對工程項目管理的認識.

1、作為一名工程管理專業(yè)的學生，工程項目管理是我們的專 業(yè)課，是與日后工作息息相關必須要掌握的課程。20世紀50年代以后，項目管理慢慢的發(fā)展成為一門學科， 經 過半個世紀的發(fā)展，工程項目管理的思想與理論、技術與 方法呈現出新的發(fā)展趨勢。項目管理是綜合了工程學、管 理學、計算機技術等多門學科的交叉學科， 也是一門實踐 性很強的學科，被廣泛地應用于經濟、社會等領域。它也 是一門應用科學，它反映了項目運作和項目管理的客觀規(guī) 律，是在實踐的基礎上總結研究出來的，同時又用來指導 實踐活動。工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)受 業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實 施進行全過程或若干階段的管

2、理和服務。在很多人眼里，項目管理是很不真實的，最初提到項目管理，我 們也都會迷惑，它的意義似乎并不明確，具體涉及哪些內容都不清楚， 而經歷了這一段時間的學習，在老師一個個貼近生活的例子中對項目 管理有了不同與之前的認識。項目管理不僅僅是限于建筑工程、軍事。 航天這些大型的行業(yè)，實際上生活得方方面面都是項目管理， 我們的 生活也可以看做是一個個項目的組成，管理好這些項目不僅讓我們的 生活更有條理，也更易達到既定的目標。一、什么是項目聽到項目管理，首先要明確的是什么是項目？要管理的內容到底 是什么？在沒有對項目有系統(tǒng)的了解之前，我所認為的項目大多與工程有 關，由項目起源于軍事就可以窺見項目應該是規(guī)

3、模很大的，并且是可以看到明確開始、結束的有明顯進程的一項活動。比如建造一座大橋， 大橋的設計組織便是項目的開始，而大橋的落成則是結束。根據美國 項目管理學會的定義，是創(chuàng)造獨特產品、提供獨特服務、達到獨特效 果的臨時性工作課本中給出的定義是： 項目是一種復雜的、非常規(guī)的 和一次性的努力，受到時間、預算、資源及設計用來滿足客戶需要的 性能規(guī)格的限制。按這個定義來看的話，項目似乎可以不再局限于它 本身的來源 軍事，變得更加寬泛。但是正如我們在課上所說的中提到“我 二我的項目”，可見項目 與我們的生活息息相關。比如設計新網站就是一個項目。一旦設計結 束，上了網，并清除了初期的小毛病，項目就宣告結束。這

4、么看來完 成一個項目如此簡單，然而在完成這個項目的整個過程中涉及了很多 復雜知識、技能和工具。比如在創(chuàng)建項目的初期就需要開始組織人員、 編程需要專業(yè)人員進行程序的開發(fā)語言的編寫， 用時還需要為項目的 工作地點、開發(fā)人員的報酬進行管理、后期的網站的營銷推廣由于廣 告學息息相關?？此坪唵蔚捻椖繀s并不看起來那么容易。1、項目具有的特點第一：作為一個項目首要的是有一個既定的目標， 一切努力工作 都是為了目標而進行的，目標的達成以為這項目的完成。但是這個目 標必須是具體的、有明確標準的、可達成的。不切實際的空中樓閣不 可以作為項目目標，要一個服裝店完成導彈設計這樣不現實目標顯然 不可取。再比如一些用形容

5、詞表達的目標也是不可取的：一場完美的婚禮。完美是沒有衡量標準的，只有把婚禮的個個細節(jié)全部明確成為 具體的小目標才能最終完成這個項目。 一個大的項目可以被劃分為一 個個的小項目，變成可執(zhí)行的任務，就拿大橋建設來說，我們可以大 體將整個的項目劃分成設計、招標、施工、養(yǎng)護等幾部分，施工又可 以按施工的不同部分橋墩梁體等繼續(xù)劃分， 將這一個個小項目按規(guī)劃 完成才能實現項目的成功。而這些小的項目都是為了整個項目實現而 服務的，小項目由目標而聚合成一個整體。第二：項目的實行過程中受到方方面面的約束。 一個項目的完成 總的來說需要受到人力財物資源、 時間和質量的約束。在完成項目的 過程中，我們所擁有的各種資

6、源不是無盡的， 例如某公司開發(fā)一個新 的電子產品，公司根據市場的需求提出設計概念，開始為新產品開發(fā) 組建研發(fā)小組，以產品的研發(fā)成功為結束。首先在這個過程中設計研 發(fā)的人員以及新產品的試驗都需要足夠的資金維持， 是研發(fā)活動不會 半途而廢。其次公司需要重金聘請更優(yōu)秀的研發(fā)人員盡早的研制產品 上市，不僅是滿足市場新鮮感，更要要在同行競爭中搶占先機，以期 獲得更大的盈利。產品一定要把握市場的動向，這就要求項目必須在 限定的時間內完成。最后最終完成的項目必須滿足一定的質量要求。在這個例子中，如果此公司順利完成研發(fā)，但卻因為批量生產過程中 的偷工減料導致質量欠佳最終一定會被后來居上的同行擠出競爭。工程建設

7、則更是如此，各國都有著嚴格的建筑規(guī)范。項目的這種特性， 一定程度上也表現出它自身的開放性，正是由于項目與各個行業(yè)都會 有一定程度的關聯，才使得它也受到各方面的制約。第三：項目多是一次性的獨一無二的努力。在一定程度上，項目 與項目之間沒有重復性，每個項目都有其獨立的特點，其次加上資源 人力時間的限制，導致多數情況下一個項目的進行都是一次性工作。 拿蘇通大橋來說，在建造蘇通大橋的主塔時，由于大橋的修建地點距 離長江入?？诓贿h，環(huán)境惡劣風大浪急，在初期的施工中甚至出現由 于風浪的原因吹斷鋼管這樣的情況； 況且此處又是通航河道，江面上 熙熙攘攘來往的船只對工期、施工地點的選擇都是巨大的考驗。 工期 也

8、承受著壓力，我國對重大工程的重視也讓施工人員面臨著極大的心 理壓力，種種的原因，最終導致所有的樁都必須一次成功，所有樁的 誤差都必須滿足要求范圍。在這樣的情況下，再建一次的選項是不存 在的。這就要求進行精準的管理與施工以保證項目的成功。生活中無休止或重復的活動是存在的，但它們不是項目。第四：項目包含一定的不確定性。我們知道項目管理是為了盡可 能的按照既定的管理要求有效率的完成項目， 但是事實上常常要面對 各種突發(fā)的狀況。另外一個項目開始前，應當在一定的假定和預算的 基礎上準備，包括時間、成本估計等。這種假定和預算的組合會產生 一定程度的不確定性。將影響項目標的成功實現。有些項目可能會成 功實現

9、，但最終成本會高出許多，性能、質量也很有可能會與計劃產 生差別。項目不像其他事情可以試做，第三條中提出項目是一次性的 行為，不是失敗了還可以重來的游戲，這種后果的不可挽回性也決定 了項目具有較大的不確定性。2、工程項目的特點對于工程項目來說，它有共性，但是也有它的特性。工程項目是 一種既有投資行為又有建設行為的項目， 其目標是形成固定資產。工 程項目是將投資轉化為固定資產的經濟活動過程。它是一次性的任 務。在一個機構或者幾個機構聯合完成。 它除了一般項目的基本特點 以外工程項目也有其特點，最主要體現在三個方面：一是工程項目具有明確的質量、 進度和費用目標。工程質量受到 很多方面條件的制約：一是

10、時間的約束，就是說要有合理的工期時限； 二是資源約束，即要在一定的人力，物力和財力的投入條件下完成建 設任務；三是質量約束，既要達到預期的使用功能、生產能力、技術 水平、產品等級的要求。這些約束條件構成了項目管理的主要目標， 即質量目標，進度目標和費用目標。二是工程項目計劃的多變性和復雜性，主要表現在以下五個方 面：一是工程項目涉及的單位多，各種關系的協調工作量大；二是工 程技術的復雜性，許多應用新技術、新材料和新工藝的設備不斷出現； 三是項目的建設規(guī)模越來越大，包含的單項工程越來越多；四是社會 政治環(huán)境對工程項目的影響越來越復雜， 特別是一些對跨地區(qū)、跨行 業(yè)的大型工程；五是工程項目要經歷的

11、項目構思、 決策、設計、施工、 驗收及試運行、投入運營等過程，項目的建設周期和使用周期長，因 此增加了管理和協調的難度。三是組織協調的關鍵性。項目通常不是僅包含單一行業(yè)的內容， 工程項目更是如此，由于項目的復雜性，管理一個工程項目的過程中 包含了招投標、組織人員、施工建設、土地資源管理等等方方面面的 內容，在施工的過程中為了更加有效率的施工共要兼顧到各個方面統(tǒng) 籌安排。正是這些特點的存在，要我們對工程項目進行管理，實現資源的 合理利用，達到我們的預期要求綜上所訴，我們對于項目有了初步的 認識，面對一個任務我們可以初步判斷它是否為一個項目， 了解了屬 性才能進一步為管理制定方法。二、什么是項目管

12、理1、項目管理的含義第一部分了解了項目的定義，那么什么是項目管理呢？從字面意 思來看，項目管理就是對一個已知項目根據其特點規(guī)律， 對它的進程 結果進行管理以期達到最優(yōu)的過程。 用更準確的語言來表述：項目管 理的目的是通過對工程項目施工活動進行全過程、 全方位的計劃、組 織、控制和協調，使工程項目在約定的時間和批準的預算內，按照要求的質量，實現最終的建筑產品，使項目取得成功。根據項目的特點 我們可以知道項目管理是一次性管理， 全過程的綜合性管理，約束性 強的控制管理。美國項目管理學會PMI在PMBO中解釋：項目管理就是將知識、 技能、工具和技術應用于項目活動之中，以滿足項目的要求。它是通 過運用

13、項目管理知識、技能、工具和技術的過程來實現的。(PMI:美國項目管理協會有限公司 PMI (Project Management Institute )成 立于1969年，是全球領先的項目管理行業(yè)的倡導者，它創(chuàng)造性地制 定了行業(yè)標準，由PMI組織編寫的項目管理知識體系 PMBO指南 已經成為項目管理領域最權威教科書，被譽為項目管理“圣經”。PMI目前在全球185個國家有70多萬會員和證書持有人，是項目管理專 業(yè)領域中由研究人員、學者、顧問和經理組成的全球性的專業(yè)組織機 構。該協會推出的項目管理專業(yè)人員資格 PMP(Project Man ageme nt Professio nal)認證已經成

14、為全球權威的項目管理資格認證，受到越 來越多人的青睞。美國項目管理協會一直致力于項目管理領域的研究工作，全球協會會員都在為探索科學的項目管理體系而努力。今天，美國項目管理協會創(chuàng)建的項目管理方法已經得到全球公認，從而成為全球項目管理的權威機構。美國項目管理協會致力于向全球推行項目 管理，以提高項目管理專業(yè)的水準，在教育、會議、標準、出版和認 證等方面定制專業(yè)技術計劃。美國項目管理協會正成為一個全球性的 項目管理知識與智囊中心。國家外國專家局于2000年首次引進國際權威項目管理認證美國項目管理協會的 PMP認證。)其實從項目管理的目的中我們就可以看出進行項目管理的原因 是為了項目更好地完成。項目實

15、施的過程好比是一次艱苦的征程， 項 目管理是保證項目成功的手段，成熟的項目管理體系是項目經理的得 力工具。項目管理本身不是目標，項目成功才是項目實施的最終目標， 也是項目管理人的努力目標。2、項目管理的進程我們以草船借箭作為一個項目來分析，就可以明顯的看到一個完 整項目的進程。首先項目目標明確-三天借十萬支箭；現有的資源有 限-草船，水手，草人。草船借箭是個一次性的活動且結果具有不 可逆轉性，還具備該事件本身的獨特性。首先東吳缺箭和魏軍大敵來 犯的實際情況促使了借箭項目的啟動；而后諸葛亮開始為項目的實施 進行計劃，想出了一系列的錦囊妙計，并對未來可能出現的情況進行 了預測，雖然故事有些太過傳奇

16、；當時機到來迅速實施了借箭計劃； 最終將接來的箭運回東吳使用。這個故事體現了項目的生命周期：啟 動-計劃-執(zhí)行-收尾。第一階段是啟動階段。這個階段的主要工作任務是項目識別、 項 目構思和項目選擇，形成項目建議書或可行性研究報告等文字資料， 并確定項目經理。第二階段是計劃階段。項目計劃是項目執(zhí)行的藍本，它主要是解 決何時(When、何地(Where)、由誰(Who)來完成項目的目標等問題， 為項目執(zhí)行在預算和進度方面做準備。第三階段是執(zhí)行階段。在這個階段主要是具體實施項目計劃。 這 一時期的管理重點是執(zhí)行項目計劃書、跟蹤執(zhí)行過程和進行過程控 制，當項目在具體執(zhí)行過程中出現偏差時， 必須確保項目按

17、照計劃有 序、協調的執(zhí)行。第四階段是收尾階段。當項目目標已經實現，或項目目標不可能 實現是，項目就進入收尾階段。這個階段的重點是項目的交接、對項 目的結果進行檢驗、項目的評估和總結、吸取經驗教訓，為完善以后 的項目管理積累經驗。三、為什么要進行項目管理1、項目管理的必要性項目管理的重要性被越來越的中國企業(yè)及組織所認識。企業(yè)決策者開始認識到運用項目管理知識，工具和技術可以為他們大大減少項 目的盲目性，減少項目中種種失誤帶來的損失， 而那些擁有良好項目 管理教育和實踐經驗的人員早已成為實力公司追逐的對象。可見學習 項目管理這一學科具有很重要的現實意義。 真實的調查數據也為項目 管理的必要性提供了強

18、力的證據。美國Standish Group1994年對超過8400個IT項目的研究表明，只有16%的項目實現其目標，50% 的項目需要補救，34%的項目徹底失敗。J.D.Frame博士于1997年, 對438位項目工作人員進行了調查，結果表明，項目失敗的比率也非常高。根據他的分析，大多數項目的問題來源于以下四個方面的原因 之一：組織方面出現問題（如因外來資源而產生的問題）；對需求缺 乏控制；缺乏計劃和控制；項目執(zhí)行方面與項目估算方面的問題。正 是由于在項目的初期沒有進行科學的管理， 對整個項目作出詳細的規(guī) 劃，導致面對現實的突發(fā)狀況的手足無措， 雖然初期的規(guī)劃并不能做 到完全的與現實吻合，但是

19、管理的重要性是不可忽略的。其次，正如前文所說項目無時無刻不存在在我們的生活中，項目本身的復雜性也是我們導致必須進行項目管理的原因之一。每個項目都不是單一的一件事，復雜性是項目的固有屬性，某些任務必須在其 他任務結束后才能進行，而另一些則必須進行實施，如果這些任務不 能相互協調有序開展，就不能達到整個項目的目標，更重要的是，項 目通常還會聯系各種行業(yè)，這些行業(yè)資源人力之間的統(tǒng)籌，更少不了 工程項目管理。從更具體一些來講，如果存在以下的情況，那么就必 須采用項目管理。1）任務規(guī)模大的項目。當一個項目需要更多的資源（人、財、 物、技術等）時，就需要項目管理。當然這種更多是相對的，通常判 斷的依據是：

20、是否在一個組織或者一個部門所能控制的范圍之內。例 如三峽工程、火箭發(fā)射項目、奧運會項目等均需要項目管理。2）創(chuàng)新性的項目。由于項目本身的不確定性與開放性，我們常 常會碰到與前例可循的項目，如果項目在以前沒有過成功的案例或經 驗，就需要項目管理。例如：對于現有產品的改進，不設立項目管理， 效率可能會比較差，但也能進行；但是對于新產品的設計就必須要項目管理。3）相互依賴性的項目。如果一個項目需要不同職能部門的參與， 同時這些活動緊密地聯系在一起以致互相影響，那么就需要項目管理。例如：某IT公司在為客戶實施信息化建設的項目過程中，它可 能需要涉及到公司內部的應用軟件開發(fā)部門、網絡技術部門、系統(tǒng)技術部

21、門、業(yè)務咨詢部門、采購部門、商務部門等，這時就必須采用項 目管理。4）資源共享的項目。由于專業(yè)性和資源成本的不斷增長，組織 一般很難保證讓每一個項目組獨享所有的資源，因此會將某些資源（甚至是關鍵資源）在組織內共享。在這種情況下，項目管理就顯得 非常重要。例如：在某公司內，同時開展著 5個項目，但系統(tǒng)分析員 可能只有3位，在這種情況下，采用項目管理的方法有效合理地安排 資源，就顯得非常重要。2、項目管理的好處了解了項目管理的的必要性， 可是，我們知道項目管理也是有成 本的，那么項目管理到底能帶來哪些好處呢？我認為概括起來，可以有以下幾點：合理安排項目的進度，有效使用項目資源，確保項目能夠按期完

22、成，并降低項目成本。通過項目管理中的工作分解結構、網絡圖和關 鍵路徑、資源平衡、資源優(yōu)化等一系列項目管理方法和技術的使用， 可以盡早地制定出項目的任務組成，并合理安排各項任務的先后順 序，有效安排資源的使用，特別是項目中的關鍵資源和重點資源，從 而保證項目的順利實施，并有效降低項目成本。如果不采用項目管理 的方法，我們通常會盲目地啟動一個項目， 將所有資源均安排在項目 中，可能會有很多的人員、任務的瓶頸，同時也會造成很多的資源閑 置，這樣勢必會造成資源和時間的浪費。加強項目的團隊合作，提高項目團隊的戰(zhàn)斗力。項目管理的方法 提供了一系列的人力資源管理、溝通管理的方法，如人力資源的管理 理論、激勵

23、理論、團隊合作方法等。通過這些方法的使用，可以增強 團隊合作精神，提高項目組成員的工作士氣和效率。降低項目風險，提供項目實施的成功率。項目管理中重要的一部 分是風險管理，通過風險管理可以有效降低項目的不確定因素對項目 的影響。其實，這些工作是在傳統(tǒng)的項目實施過程中最容易被忽略的， 也是會對項目產生毀滅性后果的因素之一。有效控制項目范圍，增強項目的可控性。在項目實施過程中，需 求的變更是經常發(fā)生的。如果沒有一種好的方法來進行控制， 勢必會 對項目產生很多不良的影響，而項目管理中強調進行范圍控制， 變更 控制委員會和變更控制系統(tǒng)的設立，能有效降低項目范圍變更對項目 的影響，保證項目順利實施。可以盡

24、早地發(fā)現項目實施中的問題， 有效地進行項目控制。項目 計劃、執(zhí)行狀況的檢查，能夠極早地發(fā)現項目實施中存在的問題和隱 含的問題，這樣項目就能順利執(zhí)行。可以使得項目決策更加有依據，避免了項目決策的隨意性和盲目性?？梢杂行У剡M行項目的知識積累。 傳統(tǒng)的項目實施中，經常在項 目實施完成時，項目就嘎然而止，對于項目的實施總結，技術積累， 都是一種空談。但目前知名的跨國公司之所以能夠運作很成功， 除了 有規(guī)范的制度外，還有一個因素就是有比較好的知識積累。 項目管理 中強調項目結束時，需要進行項目總結，這樣就能將更多的公司項目 經驗，轉換為公司的財富?？梢愿玫谋ＷC施工質量。低劣的質量一方面需要大幅度增加返

25、 修、加固、補強等人工、器材、能源的消耗。另一方面還將給用戶增 加使用過程中的維修、改造費用。同時。低劣的質量必然縮短工程的 使用壽命，使用戶遭受經濟損失。此外，質量低劣還會帶來其他的間 接損失如停工、降低使用功能，減產等），給國家和使用者造成浪費， 損失將會更大。而科學的管理可以更加規(guī)范施工生產的過程， 嚴格檢 驗與控制，在施工的過程中實時控制，避免損失?？偲饋碇v，項目管理可以使得項目的實施順利， 降低項目的風險 性，最大程度地達到預期的目標。四、怎么樣進行工程項目管理項目管理的目的是通過對工程項目施工活動進行全過程、全方位的計劃、組織、控制和協調，使工程項目在約定的時間和批準的預算 內，按

26、照要求的質量，實現最終的建筑產品，使項目取得成功。施工 項目管理的對象是項目，管理作業(yè)計劃、施工任務書，協調各的目標就是項目的目標。該目標界定了工程項目管理的主要內容， 其基本內 容包括項目整體規(guī)劃和管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目費 用管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風 險管理、項目采購管理等等。就是上課提到過的“三控制、二管理、 一協調”，既進度控制、質量控制、成本控制、合同管理、安全管理 和組織協調。但是管理項目其核心任務是目標管理。 管理的目標主要 有三個：質量目標、進度目標和投資目標。因此投資控制、進度控制 和質量控制構成了工程項目管理的三項核心內容。下

27、面就分點對管理的要點進行詳述。1、控制進度控制工程項目進度控制是指在實現建設項目總目標的過程中，為使工程建設的實際進度符合項目進度計劃的要求，使項目按計劃要求的時 間動用而開展的有關監(jiān)督管理活動。 我們進行進度控制的目的，是要 按照承包合同規(guī)定的進度和時間要求完成工程建設任務。 工程項目進 度控制的目標就是項目最終動用的計劃時間，也就是工業(yè)項目負荷聯 動試車成功、民用項目交付使用的計劃時間。由此可見 ，工程項目進 度控制是對工程項目從策劃與決策開始 ，經設計與施工，直至竣工驗 收交付使用為止的全過程控制。在工程項目施工管理的工作中，進度控制的內容和職責應該包括 以下幾個部分：制定進度計劃。施工

28、項目實施階段的進度控制“標準”是施工進度計劃。施工進度計劃是表示施工項目中各個單位各個工種在施工中的銜接與配合、安排勞動力和各種施工物資材料的供應時 間，確定各分部、分項工程的目計劃的要求進行。在必要時，為保證 在合同工期內竣工，必須對進度計劃進行必要的調整和補充。 施工進 度的檢查施工進度的檢查與進度計劃的實施是融匯在一起的。施工進度計劃的檢查是計劃執(zhí)行情況的反饋和信息來源， 是調整和分析施工 進度的依據，是進度控制最重要的步驟。進度計劃的檢查主要是通過 把實際進度與進度計劃進行比較，從中找出項目實際執(zhí)行情況與進度 計劃的偏差，以便及時進行修正和調整。工程項目進度目標不能按計劃實現的原因有多

29、種。 例如,管理人 員、勞務人員素質和能力低下，數量不足;材料和設備不能按時、按質、 按量供應；建設資金缺乏，不能按時到位；施工技術水平低，不能熟練 掌握和運用新技術、新材料、新工藝;組織協調困難，各承包商不能協 作同步工作；未能提供合格的施工現場；異常的工程地質、水文、氣候、 社會、政治環(huán)境等。要實現有效的進度控制 ，必須對上述影響進度的 因素實施控制，采取措施減少或避免其對工程進度的影響。為了有效地控制工程項目進度控制，必須做好與有關單位的協調工作。組織協 調是實現有效進度控制的關鍵，與工程項目進度有關的單位較多，包 括項目業(yè)主、設計單位、施工單位、材料供應單位、設備供應廠家、 資金供應單

30、位、工程毗鄰單位、監(jiān)督管理工程建設的政府部門等等。如果不能做好與這些單位的協調工作 ，不建立協調工作網絡，不投入 一定力量去做聯絡、聯合、調和工作，進度控制工作將是十分困難。質量控制隨著改革開放的不斷深入和發(fā)展，我國的建筑工程質量和服務質 量的總體水平不斷加強。在建筑工程領域，大家已經清醒的認識到， 工程質量的好壞不僅關系到人民生命財產的安全，同時還直接影響到工程項目的投資和工程施工成本的高低，最終將直接影響到我們社會 的 經濟發(fā)展。工程項目質量控制是指在力求實現建設項目總目標的 過程中，為滿足項目總體質量要求所開展的有關監(jiān)督管理活動。工程 項目的質量目標是指對工程項目實體、 功能和使用價值以

31、及參與工程 建設的有關各方工作質量的要求或需求的標準和水平，也就是對項目 符合有關法律、法規(guī)、規(guī)范、標準程度和滿足業(yè)主要求程度做出的明 確規(guī)定。目前，質量第一的重要性已經在建筑領域得到了廣泛的重視。 在 工程項目的建設中，工程施工涉及面非常廣，是一個極其復雜的過程， 諸如設計、材料、機械、地形、地質、水文、氣象、施工工藝、操作 方法、技術措施、管理制度等都直接影響著工程項目的質量。因此要 做到質量第一，確實搞好質量的管理和控制，我們應該充分了解質量 管理的內涵以及質量管理體系中的每一個步驟。 跟據人、機、料、法、 環(huán)五大要素的管理理論和對工程施工全過程進行一般性的分析，明確項目質量控制的內容。

32、對人,要從思想素質、業(yè)務素質、身體素質等多方面綜合考慮，全面控制；單位工程來說僅僅是產品完成過程機、料、法、環(huán)這五大 要素，人是決定性的因素。管理人員、施工人員及操作人員自身素質的高低對工程質量的優(yōu)劣起決定性的作用。人員素質高低對工程質量影響的表現形式就是工作的質量，因此我們首先必須對工作質量進行 嚴格的管理和控制。崗位教育和技術交底是保證工作質量的前提，因此要通過崗位教國際經濟合作。另外當前，在物資供應處于買方市場 的環(huán)境下，各種銷售名目繁多，有“回扣銷售”、“有獎銷售”、“送貨 上門銷售”等，這些名目對采購人員構成了極大的誘惑。因此，要優(yōu) 選米保人員，提高他們的政治素質和質量鑒定水平， 挑

33、選有一定專業(yè) 知識，忠于事業(yè)，職業(yè)道德好并守信于公司的人任采購員。同時廣泛 掌握質量、價格、供貨能力的信息，優(yōu)先選擇有國家認證許可，有一 定技術和資金保證的送貨廠家，同時選購有產品合格證，有社會信譽 的產品，這樣既可不像工業(yè)產品生產那樣， 一旦進入流水線就可以等 待產品的成型。建筑工程施工工程量大，同步操作人員之多以及交叉 作業(yè)的存在，使建筑施工的工序具有連續(xù)的相互搭接的特征，控制好工序質量，就是要求做到對每道工序，每個工作面都實施監(jiān)督操作、 檢驗把關、預防和檢測檢驗相結合的管理控制方法。對機械,要根據工藝和技術要求，確認是否選用了合適的機械設 備,是否建立了各種管理制度；機械設備的質量控制施

34、工機械設備一 般不直接用于工程項目的實體，因此對工程質量不產生直接影響， 但 我們不能忽視它所產生的間接影響。 所以在工程中的一個工序，對已 完成的分項工程的保護、養(yǎng)護，對于整個工程有著決定性的作用，所 以要嚴格按照規(guī)范及操作要求保護、養(yǎng)護好已完成的分項工程。對材料，要把好檢查驗收這一關，保證正確合理使用原材料、成 品、半成品、構配件，并檢查、確認、督促，做好收、發(fā)、儲、運等技 術管理工作；原材料的質量控制工程所用建筑材料是形成工程實體 的原料，也是工程質量形成的基本要素。保證建筑材料按質、按量的 供應和使用是項目質量控制的重要內容。 對建筑材料的質量控制應采 用“三把關，四檢驗”的制度，即材

35、料供應人員把關，技術質量檢驗 人員把關，操作使用人員把關；檢驗規(guī)方案的確定中，選用先進的、 可靠的、適用的、符合技術要求的設備，對保證和提高工程質量有舉 足輕重 的作用。特別是對帶有計量性的設備，要定期進行檢查和維 護，使其達到額定的性能，以滿足工程質量檢測的要求。對方法,要通過分析、研究、對比,在確認可行的基礎上確定應采 用的優(yōu)化方案、工藝、設計和措施；施工方法的質量控制質量控制 最基本的內容是工序質量的控制，工序質量控制的目的就是要發(fā)現偏差和分析影響工序質量的制約因素， 并消除制約因素，使工序質量 控制在一定范圍內，以確保每道工序的質量。工序質量具有不穩(wěn)定性 和不確定性的特點，不穩(wěn)定性是因

36、為人工操作難免有失所格， 檢驗品 種，檢驗質量，檢驗數量。對環(huán)境,要通過指導、督促、檢查，建立良好的技術環(huán)境、管理環(huán) 境和勞動環(huán)境，以便為實現質量目標提供良好條件。要做好風險分析 和管理工作，預測各種可能出現的質量偏差，并采取有效的預防措施。 同時,要使這些主動控制措施與監(jiān)督、 檢查、反饋,要發(fā)現問題并及時 解決,發(fā)生偏差及時糾偏等控制措施有機結合起來 ，使工程項目質量 始終處于項目管理人員的有效控制之下。工作質量的控制育和技術交底樹立全員的質量意識， 這樣才能在 質量上形成你追我趕的自覺行動，才能形成人人關心質量，個個重視 質量的風氣。同時要實行競爭機制，激勵機制和獎懲機制，這樣才能 提高工

37、作質量，以達到保證工程質量的目的。質量控制應當是一個全 面、全過程的控制過程，項目管理人員應當采取有效措施對這些因素 進行控制，以保障工程質量。成本控制施工項目成本是施工企業(yè)為完成施工項目的工程任務所耗費的 各項生產費用的總和，它包括施工過程中所消耗的生產資料轉移價值 和以工資補償費形式分配給勞動者個人消費的那部分活勞動消耗所 創(chuàng)造的價值。工程項目成本控制，就是在工程項目實施過程中，通過 適當的技術和管理手段對施工生產過程中所消耗的生產資料轉移價 值和活勞動消耗創(chuàng)造的價值以及其他費用開支和其他管理工作等進行計劃、實施、監(jiān)督、調節(jié)和控制，按照預先制定的目標計劃，通過 對工程實施中已發(fā)生或將各個階

38、段連續(xù)進行， 既不能疏漏，又不能時 緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。這個工作始于工程項目中標、確認之時，一直到工程項目竣工后的保修期結束。 在整個施工過程中，為了做好成本的控制，應該就每一個工序和每一 項經濟活動進行嚴格的成本核算，確保一切開支都控制在計劃成本 內，并盡可能的降低成本和消耗。動態(tài)控制原則動態(tài)控制原則就是要在工程項發(fā)生的費用支出進 行檢查、復核、目的實施過程中進行嚴格的成本控糾偏，從而保證工程項目的成本目標得以實現的一個過程。 要使成本控制工作得到有效 的實施，保證工程項目最大限度的產生合理的經濟效益， 我們應當在 對項目成本進行全員控制、全過程控制和動態(tài)控制

39、的前提下，確定成 本控制的具體措施，同時嚴格監(jiān)控成本控制措施在工程項目施工中的 具體執(zhí)行情況，以保證預期成本目標的實現。全員控制原則工程項目成本的全員控制就是制，因為施工項目是一次性工程，施工準備階 段的成本控制只是根據項目的實際情況設立成本目標、做出成本計劃、編制成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備。要真正做好 成本管理，我們特別要加強施工工作開始后的過程檢查和過程監(jiān)控， 以保證各項成本管理措施和成本指標計劃得以具體落實和實現。成本控制的措施工程項目的成本從形式上看包務部門，即時協 調、落實成本計劃的實施，保證成本計劃在施工過程中得到全面、即 時和正確的執(zhí)行。技術措施首先，施工方案不同就

40、會使工程項目產生 不同的工期和使用不同的施工機械， 而所發(fā)生的費用也就不同，因此 在制定施工方案時要綜 合考慮工程項目的規(guī)模、性質、難易程度、 現場情況、設備情況和人員素 質，分別制定幾個施工方案，在進行 比較、對照后，最終確定最先進、經濟和合理的一個施工方案，最大 限 度地降低工程成本； 另外，及時應用最新和最先進的施工技術和 施工工藝，及時修正施工組織設計和施工方案， 盡可能地降低材料消 耗和人工消耗。經濟措施推行經濟承包責任制，把成本計劃目標進行 分解，落實到項目組的各個部門和各個班組，制定出相關的規(guī)章制度，嚴格控制好人工費、材料費和機械費的審批和支出，動態(tài)地對工程項目的計劃成本和實際括

41、直接成本和間接成本，即人工費、成本進行比較和分析，找出偏差并材料費、機械費、間接費、管理費和要對 涉及到工程項目的各個部門、財務費等。因此人員素質、施工質各個 單位、各個班組和全體員工進行項目成本管理，這個管理不是抽象的管理，而應該有一個系統(tǒng)的實質性內容。 對于工程項目所涉及到的 部門、班組和員工，必須制定出相 應的責任書，要讓全體項目組成 員量、工期、材料、人工價格和管理水平等諸多因素都會對工程成本 構成即時進行調整，對節(jié)約者給予獎勵，對造成浪費和直接經濟損失 者給予處罰。同時嚴格控制間接費和管理費用的支出， 把施工實際成 本控制影響。我們要降低工程項目的成本，在計劃成本之內。最終實 現高質

42、量、確保成本目標的實現，就是要從影響成本的因素著手，制 定相應的組 織措施、技術措施和經濟措施，保證的切身經濟利益與 項目成本掛鉤，施工過程中的各個部門和各個環(huán)節(jié)防止出現成本控制 人人有責又人人不管的現象。全過程控制原則項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨 著項目施工進展的低成本的建筑產品。 工程項目的三控制是自始至終 貫穿于整個工程項目的綜合性管理工作，也是難度很高的管理工作， 因都能按成本計劃的步驟實施、實現。此我們應在掌握工程項目管理 控制組織措施在項目經理領導下， 設立相應理論的基礎上，把握好控 制的依據，按照控制的步驟對工程項目實施管的成本控制組織保證體 系和機構。最終通過管理來

43、實現工程項目如項目組技術部門、 經營部 門和財建設的目的。總的來說，工程項目投資控制不是單一目標的控制 ，而應當與工 程項目質量控制的進度控制同時進行。 在對工程投資控制的過程中， 要協調好與質量和進度控制的關系，做到三大控制的有機結合。當采 取某項投資控制措施時，要考慮這項措施是否對其他目標的控制產生 不利影響。當采用限額設計進行工程投資控制時 ，一方面要力爭使實 際的項目設計投資限定在投資額度內，同時又要保障項目的功能、使 用要求和質量標準。這種協調工作在目標控制過程中是絕對不可缺少 的。此外,項目管理人員在控制工程項目投資時，應立足于工程項目 的全壽命經濟效益，不能只局限于項目的一次性費

44、用。三大目標控制間的聯系三大目標之間的關系并不是單一的，它們是相互聯系又相互對立 的。在通常情況下，適當增加投資數量，為采取加快進度的措施提供經 濟條件，即可加快項目建設進度，縮短工期，使項目盡早動用，投資盡 早回收,項目全壽命周期經濟效益得到提高；適當提高項目功能要求 和質量標準，雖然會造成一次性投資和建設工期的增加 ，但能夠節(jié)約 項目動用后的經常費和維修費，從而獲得更好的投資經濟效益；如果 項目進度計劃制訂得既科學又合理，使工程進展具有連續(xù)性和均衡性 不但可以縮短建設工期，而且有可能獲得較好的工程質量并降低工程 費用。所有這一切都說明，工程項目三大目標之間存在著統(tǒng)一的一面。但是當我們對工程

45、質量有較高的要求，就需要投入較多的資金和 花費較長的建設時間；如果要搶時間、爭進度,以極短的時間完成工程 項目,勢必會增加投資或者使工程質量下降；如果要減少投資、節(jié)約費用,勢必會考慮降低項目的功能要求和質量標準。所有這些都表明工程項目三大目標之間存在著矛盾和對立的一面。通過分析三大目標的控制，在工程項目的管理體制中，要力爭使所建項目達到建設 工期最短、投資最省、工程質量最咼的目的。2、協調作為一名項目工程管理者，其主要職責就是對工程項目進行三控（即質量、進度、成本控制）三管（即安全、合同和信息管理）一 協調（即協調與業(yè)主、監(jiān)理之間的關系以及與平行施工單位之間的關 系）。做好三控三管才能使企業(yè)利

46、潤得以最終實現，才能使整個項目 得以順利實施。雖然這六個方面是相當重要的，但是都是可以通過規(guī) 章制度、計劃和表格給予實現，所以可以認為是有形管理，而協調工 作是無形的，是做好其他一切工作的基礎。如果協調工作做不好，其 他工作的開展就無從談起。協調的含義字典中的解釋是：和諧一致；配合得當。就是正確處理組織內外各種關系，為組織正常運轉創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境， 促進組織目標 的實現。在管理學中，協調主要指實現管理目標的手段和過程，強調 的是對各種管理要素的綜合考慮。協調的作用在工程項目管理中，協調關系是進行各方面管理的紐帶，是在人、 思想和信息之間建立的聯系，而交往是協調工作的開始。在一個大工程項目中

47、參加施工的單位多，有的達到20多個，形成了復雜的項目組 織，各單位有不同的任務、目標和利益，他們都企圖指導、干預項目 實施過程。在項目中最主要的是組織利益的沖突，包括內在的和外在的，而項目管理者必須使各方面協調一致、齊心協力地為整個工作。 協調的內容協調工作涉及面廣而且又瑣碎，主要包括內部關系的協調（項目 部內部）、近外層關系（業(yè)主、監(jiān)理、設計單位、工程各協作單位） 的協調和遠外層（政府各職能部門等）關系的協調。人際關系的協調， 協調的對象主要是相關工作結合的過程中人與人之間在管理工作中 的聯系和矛盾。組織關系的協調，通常包括項目經理部與企業(yè)管理層 以及與分包單位、施工作業(yè)層之間的關系。供求關

48、系協調，通常包括 本企業(yè)物資供應部門、建設單位物資供應部門（甲供）與項目經理部 之間的關系協調。協作配合之間的關系協調，通常包括項目經理部內 部各專業(yè)之間、上下級之間、管理層與作業(yè)層之間以及與各近外層協 作單位之間的協調。約束關系的協調，通常包括項目經理部與遠外層 關系的協調，與有法律法規(guī)約束關系的各單位（如：政府、環(huán)保、衛(wèi) 生、綠化、交通等）關系的協調和與有合同約束關系的建設單位之間 關系的協調。協調的原則在項目經理部內部實行人性化管理，統(tǒng)一責任目標，各司其責， 按照一定的工作流程辦事，明確規(guī)定項目中正式交往方式、渠道和時間。建立項目激勵機制。由于項目的特點，項目經理應注意從心理學、行為科學的角度激勵各個成員的積極性。 組織比較穩(wěn)定的項目管 理隊伍。各成員之間相互熟悉，彼此了解可大大減小組合摩擦。與外部關系的協調從具體來看，可米取如下措施：加強工程各方面協調交往。加強項目交往協調管理，必須加強對發(fā)包人、分包人、材料供應 人以及設計單位的協