作

23、，為多個(gè)行業(yè)的客戶提供解決方案。筆者以為零售連鎖超市應(yīng)以第二種運(yùn)作模式為主，揉合其他兩種模式，建立以第四方物流為核心的配送體系。2. 中小型連鎖超市，通過組建橫向物流聯(lián)盟重建他們的物流配送體系物流聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的經(jīng)濟(jì)組織為實(shí)現(xiàn)特定的物流目標(biāo)而采取的長(zhǎng)期聯(lián)合與合作。其目的是實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟參與方的“共贏”。連鎖企業(yè)與專業(yè)物流服務(wù)提供方的長(zhǎng)期合作會(huì)形成一種戰(zhàn)略性的縱向物流聯(lián)盟關(guān)系，而解決目前連鎖超市的配送問題，除了縱向聯(lián)盟，另一個(gè)關(guān)鍵就是要組建連鎖超市企業(yè)間橫向物流聯(lián)盟，可以使連鎖超市企業(yè)最大限度地利用有限資源、降低風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)物流合理化。按交易費(fèi)用理論，物流聯(lián)盟的建立減少了交易的不確定性

24、和市場(chǎng)的多變性，有助于物流合作伙伴之間在交易過程中減少相關(guān)交易費(fèi)用。從組織角度看，聯(lián)盟企業(yè)雙方在相互合作，組織協(xié)調(diào)交易的同時(shí)，仍保持各自的相對(duì)獨(dú)立性，組織成員間仍存在著競(jìng)爭(zhēng)，可以維持較高的市場(chǎng)效率，是有效利用組織和市場(chǎng)雙重優(yōu)勢(shì)的一種組織創(chuàng)新。連鎖超市可以靈活的采用物流共同化的聯(lián)盟方式，即通過組建企業(yè)間的共同化的物流體系，來處理企業(yè)營(yíng)運(yùn)中有關(guān)物品流動(dòng)的相關(guān)作業(yè)，解決單一企業(yè)對(duì)物流系統(tǒng)投資的不經(jīng)濟(jì)或低效率等問題。物流共同化，囊括了物流資源利用、物流設(shè)施與設(shè)備利用及物流管理的共同化，橫向聯(lián)盟的一種典型形式就是共同配送。如2000年物美超市與北京糧食集團(tuán)組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同打造中國(guó)零售業(yè)的航空母艦；隨后物美又?jǐn)y手北京麥當(dāng)勞公司，將連鎖超市發(fā)展與餐飲業(yè)相結(jié)合。3. 對(duì)供應(yīng)鏈分析重構(gòu)，采取精