企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式及其選擇

1、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形式及其選擇企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形式及其選擇 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形式及其選擇 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形式及其選擇 一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的形式選擇企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理必須以市場為導(dǎo)向，以資本為紐帶，以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，合理配置企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)，發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢，進(jìn)步資本的運(yùn)營效率。企業(yè)集團(tuán)公司對集團(tuán)內(nèi)成員單位的財(cái)務(wù)管理形式可分為“集權(quán)式、“分權(quán)式和“集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理三種。一“集權(quán)式財(cái)務(wù)管理形式采用本形式的企業(yè)集團(tuán)，財(cái)權(quán)絕大部分集中于母公司，母公司對子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。集權(quán)式的特點(diǎn)：財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，其人財(cái)物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司

2、的資本籌集、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤分配、費(fèi)用開支、工資及獎(jiǎng)金分配、財(cái)務(wù)人員任免等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。母公司通常下達(dá)消費(fèi)經(jīng)營任務(wù)，并以直接收理的方式控制子公司消費(fèi)經(jīng)營活動(dòng)。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個(gè)直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司。二“分權(quán)式財(cái)務(wù)管理形式采用本形式的企業(yè)集團(tuán)，子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對子公司的管理以間接收理為主。分權(quán)式的特點(diǎn)主要表現(xiàn)為：在財(cái)權(quán)上，子公司在資本融入及投出和運(yùn)用，財(cái)務(wù)收支費(fèi)用開支，財(cái)務(wù)人員選聘和解聘，職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出更大的財(cái)務(wù)決策；在管理上，母公司不采用指

3、令性方案方式來干預(yù)子公司消費(fèi)經(jīng)營活動(dòng)，而是以間接收理為主；在業(yè)務(wù)上，鼓勵(lì)子公司積極參與競爭，搶占市場份額；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強(qiáng)其實(shí)力。三集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理絕對的集權(quán)和絕對的分權(quán)是沒有的，集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理形式強(qiáng)調(diào)分權(quán)根底上的集權(quán)，是一種集資金籌集、運(yùn)用、回收與分配于一體，參與市場競爭，自下而上的多層決策的集權(quán)形式。此形式既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險(xiǎn)，有利于抑制過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢，是很多企業(yè)集團(tuán)追求的相對理想形式。四選擇集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形式應(yīng)考慮的主要因素三種財(cái)務(wù)形式各有

4、千秋，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身狀況權(quán)衡利弊。一般而言，企業(yè)集團(tuán)選擇財(cái)務(wù)管理形式時(shí)應(yīng)主要考慮股權(quán)集中度、子公司性質(zhì)、集團(tuán)規(guī)模、母公司經(jīng)營者風(fēng)格等因素。二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形式選擇的現(xiàn)實(shí)設(shè)想針對一個(gè)詳細(xì)的企業(yè)集團(tuán)不同財(cái)務(wù)管理內(nèi)容，對其財(cái)務(wù)管理的集權(quán)分散程度應(yīng)加以權(quán)衡，進(jìn)展選擇，為解決企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形式選擇以及企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行過程中存在的問題尋找一個(gè)打破口。一強(qiáng)有力的集權(quán)1、現(xiàn)金管理。資金是企業(yè)的血液，資金流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此，現(xiàn)金管理是財(cái)務(wù)管理的中心，如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來，降低現(xiàn)金的持有程度，保證集團(tuán)重點(diǎn)工程的資金需要是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面臨的重要問題，

5、對子公司財(cái)務(wù)的集中管理強(qiáng)化現(xiàn)金管理提供了條件。必須加強(qiáng)：1銀行賬戶管理。針對目前企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)的子公司私自在銀行開戶截留現(xiàn)金的問題，母公司應(yīng)加強(qiáng)對子公司開戶的控制，子公司在銀行開戶須經(jīng)母公司審批，所開賬戶必須由母公司財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理。2現(xiàn)金預(yù)測。為了使現(xiàn)金管理變被動(dòng)為主動(dòng)，抑制短期行為，母公司應(yīng)通過整體預(yù)測，對集團(tuán)以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營規(guī)模，需要多大的融資規(guī)?？蓪で蟮馁Y金來源等有一個(gè)清楚的認(rèn)識。對于財(cái)務(wù)部門而言，那么要隨時(shí)掌握每一個(gè)時(shí)期和時(shí)點(diǎn)可以運(yùn)用和必須支付的現(xiàn)金。3籌資管理。母公司在現(xiàn)金預(yù)測根底上，研究集團(tuán)資金來源的構(gòu)成方式，選擇最正確的籌資方式。子公司所須資金不得擅自向外籌集，而須在集團(tuán)

6、內(nèi)部籌集，并由母公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)此項(xiàng)業(yè)務(wù)，為了進(jìn)步資金使用效率還可以借助價(jià)值規(guī)律，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償使用即子公司向母公司借款時(shí)支付利息。2、預(yù)算管理。母公司對子公司的財(cái)務(wù)集權(quán)管理還表達(dá)在，母公司對制定用于指導(dǎo)各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。母公司根據(jù)集團(tuán)開展規(guī)劃，提出一定的總目的，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度方案，并將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)和單位詳細(xì)情況編制年度預(yù)算，上報(bào)母公司審批。母公司成立專門的預(yù)算管理委員會(huì)，審查和平衡各子公司的預(yù)算，并匯總編制集團(tuán)預(yù)算。經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)給各子公司，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營活動(dòng)。預(yù)算執(zhí)行過程中，母公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況隨時(shí)調(diào)整偏向

7、，保證預(yù)算的完成。二集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)結(jié)合1、投資管理。集團(tuán)的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團(tuán)公司的開展方向，因此集團(tuán)投資管理傾向予采用集中管理。在母公司對子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當(dāng)分權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資工程，但一般占集團(tuán)投資很小的一部分。有的集團(tuán)是根據(jù)子公司等級來劃分投資權(quán)限，超過規(guī)定限額的投資工程要向母公司提出申請。母公司應(yīng)建立健全子公司對外投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)視制度，并重視對投資工程的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，標(biāo)準(zhǔn)子公司投資行為。2、利潤分配。母公司作為企業(yè)集團(tuán)的主體，其利潤分配是集團(tuán)分配的核心內(nèi)容。母公司可以控股方式形成，

8、對應(yīng)的是按股份分紅的利潤分配方式。對母公司而言，子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司，以便滿足集團(tuán)的長遠(yuǎn)開展需要，同時(shí)也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是集團(tuán)凝聚力的動(dòng)力源泉。對于子公司的工資，資金的分配應(yīng)實(shí)行總量控制，建立健全對子公司工資、獎(jiǎng)金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴(yán)格按照母公司規(guī)定的工資獎(jiǎng)金計(jì)提原那么，在計(jì)提工資金額范圍內(nèi)自主分配。三廣泛徹底的分權(quán)母子公司財(cái)務(wù)的集中管理并不排斥子公司的獨(dú)家核算，而母子公司各自平等獨(dú)立的法人地位，為財(cái)務(wù)管理的分權(quán)化提供了根據(jù)，子公司在母公司審定的決策范圍內(nèi)，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，對自己的消費(fèi)、銷售、投資、分配等享有法定的經(jīng)營權(quán)。子公司對所消費(fèi)的產(chǎn)品進(jìn)展從研究、開發(fā)、消費(fèi)、銷售到售后