公司財(cái)務(wù)管理精英培訓(xùn)班學(xué)習(xí)心得體會(huì)

1、公司財(cái)務(wù)管理精英培訓(xùn)班學(xué)習(xí)心得體會(huì)公司財(cái)務(wù)管理精英培訓(xùn)班學(xué)習(xí)心 得體會(huì)通過精英班的學(xué)習(xí)，我對(duì)自己的財(cái)務(wù)工作有了 更深層次 的認(rèn)識(shí)，尤其通過 會(huì)計(jì)準(zhǔn)則學(xué)習(xí)，打開了我分 析公司資產(chǎn)價(jià) 值的思路，通 過財(cái)務(wù)管理學(xué)習(xí)，對(duì)籌融資 及方案也有了更新 的設(shè)想。結(jié)合我們集團(tuán)的情況，我的 認(rèn)識(shí)如下：一、 企業(yè)集團(tuán) 最大的優(yōu)勢與成敗因素企業(yè)集團(tuán)最大的優(yōu)勢體現(xiàn)為資 源的聚集整合性與管理 的協(xié)同性以及由此復(fù)合而生成的 集團(tuán)整體的競爭優(yōu)勢。作為 管理總部的母公司必須能夠 充分發(fā)揮主導(dǎo)功能，并通過 集團(tuán) 組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、 管理政策、管理制度等的制 定，為集 團(tuán)整體及其各階層 成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運(yùn)行確 立行為的規(guī) 范與

2、準(zhǔn)則；任何一個(gè)企業(yè)，若想加入集團(tuán)，取得成員資格，必須首先以 承認(rèn)集團(tuán)的組織章程、發(fā)展 戰(zhàn)略、管理政策、管 理制度，服從集團(tuán)整體利益最大化目標(biāo)，接受管理總部的統(tǒng) 一領(lǐng)導(dǎo)為前提，否則就不能被 接納為成員企業(yè)。企業(yè)集團(tuán)的成敗因素在于能否確立 起兩條交互融合的 生命線：具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線 與高效率的管理控制 線。兩條管理控制線依存互動(dòng)，構(gòu) 成了企業(yè)集團(tuán)生命力的保 障與成功的基矗二、 企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)管理體制企業(yè)集團(tuán)母公司或管理總部要想對(duì)子公司等成員企業(yè) 進(jìn)行有效的治理，確保財(cái)務(wù)戰(zhàn) 略與財(cái)務(wù)政策的貫徹實(shí)施， 必 須能夠?qū)ψ庸镜瘸蓡T企業(yè)保持有效的控制權(quán)為前提。在以 資本為紐帶的母-子公司制的

3、企業(yè)集團(tuán)里，控制 權(quán)研究的實(shí) 質(zhì)是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)或 股權(quán)結(jié)構(gòu)。在有關(guān)股權(quán)配置 方面，母公司面 臨著一個(gè)兩 難的選擇：充分發(fā)揮資本杠 桿效應(yīng)與確保對(duì)子公 司的有效控制。彼此間存在著一個(gè) “度”的把握。同時(shí)，母 公司欲對(duì)子公司實(shí)施有效的控 制，一個(gè)基本前提是，母公 司 必須是子公司的第一大股東，包括絕對(duì)第一大股東與相對(duì)第 一大股東兩種不同的 情形。而不同情形的第一大 股東身份， 控制權(quán)的穩(wěn)定性、遭受的權(quán)力制衡程度以及資本杠桿效應(yīng)也 就各不相同。財(cái)務(wù)管理體制是企業(yè)管理當(dāng)局或集團(tuán)總部為界定各 方 面財(cái)務(wù)管理的責(zé)權(quán)利關(guān)系，規(guī)范理財(cái)行為所確立的基 本制 度，簡稱財(cái)務(wù)體制，包 括財(cái)務(wù)組織制度、財(cái)務(wù)決策 制度、財(cái)

4、務(wù)控制制度三個(gè)主要方面。三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)定 位必須依托企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略 發(fā)展結(jié) 構(gòu)規(guī)劃；在不同的發(fā) 展階段財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施策略也 不相同。1、 初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn) 略定位：在集團(tuán)初創(chuàng)階段財(cái) 務(wù)實(shí)力相對(duì)較為脆 弱，為了更好地聚合資源并發(fā)揮財(cái)務(wù) 整合優(yōu)勢，應(yīng)保持穩(wěn)健 原則。初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的主要特征主要表現(xiàn)為穩(wěn)健與一 體化。2、發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 定位：應(yīng)當(dāng)采取穩(wěn)固發(fā)展型 的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。3、成熟期財(cái) 務(wù)戰(zhàn)略定位：由于市場份額 較大地位 相對(duì)穩(wěn)定，經(jīng)營風(fēng) 險(xiǎn)相對(duì)較低，應(yīng)當(dāng)采取激進(jìn) 的籌資、扎實(shí) 的成本控制、 高股利、現(xiàn)金性分配戰(zhàn)略。4、調(diào)整期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位：采取財(cái)務(wù)資源集中、高負(fù)債 率籌資、高支付率分配 戰(zhàn)略四、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制和投 資政策預(yù)算控制不僅以市場預(yù)測為基礎(chǔ)，而且更進(jìn)一步針對(duì)預(yù) 測的結(jié)果及其可能 的風(fēng)險(xiǎn)事先制定相宜的應(yīng)對(duì) 措施，從而使 預(yù)算本身便具 有了一種主動(dòng)的反風(fēng)險(xiǎn)的機(jī) 制特征。透過預(yù)算 控制的循 環(huán)過程，企業(yè)集團(tuán)將日益發(fā) 現(xiàn)諸多裨益的取得已不 單純地源于預(yù)算編制本身，而更 主要地來自預(yù)算實(shí)施過程中 不斷出現(xiàn)的問題以及因此不 得不在強(qiáng)化溝通與協(xié)調(diào)過程 尋 得的答案。投資政策是 管理總部基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展 結(jié)構(gòu)目標(biāo)規(guī)劃， 而對(duì)集團(tuán)整 體及各成員企業(yè)的投資及其 管理行為所確立的 基本規(guī)范與判斷取向標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)集 團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政