傳統(tǒng)施工總承包與EPC總承包模式淺析

1、精品傳統(tǒng)施工總承包與EPC總承包模式淺析EPC模式是起源于西方國家私營業(yè)主的一種工程項目總承包模式，其核心目標(biāo)主要是為了控制造價和工期。在中國已經(jīng)有眾多企業(yè)在探索和發(fā)展工程總承包，并在一些以工藝流程和設(shè)備安裝為主導(dǎo)的工程領(lǐng)域?qū)嵺`了這種模式。同樣基于控制造價和工期的目的，國內(nèi)有關(guān)政府部門正在逐步規(guī)范和推廣這種承發(fā)包模式。筆者認(rèn)為，中國的業(yè)主和企業(yè)若要比較適當(dāng)?shù)膶嵤〦PC總承包模式，首先必須了解EPC總承包項目管理的基本原理和核心要義，然后結(jié)合我國法律體系規(guī)定和項目實際需要，創(chuàng)新中國式的EPC模式，才能最終讓這種項目管理方式持續(xù)發(fā)展，并不斷發(fā)揮其優(yōu)勢。本文筆者著重對EPC的含義、基本原則、主要內(nèi)容

2、和特點(diǎn)進(jìn)行了詳細(xì)的介紹，分析了施工總承包與EPC總承包之間的關(guān)系，闡述了EPC模式的適用范圍和優(yōu)點(diǎn)。一、傳統(tǒng)施工總承包模式施工總承包模式（GC）。該模式是19世紀(jì)初在國際上比較通用的一種傳統(tǒng)模式。這種模式最突出的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)工程項目的實施必須按照設(shè)計-招標(biāo)-建造的順序方式進(jìn)行，只有一個階段結(jié)束后另一個階段才能開始。采用這種模式時，業(yè)主與設(shè)計單位簽訂設(shè)計合同，設(shè)計單位負(fù)責(zé)提供項目的設(shè)計和施工文件。在設(shè)計單位的協(xié)助下，通過競爭性招標(biāo)將工程交給報價和質(zhì)量都滿足要求的投標(biāo)人（總承包商)來完成。在施工階段，監(jiān)理人員通常擔(dān)任重要的監(jiān)督角色，并且是業(yè)主與承包商的溝通的橋梁。由于長期廣泛地在世界各地采用施工總承

3、包模式，經(jīng)過大量工程實踐的檢驗和修正，這種模式的管理思想、組織模式、方法和技術(shù)都比較成熟，參與項目的業(yè)主、設(shè)計單位、工程師、承包商各方在合同的約定下形成各自的權(quán)利，履行各自的義務(wù)。業(yè)主可以自由選擇設(shè)計人和監(jiān)理人對項目的實施過程進(jìn)行監(jiān)督。傳統(tǒng)施工總承包模式的缺點(diǎn)主要表現(xiàn)為：(1) 項目管理的技術(shù)基礎(chǔ)是按照線性順序進(jìn)行設(shè)計、招標(biāo)、施工管理，因建設(shè)周期長而導(dǎo)致投資成本容易失控。(2) 由于承包商無法參與設(shè)計工作，設(shè)計的“可施工性”差，設(shè)計變更頻繁，導(dǎo)致業(yè)主與承包商之間協(xié)調(diào)關(guān)系復(fù)雜，同時導(dǎo)致索賠頻發(fā)而增加項目成本。2、 EPC總承包模式的基本理論EPC(Engineer-Purchase-Constr

4、uct)模式即設(shè)計-采購-施工一體化的工程總承包模式。在EPC模式中的設(shè)計不僅包括一般意義上的具體的設(shè)計工作，而且包括整個合同承包范圍內(nèi)工作內(nèi)容的總體策劃和協(xié)調(diào)工作，采購也不是一般意義上的建筑材料設(shè)備采購，而是按照業(yè)主要求中的內(nèi)容，有可能包括項目投產(chǎn)所需要的全部材料、設(shè)備、設(shè)施等的采購協(xié)調(diào)、配合、必選等，而與設(shè)計采購一體化的施工工作內(nèi)容則包括了從設(shè)計到投產(chǎn)(根據(jù)業(yè)主要求)所需要進(jìn)行的全部施工與協(xié)調(diào)、安裝、試車、技術(shù)培訓(xùn)、交鑰匙等方面。通過分析國外和國內(nèi)EPC合同的實踐，我們可以概括出如下EPC總承包模式的基本理論：（一）高效從簡原則研究EPC模式，首先需要了解的是該種模式產(chǎn)生的市場背景和目的。

5、我們認(rèn)為EPC模式主要是源于業(yè)主希望減輕建設(shè)程序的管理負(fù)荷與壓力的初衷，并通過減少管理主體、管理環(huán)節(jié)、提高對總承包人的要求、提高收益回報、總體風(fēng)險包干的方式來實現(xiàn)合同目的的。在傳統(tǒng)的施工總承包合同中均設(shè)置了工程師，在國內(nèi)我們通常稱為監(jiān)理人，有的項目還另外設(shè)置了項目管理人，一般情況下均賦予了工程師非常之多的權(quán)利和義務(wù)，實際上工程師在施工總承包合同中是發(fā)包人在總承包合同履行過程中的技術(shù)經(jīng)濟(jì)工作的專業(yè)代理人。由于存在這樣一個主體，因此在施工總承包合同履行過程中不可避免的需要增加工程師與業(yè)主、工程師與總承包人之間的往來工作和協(xié)調(diào)，眾多的管理流程，如指令、變更、索賠、竣工、結(jié)算等環(huán)節(jié)均因此而需要增加大量

6、的中間環(huán)節(jié)，如此勢必導(dǎo)致效率下降，時間延長。而在FIDIC合同文本中，典型的EPC交鑰匙合同并沒有設(shè)置工程師，這種做法的目的就是為了盡可能的減少合同履行過程中的主體，以及主體之間的工作往來，將全部工作內(nèi)容交給總承包人去負(fù)責(zé)完成，從而節(jié)約管理程序，提高運(yùn)行效率。EPC合同的這個原則，從根本上是為了解決減少業(yè)主負(fù)擔(dān)、釋放業(yè)主管理壓力的問題。同時通過選擇有經(jīng)驗和能力的高水平總承包商來完成業(yè)主的預(yù)期目標(biāo)。（二）固定業(yè)主風(fēng)險原則盡管在傳統(tǒng)的施工總承包合同模式中也存在固定總價和固定單價等固定合同價格風(fēng)險的形式，但是由于傳統(tǒng)施工總承包中承包人無法參與到設(shè)計當(dāng)中，因此必然會出現(xiàn)業(yè)主提出變更的情況，一旦出現(xiàn)業(yè)主

7、變更就需要對工程的工程價款以及工期進(jìn)行調(diào)整，實際上無法達(dá)到固定工程價款的初衷，因此絕對不可調(diào)的固定總價合同是比較少見，往往是暫估價加上洽商變更的合同價款形式。而在EPC模式中，業(yè)主與總承包人簽訂EPC合同，把建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工服務(wù)工作全部委托給工程總承包商負(fù)責(zé)組織實施，業(yè)主只負(fù)責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。設(shè)計、采購和施工的組織實施是由工程總承包人統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過程控制的。只要不涉及業(yè)主要求的變更，施工總承包中出現(xiàn)的設(shè)計變更等問題在EPC模式下其風(fēng)險均應(yīng)由工程總承包人承擔(dān)。從而業(yè)主風(fēng)險在合同簽訂之初就可以得到很好地固定，工程實施過程中，業(yè)主工程價款以及

8、工期風(fēng)險也可以得到最好地控制。（三）總承包人高度協(xié)調(diào)原則在EPC模式下業(yè)主除了提出業(yè)主要求，在簽訂合同后，工程的具體實施均由工程總承包人負(fù)責(zé)，包括勘察、設(shè)計、采購和施工等具體工作全部由工程總承包人承擔(dān)。工程總承包人可以按照業(yè)主要求，具體協(xié)調(diào)參與工程的各個單位的工作進(jìn)度以及工作流程，可以極大地提高工程實施的效率，最大限度地降低工程成本保證工期目標(biāo)。（四）高回報原則在EPC模式下，工程總承包人承擔(dān)了大部分的工作內(nèi)容以及風(fēng)險，而回報相應(yīng)地也會是比較高的，業(yè)主介入具體的組織實施程度較低，總承包商更能發(fā)揮主觀能動性，運(yùn)用其管理經(jīng)驗可以創(chuàng)造更多的效益。3、 EPC總承包模式的特點(diǎn)總承包人依照合同約定向業(yè)主

9、交付EPC項目的工程產(chǎn)品，業(yè)主按照約定向其支付工程產(chǎn)品價款和報酬。具體EPC總承包模式的特點(diǎn)如下：（ 1）以發(fā)包人要求為核心管理要素。發(fā)包人在招標(biāo)文件中明確提出該要求。該發(fā)包人的要求為發(fā)包工程的基本指標(biāo)，一般包括功能、時間、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等基本，并非詳細(xì)的技術(shù)規(guī)范。各投標(biāo)的承包商根據(jù)業(yè)主要求，在驗證所有有關(guān)的信息和數(shù)據(jù)、進(jìn)行必要的現(xiàn)場調(diào)查后，結(jié)合自己的人員、設(shè)備和經(jīng)驗情況提出初步的方案，業(yè)主通過比較評估，選定中標(biāo)的EPC總承包商，并簽訂合同。（ 2）以總承包商為履約核心。由總承包人自行完成對整個工程項目的設(shè)計與采購施工一體化的策劃，并對發(fā)包人提供的全部數(shù)據(jù)信息進(jìn)行復(fù)核和論證，設(shè)計、生產(chǎn)（制造）及生產(chǎn)

10、產(chǎn)品所需物資的采購、調(diào)配和EPC項目的試運(yùn)行管理，直至符合并滿足業(yè)主在合同中規(guī)定的性能標(biāo)準(zhǔn)。總承包商在此合同項下的風(fēng)險較施工總承包合同要大很多，包括發(fā)包人在招標(biāo)文件以及其后程序中提供的全部資料和數(shù)據(jù)信息，總承包人均需要復(fù)核，發(fā)包人對此類文件和數(shù)據(jù)的完整性、準(zhǔn)確性不承擔(dān)責(zé)任，除非合同另有約定或?qū)儆诳偝邪藷o法復(fù)核的情況。業(yè)主對工程項目的工作控制是有限的，一般不得干涉承包商的工作，但可對其工作進(jìn)度、質(zhì)量進(jìn)行檢查和控制。發(fā)包人和總承包人在EPC合同中的分工見表1o(3)根據(jù)實際項目需要，擴(kuò)展合同范圍。合同實施完畢時，業(yè)主獲得一個可投產(chǎn)或者運(yùn)行的工程設(shè)施。有時，在EPC總承包模式中承包商還承擔(dān)可行性研

11、究的工作。EPC總承包如果加入了項目運(yùn)營期間的管理或維修，還可以擴(kuò)展為EPC加維修運(yùn)營(EPCM)模表1EPC項目中業(yè)主和承包商的工作分工表1EPC項目中業(yè)主和承包商的工作分工項目階段業(yè)主承包商項目實施準(zhǔn)備組建項目機(jī)構(gòu)，籌集資金，選定項目地址，確定工程承包方式，提供功能性要求，編制招標(biāo)文件發(fā)包方案確定對承包商提供的招標(biāo)文件進(jìn)行技術(shù)和財務(wù)評估，簽訂合同遞交投標(biāo)文件，簽訂合同項目實施檢查并控制進(jìn)度、成本和質(zhì)量目標(biāo)，分析變更和索賠，并根據(jù)合同進(jìn)行支付設(shè)計與優(yōu)化，設(shè)備材料采購和施工單位選擇，全面進(jìn)行設(shè)計與采購、施工的管理與協(xié)調(diào)，控制造價移交和試運(yùn)行竣工檢驗和竣工后檢驗，接受工接受單體和整體工程的竣工檢

12、驗，培程，聯(lián)合承包商進(jìn)行試運(yùn)行訓(xùn)業(yè)主人員，聯(lián)合業(yè)主進(jìn)行試運(yùn)行，移交工程，修補(bǔ)工程缺陷四、施工總承包模式與EPC模式的比較分析通過對比，筆者分析（具體比較見表2）得由如下觀點(diǎn)：（一）EPC承包模式的優(yōu)點(diǎn)1、能更好的降低項目成本、縮短建設(shè)周期、保證工程質(zhì)量。由于承包商能充分發(fā)揮設(shè)計主導(dǎo)作用，有利于實現(xiàn)施工統(tǒng)籌安排，易于掌控項目的成本、進(jìn)度和質(zhì)量。2、對業(yè)主來說，合同關(guān)系比傳統(tǒng)模式簡單，組織協(xié)調(diào)工作量較小，而且責(zé)任明確。3、業(yè)主承擔(dān)風(fēng)險較低。4、對承包商而言承擔(dān)風(fēng)險較大，同時獲利空間也比較大。（二）EPC承包模式下對承包商的要求1、要具備較強(qiáng)的風(fēng)險承擔(dān)能力。由于再次模式下，項目的不確定性比較大，可變

13、性強(qiáng)，因此承包商承擔(dān)著更大的風(fēng)險，這就要求承包商企業(yè)能夠進(jìn)行準(zhǔn)確的企業(yè)市場運(yùn)營定位和成熟完善的企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險防范手段以及順暢的企業(yè)融資能力和渠道，同時也要具有緊密、良好的戰(zhàn)略合作伙伴。2、具有為業(yè)主提供全過程（EPC）優(yōu)質(zhì)服務(wù)和連續(xù)服務(wù)的意識和能力。3、具有對項目有效的運(yùn)營管理和組織協(xié)調(diào)手段及企業(yè)嚴(yán)密的營運(yùn)管理程序、簡約的運(yùn)營渠道、高速經(jīng)營效力、準(zhǔn)確的運(yùn)營成本等方面的能力，因此總承包人要能科學(xué)建立企業(yè)有效的組織機(jī)構(gòu)和科學(xué)創(chuàng)建完善的企業(yè)運(yùn)行制度以及科學(xué)的項目管理體系。4、具有對EPC工程技術(shù)的研究和開發(fā)能力，因此總承包人要有強(qiáng)大高端人力資源支持。表2施工總承包模式與EPC模式之比較對比要素施工總承包EPC模式適用范圍一般房屋建筑工程、土木工程項目，適用范圍廣泛規(guī)模較大的投資項目，如大規(guī)模住宅小區(qū)項目、石油、石化、電站、工業(yè)項目等主要特點(diǎn)設(shè)計、采購、施工交由不同的承包商按順序進(jìn)行EPC總承包人承擔(dān)設(shè)計、米購、施工，可合理交叉進(jìn)行設(shè)計的主導(dǎo)作用難以充分發(fā)揮能充分發(fā)揮設(shè)計采購施工之間的協(xié)調(diào)由業(yè)主協(xié)調(diào)，屬外部協(xié)調(diào)由總承包人協(xié)調(diào)，屬于內(nèi)部協(xié)調(diào)工程總成本比EPC模式圖比施工總承包低設(shè)計采購和安裝費(fèi)占總成本比例所占比例小所占比例高投資效益比EPC模式差比施工總承包模式好