加強(qiáng)汽車制造業(yè)供應(yīng)鏈的核心競(jìng)爭(zhēng)力

1、提升汽車制造業(yè)供應(yīng)鏈的核心競(jìng)爭(zhēng)力【摘要】 在時(shí)代潮流的背景下, 分析并提出汽車制造業(yè)供應(yīng)鏈核心競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)的 原因, 由此引出對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈核心競(jìng)爭(zhēng)力的相關(guān)思考. 并簡(jiǎn)單的指出提升供應(yīng)鏈 核心競(jìng)爭(zhēng)力的相關(guān)有效途徑。【關(guān)鍵字】汽車制造業(yè);供應(yīng)鏈管理;核心競(jìng)爭(zhēng)力1 引言隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快 , 企業(yè)面臨的壓力也越來越大。為了適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng) 爭(zhēng), 現(xiàn)代企業(yè)更注重培養(yǎng)核心技術(shù)以及與其它企業(yè)建立合作關(guān)系, 共同為在最短 的時(shí)間內(nèi)滿足客戶的需求而相互協(xié)作。 在此背景下, 供應(yīng)鏈管理應(yīng)運(yùn)而生。 供應(yīng) 鏈管理作為一種新的管理理念與模式, 正日益受到企業(yè)管理理論界和企業(yè)運(yùn)作實(shí) 踐層面的普遍關(guān)注。 尤其是企業(yè) ERP

2、 管理日漸成風(fēng)、 現(xiàn)代信息技術(shù)發(fā)展越來越成 熟后, 供應(yīng)鏈管理的諸多優(yōu)勢(shì)逐步顯現(xiàn)出來。 如大家所熟知的, 供應(yīng)鏈管理可以 降低企業(yè)成本,節(jié)約交易費(fèi)用、增值產(chǎn)品價(jià)值等。由此,供應(yīng)鏈管理被認(rèn)為是企 業(yè)管理創(chuàng)新、 增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵舉措。 從一定意義上來講, 管理就是有 效配置資源、 對(duì)目標(biāo)實(shí)施考核與激勵(lì)。 供應(yīng)鏈管理的核心也就在于有效配置供應(yīng) 鏈上各企業(yè)及企業(yè)內(nèi)部的資源, 對(duì)供應(yīng)鏈實(shí)施有效的考核與激勵(lì), 這也就是供應(yīng) 鏈協(xié)調(diào)機(jī)制研究的核心或者說是企業(yè)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的核心內(nèi)容。汽車制造業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè), 隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展, 全球性加 工業(yè)、 制造業(yè)正在向中國(guó)和東南亞轉(zhuǎn)移, 以中國(guó)和印

3、度為代表的亞洲汽車產(chǎn)業(yè)的 崛起改變了汽車生產(chǎn)格局,提升了新型汽車產(chǎn)業(yè)國(guó)家在世界汽車制造業(yè)中的地 位。 世界上三大傳統(tǒng)汽車市場(chǎng)北美、 西歐和日本市場(chǎng)的汽車需求已趨于飽和, 中 國(guó)已成為僅次于美國(guó)的全球第二大汽車市場(chǎng)。 中國(guó)汽車消費(fèi)潛力巨大, 世界汽車 市場(chǎng)發(fā)展的潛力在中國(guó)。 這就為中國(guó)汽車行業(yè)的發(fā)展提供了良好的發(fā)展機(jī)遇。 同 時(shí), 中國(guó)汽車制造業(yè)也面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn), 國(guó)際汽車巨頭紛紛進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng), 加劇 了汽車業(yè)的競(jìng)爭(zhēng),使得汽車企業(yè)面臨著空前的壓力,如降低成本、縮短交貨期、 提高產(chǎn)品質(zhì)量、提升創(chuàng)新能力、改善服務(wù)水平等。基于這樣的機(jī)遇與挑戰(zhàn),本論 文從整個(gè)供應(yīng)鏈合作關(guān)系的全局考慮,試圖增強(qiáng)整條供應(yīng)鏈

4、的核心競(jìng)爭(zhēng)力。2 供應(yīng)鏈核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵2.1 供應(yīng)鏈管理20世紀(jì) 80年代以來,生產(chǎn)技術(shù)、信息技術(shù)的發(fā)展,制造生產(chǎn)率已經(jīng)提高到 相當(dāng)高的程度, 制造加工過程本身的技術(shù)手段對(duì)提高整個(gè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的潛力開始 變得很小, 人們?cè)谏a(chǎn)制造環(huán)節(jié)降低生產(chǎn)成本的空間也越來越小, 于是人們開始把目光投向流通環(huán)節(jié), 投向從原材料到顧客的整個(gè)過程, 于是供應(yīng)鏈的概念、 供 應(yīng)鏈管理的概念就被提出,并且得到了學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛關(guān)注。早期觀點(diǎn)認(rèn)為, 供應(yīng)鏈?zhǔn)侵圃炱髽I(yè)中的一個(gè)內(nèi)部過程, 它是指把從企業(yè)外部 采購(gòu)的原材料和零部件, 通過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和銷售等活動(dòng), 再傳遞到零售商和用戶的 一個(gè)過程。 早期供應(yīng)鏈的概念局限于企

5、業(yè)的內(nèi)部操作層上, 注重企業(yè)自身的資源 利用。 后來, 供應(yīng)鏈的概念注意了與其他企業(yè)的聯(lián)系和供應(yīng)鏈的外部環(huán)境, 認(rèn)為 它應(yīng)是一個(gè)通過鏈中不同企業(yè)的制造、 組裝、 分銷、 零售等過程將原材料轉(zhuǎn)換成 產(chǎn)品,再到最終用戶的轉(zhuǎn)換過程,這是一個(gè)更大范圍、更為系統(tǒng)的概念。而近來供應(yīng)鏈的概念更加注重圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關(guān)系, 如核心企業(yè)與供應(yīng) 商、 供應(yīng)商的供應(yīng)商乃至與一切以前的供應(yīng)商的關(guān)系, 與用戶、 用戶的用戶及一 切以后的用戶的關(guān)系。 哈瑞森 (Harrison 等將供應(yīng)鏈定義為:“供應(yīng)鏈?zhǔn)菆?zhí)行采購(gòu) 原材料、 將它們轉(zhuǎn)換成中間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品, 并且將最終產(chǎn)品銷售到用戶的功能 網(wǎng)鏈” 【 1】 。同時(shí),這

6、一段時(shí)間的觀點(diǎn)也更加強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系問題,更 加注意供應(yīng)鏈上的各個(gè)成員的關(guān)系問題。 Martijn F LRademakers 和 Phillip J Mcknight 認(rèn)為, “供應(yīng)鏈中的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系是很重要的, 通過建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。 可以與重要的供應(yīng)商和用戶更有效地開展工作” 。 【 2】綜合上述觀念, 可將供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)地表述如圖 l 所示。 由圖 l 可知, 供應(yīng) 鏈管理是以制造商為核心企業(yè), 以資金流、 信息流和物流為鏈條, 通過構(gòu)建從供 應(yīng)源到需求源的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò) (資源供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)商一制造商分銷商 零售商一消費(fèi)者 將供應(yīng)鏈上的各個(gè)企業(yè)連成一體的功能網(wǎng)鏈。 圖 1 供應(yīng)

7、鏈管理的網(wǎng)絡(luò)模式2.2 核心競(jìng)爭(zhēng)力1990年, 著名的管理學(xué)家普拉哈德 (C . K . PrOdded 和哈默爾 (Gary Hamel在 哈佛商業(yè)評(píng)論 發(fā)表了著名的 “公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力 (Core Competence of the Corporation ”一文 【 3】 ,提出了“核心競(jìng)爭(zhēng)力”和“核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略”的概念。 此后,兩位管理學(xué)家又出版了競(jìng)爭(zhēng)大未來 (Competing for the Future 一書,更 加詳細(xì)全面地論述了核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念。“核心競(jìng)爭(zhēng)力” 有三個(gè)顯著特征:(1能夠給用戶帶來極大的價(jià)值; (2能夠 支撐多種核心產(chǎn)品; (3其他競(jìng)爭(zhēng)者難以模仿或復(fù)制 【 4】

8、 。 “核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略” 則強(qiáng) 調(diào), 必須積極培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力. 充分運(yùn)用自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力, 專注于自己 最擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù),并據(jù)此建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。綜上所述, 企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際上是一種對(duì)組織所擁有的內(nèi)外部資源、 技 能和知識(shí)的整合能力, 而且這種整合能夠收到 1+1>2的協(xié)同和增效效應(yīng), 這種協(xié) 同和增效效應(yīng)主要體現(xiàn)在整合對(duì)象的互補(bǔ)性上。2.3 供應(yīng)鏈的核心競(jìng)爭(zhēng)力通過上面對(duì)供應(yīng)鏈管理和核心競(jìng)爭(zhēng)力的介紹, 我們可以看出二者之間有著相 當(dāng)緊密的聯(lián)系。我們先來回顧一下國(guó)內(nèi)外學(xué)者關(guān)于供應(yīng)鏈核心競(jìng)爭(zhēng)力的研究 . 美國(guó)麻省理工學(xué)院查爾斯·法恩 (Charles H . Fine 在

9、1998年其著作時(shí)鐘 速度 (clock Speed:Winning Industry Control inthe Age ofTemporary Advantage 一書中提出:“如果企業(yè)懂得如何將業(yè)務(wù)外包,它們就能夠避免出現(xiàn)供應(yīng)環(huán)節(jié)上 的麻煩,并保持對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的全面控制。 ” 、 “當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)以及企業(yè)機(jī)構(gòu)的基 本問題是核心競(jìng)爭(zhēng)力如何設(shè)計(jì)在企業(yè)的供應(yīng)鏈上。 ” 【 5】 他從供應(yīng)鏈的角度認(rèn)識(shí)到 了供應(yīng)鏈管理在企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建中的重要地位。孫昌琦在 供應(yīng)鏈決定競(jìng)爭(zhēng)力 【 6】 一文中對(duì)查爾斯·法恩的著作 時(shí)鐘速度 作出評(píng)價(jià):一家企業(yè)最根本、 最核心的競(jìng)爭(zhēng)力在于對(duì)供應(yīng)鏈的管理,

10、這是美國(guó)麻 省理丁學(xué)院管理學(xué)教授查爾斯·法恩的著作 時(shí)鐘速度 最想告訴你的管理理念。 在 Thomas Ritter 等人的著作中,將“一個(gè)企業(yè)發(fā)展和管理與關(guān)鍵供應(yīng)商、 顧客和其他組織的關(guān)系, 并且能夠有效率地處理這些關(guān)系的互動(dòng)的能力。 定義為 一個(gè)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力一網(wǎng)絡(luò)能力。 ” 【 7】 他們提出了衡量這種能力的一些方法, 但認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)能力只是其中一個(gè)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)國(guó)內(nèi)也開始有人研究這個(gè)問題。 劉斌在 “利用供應(yīng)鏈管理提高企業(yè)核心 競(jìng)爭(zhēng)力”一文中提到:“供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略合作,充分發(fā)揮鏈上企業(yè)的核心競(jìng) 爭(zhēng)力,創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)的整體優(yōu)勢(shì)。供應(yīng)鏈通過建立成員企業(yè)間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,

11、協(xié)同運(yùn)作管理, 各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)通過非核心業(yè)務(wù)外包, 集中于核心業(yè)務(wù), 充分發(fā)揮 專業(yè)優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力, 實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和資源共享, 共生出更強(qiáng)的整體核心競(jìng)爭(zhēng) 能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 ”作者提到了通過供應(yīng)鏈管理可以共生出更強(qiáng)的整體核心競(jìng)爭(zhēng) 能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的觀點(diǎn) 【 8】 。另外, 國(guó)內(nèi)從事該相關(guān)領(lǐng)域研究的學(xué)者還有吳振順 (2005、 劉婭 11(2005、 楊順生 (2006、 李春富 (2008等。 縱觀這些研究. 只是表達(dá)了通過供應(yīng)鏈管理來 提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的思路和思想。 而沒有深刻剖析這兩者之間的關(guān)系和實(shí)現(xiàn) 二者之間概念的整合, 也沒有具體去分析這種基于供應(yīng)鏈管理的核心競(jìng)爭(zhēng)力的建 立、利用、保護(hù)

12、等問題。綜上所述, 企業(yè)的供應(yīng)鏈管理與核心競(jìng)爭(zhēng)力是相輔相成的兩個(gè)概念。 一方面, 核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)成了供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ), 沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力, 供應(yīng)鏈管理是沒有效率 的。另一方面,企業(yè)通過供應(yīng)鏈管理可以建屯、提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。供應(yīng)鏈管理已經(jīng)成為企業(yè)獲得、 利用、 保護(hù)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要手段。 供應(yīng)鏈 管理已經(jīng)不再是傳統(tǒng)的供應(yīng)商與買方之間的壓價(jià)、零和博弈 (Zero sum Game 了, 這些已經(jīng)發(fā)生了戰(zhàn)略性的變化。 由此, 我們可以從兩個(gè)角度來理解企業(yè)的供 應(yīng)鏈核心競(jìng)爭(zhēng)力,如圖 2所示。 圖 2 企業(yè)供應(yīng)鏈核心競(jìng)爭(zhēng)力3 提升汽車制造業(yè)供應(yīng)鏈核心競(jìng)爭(zhēng)力3.1 汽車制造業(yè)的供應(yīng)鏈汽車制造行業(yè)

13、的全球發(fā)展趨勢(shì)是跨國(guó)公司通過采用全球生產(chǎn)體系, 即 “全球 化的意識(shí),本地化的運(yùn)作 " 。汽車跨國(guó)公司為了提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,主要掌 握核心技術(shù)研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷這兩個(gè)高附加值的環(huán)節(jié), 而將生產(chǎn)、 加工和一般設(shè)計(jì) 都根據(jù)相對(duì)優(yōu)勢(shì)外包或轉(zhuǎn)移到其他國(guó)家,使汽車開發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、物流配送、 銷售和售后服務(wù)走向全球化, 逐步形成全球供應(yīng)鏈管理, 其宗旨是優(yōu)化資源配置、 提高資源利用率、降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本、提高市場(chǎng)反應(yīng)速度、增強(qiáng)全球競(jìng)爭(zhēng)力。 目前, 國(guó)內(nèi)汽車制造業(yè)經(jīng)過幾十年的發(fā)展, 形成了 “ 3+x"的市場(chǎng)格局, 一汽、 上汽、二汽為核心,加上其他新生力量,如長(zhǎng)安、北京、廣州、華晨、南

14、京、奇 瑞、吉利汽車集團(tuán)。隨著中國(guó)加入 WTO ,世界著名汽車制造商通用、福特、豐田、 大眾、本田、日產(chǎn)、現(xiàn)代、標(biāo)致一雪鐵龍等都紛紛搶攤中國(guó)市場(chǎng),國(guó)內(nèi)汽車行業(yè) 正面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)。 為了提高競(jìng)爭(zhēng)能力, 世界著名汽車制造商都在探索通過供 應(yīng)鏈管理來提高整個(gè)供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力的途徑, 一方面, 整車制造企業(yè)越來越注重利 用自身的有限資源形成自己的核心能力, 發(fā)揮核心優(yōu)勢(shì); 另一方面, 通過與其供 應(yīng)商、 分銷商、 客戶等上下游企業(yè)構(gòu)建供應(yīng)鏈合作關(guān)系, 共同形成合作競(jìng)爭(zhēng)的整 體優(yōu)勢(shì)。 而國(guó)內(nèi)汽車工業(yè)的縱向一體化程度高, 整車企業(yè)往往都有為自己配套的 零部件生產(chǎn),整車與零部件之間的專業(yè)化分工合作程度非常低。

15、這種“大而全, 小而全 " 的經(jīng)營(yíng)模式,嚴(yán)重地阻礙了中國(guó)汽車行業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。面對(duì)國(guó)外汽車制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力, 防止被淘汰出市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn), 中國(guó)汽車行業(yè) 有必要盡快開展成功有效的供應(yīng)鏈管理,提高汽車制造業(yè)供應(yīng)鏈的核心競(jìng)爭(zhēng)力。3.2 汽車制造業(yè)供應(yīng)鏈存在的問題供應(yīng)鏈管理在汽車制造業(yè)中的應(yīng)用,是把供應(yīng)商、生產(chǎn)廠家、分銷商、零售商等, 在一條供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)都聯(lián)系起來進(jìn)行優(yōu)化, 使生產(chǎn)資料以最快 的速度,通過生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)變成增值的產(chǎn)品,到達(dá)有消費(fèi)需求的消費(fèi)者手中。 國(guó)內(nèi)企業(yè)的傳統(tǒng)物流管理無法適應(yīng)全球化供應(yīng)鏈的發(fā)展要求。1企業(yè)的信息化水平比較低。供應(yīng)鏈管理在汽車制造業(yè)中的應(yīng)用越來越普

16、 遍, 從而將越來越多的供應(yīng)商、 制造商、 零售商直至最終的用戶連接成一個(gè)整體 的功能網(wǎng)絡(luò), 這也就要求了供應(yīng)鏈中各個(gè)企業(yè)之間相互合作從而使得服務(wù)與顧客 之間的縫隙越來越小, 形成無縫隙的供應(yīng)鏈。 而供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運(yùn)行是建立在組成 供應(yīng)鏈的各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的高質(zhì)量高效率的信息傳遞和信息共享的基礎(chǔ)上的, 但是 供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間往往互相制約和影響。 它們的信息系統(tǒng)相互獨(dú)立, 信息的可 得性、及時(shí)性受到嚴(yán)重影響。再加上對(duì)企業(yè)外部信息沒有能夠給于足夠的重視, 致使各企業(yè)開發(fā)出的信息系統(tǒng)最終成為一個(gè)個(gè)“信息孤島” 。2 內(nèi)部之間、 企業(yè)與企業(yè)之間缺乏合作精神。 供應(yīng)鏈管理追求整體最優(yōu)化, 它需要企業(yè)內(nèi)部各部

17、門、 各企業(yè)之間的合作和信息共享, 建立命運(yùn)共同體。 而現(xiàn) 實(shí)是, 不少企業(yè)組織機(jī)構(gòu)臃腫, 各部門從自身實(shí)際利益出發(fā), 存在本位主義和互 相推諉現(xiàn)象, 使供應(yīng)鏈管理受到傳統(tǒng)組織和思想觀念的阻礙。 用戶被看作是主要 對(duì)手, 供應(yīng)商是他們的第 2號(hào)對(duì)手, 公司內(nèi)部其他部門則是他們的第 3號(hào)對(duì)手。 他 們的合作意識(shí)淡薄, 各自只想利用對(duì)方或從對(duì)方那里獲取最大利益, 這種做法顯 然和供應(yīng)鏈管理的基本思想格格不入。 全球化供應(yīng)鏈要求上下游成員企業(yè)具有強(qiáng) 烈的協(xié)作意識(shí)和整體利益觀, 快速響應(yīng)需求是其競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)之一, 需要上下游 成員的物流要素具有較高的集成度, 以實(shí)現(xiàn)物流管理的整體目標(biāo), 這與上下游供

18、需實(shí)現(xiàn)無縫銜接分不開。 然而, 傳統(tǒng)企業(yè)物流管理的理念是企業(yè)個(gè)體利益最大化, 是一種競(jìng)爭(zhēng)利潤(rùn)的敵對(duì)關(guān)系,無法實(shí)現(xiàn)無縫供應(yīng)鏈 【 9】 .3資金運(yùn)轉(zhuǎn)不及時(shí)。目前利用供應(yīng)鏈管理資金流已經(jīng)成為供應(yīng)鏈管理中的 又一個(gè)熱點(diǎn)問題因?yàn)楹拓浳锪飨啾荣Y金流目前已經(jīng)成為企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)效率的瓶頸。 先 進(jìn)的零售企業(yè)通過電子采購(gòu)幾秒鐘之內(nèi)就可以完成貨物次日即可發(fā)送但資金流 動(dòng)仍然需要幾個(gè)月的時(shí)間。3.3 提升汽車制造供應(yīng)鏈核心競(jìng)爭(zhēng)力1加快信息系統(tǒng)建設(shè)提高信息化管理水平。要加快標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)我們國(guó)家已 經(jīng)對(duì)物流標(biāo)準(zhǔn)術(shù)語進(jìn)行了規(guī)范, 但還沒有建立起一套信息化的標(biāo)準(zhǔn)體系有了信息 化的標(biāo)準(zhǔn)體系才能使各個(gè)企業(yè)的信息系統(tǒng)各個(gè)地區(qū)的信息系統(tǒng)

19、各個(gè)領(lǐng)域的信息 系統(tǒng)互聯(lián)互通實(shí)現(xiàn)共享; 提高對(duì)信息化建設(shè)的重視程度這種重視體現(xiàn)在首先要轉(zhuǎn) 變觀念充分認(rèn)識(shí)信息化技術(shù)的引領(lǐng)作用要把信息化提高到是一種經(jīng)營(yíng)能力一種 管理能力的層面上來; 要適度加大在信息化方面的投入在從零售業(yè)的信息投資規(guī) 模上看 2003 年我國(guó)零售行業(yè)的信息投資是 8 億多美元而日本達(dá)到 51.87 億美 元信息總體投資在中國(guó)零售企業(yè)占零售總額的比例還不到 0.2% 而國(guó)際零售巨 頭基本占到 2%以上因此國(guó)內(nèi)零售業(yè)加大信息化建設(shè)投入的空間還很大。2通過多種手段加強(qiáng)物流管理。鼓勵(lì)自建配送中心對(duì)于規(guī)模大管理水平高 的國(guó)內(nèi)零售業(yè)應(yīng)該嘗試建立自己的配送中心由于自建配送中心只適用于資金積

20、累充足規(guī)模達(dá)到一定程度的企業(yè)國(guó)內(nèi)企業(yè)在采用這種方式時(shí)必須注意到配送中 心與店鋪面積應(yīng)該有一個(gè)相適應(yīng)的比例關(guān)系; 發(fā)展社會(huì)化配送形式除了自建配送 中心外國(guó)內(nèi)企業(yè)也可以采用社會(huì)化配送形式即由第三方物流服務(wù)商來提供配送 服務(wù)這種服務(wù)在歐洲比較普遍而且國(guó)內(nèi)大型企業(yè)如北京物美深圳新一佳和廣東 好又多等在這方面取得了成功的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)比較豐富這不僅符合國(guó)內(nèi)零售企業(yè)普遍規(guī)模小管理水平低的發(fā)展現(xiàn)狀而且有利于從戰(zhàn)略高度上促進(jìn)社會(huì)大流通的發(fā) 展。 3）重視供應(yīng)鏈的資金流管理。汽車制造業(yè)業(yè)在物流信息流流動(dòng)的同時(shí)伴隨 著資金流的流動(dòng)， 而且， 可以毫不夸張地說物流是外在行動(dòng)， 信息流是技術(shù)手段， 而資金流是最終目標(biāo)。 因

21、為汽車制造業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益最終是由資金流的運(yùn)行狀況所 決定的。具體的資金供應(yīng)鏈實(shí)施過程可以分為以下四個(gè)階段：第一，紙張文檔電 子化。使用 OCR 技術(shù) Optical Character Recognition 替代繁重的數(shù)據(jù)錄入工作。 第二，交易自動(dòng)化，人工付款改為電子付款之后，就可以完全控制付款流程從而 能隨時(shí)隨地付款。第三，流動(dòng)資金管理。一旦資金流動(dòng)實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化就可以加強(qiáng) 資金供應(yīng)鏈中各個(gè)部門之間的聯(lián)系，從而排除了付款鏈的不確定性。第四，資產(chǎn) 負(fù)債管理自動(dòng)化。 通過對(duì)企業(yè)資產(chǎn)和負(fù)債的分析， 認(rèn)識(shí)自身價(jià)值， 優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)， 進(jìn)而提出自動(dòng)化的解決方案， 提高資金的安全性，并提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率零售企

22、業(yè) 通過加強(qiáng)資金流。 4 總結(jié) 中國(guó)汽車制造業(yè)正走在產(chǎn)業(yè)鏈升級(jí)的十字路口，進(jìn)則存，退則亡。當(dāng)成本優(yōu) 勢(shì)喪失后，就迫切需要構(gòu)建新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，形成新的核心競(jìng)爭(zhēng)力以獲得“進(jìn)”的 資本。 本文分析了汽車制造業(yè)發(fā)展步伐減緩的原因，提出了供應(yīng)鏈核心競(jìng)爭(zhēng)力的 概念， 并分別從汽車制造企業(yè)自身角度和整條供應(yīng)鏈角度論述了供應(yīng)鏈核心競(jìng)爭(zhēng) 力的提升辦法，以期對(duì)其走出困境有所裨益10。 供應(yīng)鏈的核心競(jìng)爭(zhēng)力。是建立在各合作組織發(fā)展戰(zhàn)略、價(jià)值觀、能力轉(zhuǎn)換等 一致的基礎(chǔ)上的。 這種核心競(jìng)爭(zhēng)力絕不是鏈主企業(yè)一家核心能力的體現(xiàn)，而是系 統(tǒng)中節(jié)點(diǎn)企業(yè)核心能力相應(yīng)市場(chǎng)的集中體現(xiàn)。打造供應(yīng)鏈核心競(jìng)爭(zhēng)力，最重要的 是在平等合作的基礎(chǔ)上，合作伙伴都具有并能夠貢獻(xiàn)自己的資源優(yōu)勢(shì)或核心能 力。在這里，由于經(jīng)濟(jì)環(huán)境和決策同