企業(yè)績效評價基于平衡記分卡的HB公司案例

1、企業(yè)績效評價:基于平衡記分卡的HB公司案例內(nèi)容提要：績效評價作為引導(dǎo)與控制企業(yè)戰(zhàn)略實施的一項重要管理工具，其重要性已經(jīng)成為眾多企業(yè)的共識。本文針對目前社會上較流行的基于平衡記分卡（The Balanced Scorecard，BSC）的企業(yè)績效評價體系進行了研究，因基于平衡記分卡的績效評價體系存在著非財務(wù)指標難以量化和非精確現(xiàn)象的不足，企業(yè)對非財務(wù)性指標的評價，缺乏絕對的衡量指標，所以運用模糊數(shù)學(xué)的理論對采用平衡記分卡績效評價體系的HB公司的非財務(wù)指標進行了模糊化處理和模糊評價。關(guān)鍵詞：平衡記分卡 企業(yè)績效評價 模糊評價作者：馬永偉 溫州市委黨校一、問題的提出當(dāng)今時代，企業(yè)間的市場競爭愈發(fā)呈現(xiàn)

2、出全球化的發(fā)展趨勢。對國內(nèi)企業(yè)來說，國外企業(yè)進入的競爭壓力和國外市場的誘惑會迫使更多的企業(yè)做出新的戰(zhàn)略決策，以應(yīng)對新形勢下市場競爭所帶來的挑戰(zhàn)。在競爭激烈的全球化市場中，企業(yè)是否擁有先進的管理技術(shù)和方法，進而提升戰(zhàn)略實踐能力，促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略順利實施，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，成為企業(yè)能否屹立商海潮頭的重要元素。績效評價是企業(yè)進行人力資源管理，保證戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要管理工具。目前，我國大多數(shù)企業(yè)仍在采用的傳統(tǒng)績效評價方法，正面臨新知識經(jīng)濟時代的嚴峻挑戰(zhàn)。中國企業(yè)可以導(dǎo)入國外先進的人力資源管理模式和方法，但由于國情和文化的差異，使國外眾多先進的管理模式和方法在國內(nèi)不能達到預(yù)期的效果。因此，建立一套符

3、合中國企業(yè)管理現(xiàn)狀，具有可操作性并能體現(xiàn)先進企業(yè)管理思想的績效評價體系，是當(dāng)今企業(yè)管理者迫切需要研究的問題。傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價更多的是以凈利潤為主的財務(wù)績效評價，只能反映企業(yè)經(jīng)營績效的局部而不是全部，只是對歷史的評價，缺乏對未來業(yè)績的預(yù)測能力，缺乏對創(chuàng)造企業(yè)價值的動因和企業(yè)無形資產(chǎn)的利用的關(guān)注。財務(wù)指標本身不能揭示企業(yè)業(yè)績的動因或業(yè)績發(fā)送的關(guān)鍵因素，不可避免地帶有滯后性、片面性和短期性的缺陷，這使得單純依靠財務(wù)指標的傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)已不適應(yīng)信息社會的要求。根據(jù)美國管理會計協(xié)會（the Institute of Management Accounting , MIA）所做的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)僅有15%

4、的回應(yīng)者認為傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系可以很好地支持高層企業(yè)目標，而43%的人認為它不夠好或不好。因此，許多公司開始采用新的業(yè)績評價體系，60%的回應(yīng)者報告他們正在修改或計劃替換他們的業(yè)績評價體系。當(dāng)前，引入非財務(wù)指標，將財務(wù)評價與非財務(wù)評價有機融合的綜合評價，是企業(yè)業(yè)績評價體系發(fā)展的一個顯著趨勢。在國外，關(guān)于企業(yè)績效評價體系的理論中，幾種代表性的融入非財務(wù)指標的績效評價體系 白蔚秋正確評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績J中央財經(jīng)大學(xué)學(xué)報， 2001年第2期，如德魯克（Peter Drucker）以改革為核心的觀點、霍爾（Robert Hall）的“四尺度”論觀點、克羅斯（Kelvin Cross）和林奇（Richar

5、d Lynch）的“業(yè)績金字塔”等級制度等績效評價思想，都強調(diào)了非財務(wù)指標在企業(yè)績效評價中的重要作用。然而，與上述創(chuàng)新的業(yè)績評價評價體系相比，影響較大、應(yīng)用較廣的是由美國哈佛商學(xué)院卡普蘭（Robert Kaplan）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團總裁諾頓（David Norton）在1992年首先提出來的平衡記分卡（The Balanced Scorecard，BSC）測評法。平衡記分卡綜合運用財務(wù)指標與非財務(wù)指標對企業(yè)績效進行評價，用顧客、內(nèi)容業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新三個方面的非財務(wù)指標補充了傳統(tǒng)的績效評價指標，能合理地將業(yè)績評價與企業(yè)戰(zhàn)略的實施加以結(jié)合，避免了傳統(tǒng)業(yè)績評價方法的諸多弊端，受到國內(nèi)外眾多企業(yè)

6、的關(guān)注。2003年哈佛商業(yè)評論評選推出“過去80年來最具影響力的十大管理理念”, 平衡記分卡名列第二。雖然，國內(nèi)許多著名企業(yè)都在嘗試實施，但除少數(shù)企業(yè)，如聯(lián)想、海爾、報喜鳥等國內(nèi)著名企業(yè)取得了成功，提高了企業(yè)在國際同行業(yè)的競爭力，而從大多數(shù)企業(yè)的應(yīng)用實踐來看，平衡記分卡并沒有作為“一個具有很高價值的戰(zhàn)略實施工具”發(fā)揮其應(yīng)有的作用。另外，就平衡記分卡本身來講，雖然將戰(zhàn)略、過程和管理人員聯(lián)系在一起，對企業(yè)戰(zhàn)略的實施和目標的實現(xiàn)起到了重要的作用，然而，在實際評價中，該績效評價體系還存在非財務(wù)指標難以量化的不足。本文利用模糊數(shù)學(xué)理論對平衡記分卡的非財務(wù)指標進行模糊處理，試圖通過模糊運算得到非財務(wù)指標的

7、定量評價，使利用平衡記分卡績效評價體系的企業(yè)獲得較為精確的績效評價信息，準確判斷企業(yè)績效，做出適合本企業(yè)長遠發(fā)展的管理決策。二、文獻綜述對于平衡記分卡（The Balanced Scorecard，BSC）的研究，最早應(yīng)追溯到美國哈佛商學(xué)院卡普蘭（Robert Kaplan）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團總裁諾頓（David Norton）1992年在哈佛商業(yè)評論（Harvard Bussiness Review）發(fā)表的一篇論文平衡計分卡驅(qū)動績效指標（the Balanced Scorecard：Measures that Drive Performance）。他們是在對當(dāng)時績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12

8、家公司進行的項目研究的基礎(chǔ)上，對作為業(yè)績評價方法的平衡記分卡進行了介紹，建立了平衡記分卡的四個考核維度：財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營與學(xué)習(xí)發(fā)展，闡述了1990年參加最初研究項目采用平衡記分卡進行公司績效考核所獲得的益處。后于1993年和1996在哈佛商業(yè)評論（Harvard Bussiness Review）又分別發(fā)表了平衡計分卡的實際應(yīng)用（Putting the Balanced Scorecard to Work）和把平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理體系的基石（Using the Balanced Scorecard as a Strategy Management System）兩篇文章，明確指出企業(yè)應(yīng)當(dāng)

9、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵成功要素來選擇績效考核的指標，解釋了平衡記分卡作為戰(zhàn)略與績效管理工具的框架，該框架包括設(shè)定目標、編制行動計劃、分配預(yù)算資金、績效的指導(dǎo)與反饋及連接薪酬激勵機制等內(nèi)容，平衡記分卡非常迅速地演變成一個戰(zhàn)略管理體系，使平衡記分卡的理論框架更加完善。1996年，他們還出版了第一本關(guān)于平衡記分卡的專著平衡計分卡轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略為行動（The Balanced Scorecard：Translating Strategy into Action），更加詳細地闡述了平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理工具對于企業(yè)戰(zhàn)略實踐訴重要性和平衡記分卡作為戰(zhàn)略與績效管理工具的框架。在2001年卡普蘭（Robert Ka

10、plan）和諾頓（David Norton）在總結(jié)眾多企業(yè)實踐成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，又出版了戰(zhàn)略中心型組織：實施平衡計分卡的組織如何在新的競爭環(huán)境中立于不?。═he Strategy Focused Organization：How Balanced Scorecard Company Thrive in the New Competitive Environment），認為企業(yè)可以通過平衡記分卡，依據(jù)公司的戰(zhàn)略來建立企業(yè)內(nèi)部的組織管理模式，要讓企業(yè)的核心流程聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略實踐，這標志著平衡記分卡開始成為組織管理的重要工具。隨著市場競爭的加劇和企業(yè)改革的不斷深入，績效評價越來越受到管理層的重視。

11、平衡記分卡績效測評是對企業(yè)全方位的考核，并且關(guān)注企業(yè)長遠發(fā)展，這一觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視劉建英對運用平衡記分卡進行企業(yè)業(yè)績評價的思考J長沙理工大學(xué)學(xué)報2005（3）。目前，國內(nèi)有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士在討論研究平衡記分卡的推廣與應(yīng)用問題。在我國，對平衡記分卡的研究主要分布在管理會計、業(yè)績評價和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。畢意文、孫永玲（2003）闡述了平衡記分卡是如何用作有效的戰(zhàn)略管理工具，并介紹了平衡記分卡的概念和發(fā)展歷史，描述了他們就此理論在中國的具體實踐；在原有平衡記分卡理論的基礎(chǔ)上，將其延伸到協(xié)調(diào)組織體系、流程改進、人力資源系統(tǒng)（能力發(fā)展、浮動薪酬、領(lǐng)導(dǎo)力、組織學(xué)習(xí)和企業(yè)文化）等領(lǐng)域，

12、構(gòu)建了系統(tǒng)的平衡記分卡體系，同時指出了在實踐平衡記分卡體系過程中可能遇到且必須解決的問題，并提供了實踐證明行之有效的解決方案，使經(jīng)過本地化調(diào)整后的平衡記分卡體系成為一個十分強大的建立更系統(tǒng)化更有效的戰(zhàn)略管理平臺的工具。林俊杰（2004）從應(yīng)用管理學(xué)和戰(zhàn)略管理學(xué)知識從宏觀理論角度論述了卡普蘭（Robert Kaplan）未解釋清楚的問題：平衡記分卡是怎么來的，并利用系統(tǒng)理論去分析戰(zhàn)略管理流程和平衡計分卡框架，并建立了一套中國企業(yè)可以應(yīng)用的平衡計分卡導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理模式和流程，使平衡記分卡在中國理論領(lǐng)域得到了進一步的發(fā)展。秦楊勇（2005）在大量咨詢案例成功與失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)中國企業(yè)基礎(chǔ)

13、管理系統(tǒng)薄弱的特點調(diào)整平衡記分卡與績效管理的操作方法，并將其與其他管理系統(tǒng)的變革，如流程優(yōu)化、組織設(shè)計、任職資格與能力素質(zhì)模型、薪酬管理等相鏈接，提出了建立基于平衡記分卡的“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的管理系統(tǒng)。陳通、王偉（2007）應(yīng)用模糊數(shù)學(xué)理論通過對平衡記分卡的定性指標進行模糊化處理，進一步優(yōu)化了平衡記分卡的內(nèi)涵，提出了模糊平衡記分卡的概念，使基于模糊平衡記分卡的績效評價體系具有了實際可操作性。三、平衡記分卡理論的創(chuàng)新及優(yōu)勢平衡記分卡（The Balanced Scorecard，BSC）是以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個有機整體，利用財務(wù)（Financial Perspective）、

14、顧客（Customer Perspective）、企業(yè)內(nèi)部流程（Internal Business Perspective）、學(xué)習(xí)及成長 （Innovation and Learning Perspective）四個方面去衡量企業(yè)的營運表現(xiàn)，將組織的目標與戰(zhàn)略，連貫成一致的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，使組織能夠一方面追蹤財務(wù)結(jié)果，一方面密切關(guān)注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產(chǎn)等方面的進展，這樣就使企業(yè)既具有反映“硬件”的財務(wù)指標，同時又具備能在競爭中取勝的“軟件”指標。從平衡記分卡的財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)及成長四個維度來看，相對于傳統(tǒng)的業(yè)績評估和企業(yè)戰(zhàn)略分析模式，其創(chuàng)新思維顯而易見：一是

15、平衡記分卡的因果關(guān)系分析，因果關(guān)系鏈（The cause-and-effect chain）表現(xiàn)在平衡記分卡的各個方面；二是平衡記分卡注重各種利益關(guān)系的平衡，是基于利益相關(guān)者角度出發(fā)的業(yè)績評價系統(tǒng)，克服了傳統(tǒng)的股東價值觀業(yè)績評價系統(tǒng)的狹隘性；三是指標選擇上的創(chuàng)新，把企業(yè)的戰(zhàn)略和實施目標同一整套財務(wù)和非財務(wù)性評估手段聯(lián)系在一起 殷俊明 等平衡記分卡研究述評J經(jīng)濟管理，2006年第2期。對于企業(yè)的績效評價，平衡記分卡不再局限于對企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的測評，而是更加注重對企業(yè)經(jīng)營過程的管理，避免了企業(yè)績效測評只管結(jié)果、不問過程的偏面管理；不再只關(guān)心企業(yè)自身的利益，在企業(yè)績效的評價體系里加入了對利益相關(guān)者的分

16、析，符合利益相關(guān)者理論所認為的：企業(yè)要實現(xiàn)長期的生存和繁榮就要考慮其重要的利益相關(guān)者并滿足他們的要求；不再只靠財務(wù)指標的數(shù)據(jù)來衡量企業(yè)發(fā)展的態(tài)勢，而是加入了影響企業(yè)生存與發(fā)展的非財務(wù)指標，并將企業(yè)戰(zhàn)略與之緊密結(jié)合，彌補了傳統(tǒng)財務(wù)評價導(dǎo)致的短期行為，有利于實現(xiàn)企業(yè)長遠利益的最大化。平衡記分卡作為企業(yè)的戰(zhàn)略管理工具，特別是作為企業(yè)的績效評價工具提出后，和傳統(tǒng)的績效管理方法在績效評價和管理方面相比較擁有眾多優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在以下幾方面：一是克服了財務(wù)評估方法的短期行為。原有的財務(wù)評估方法，可以反映出企業(yè)短期的經(jīng)營績效，但不能準確衡量企業(yè)長期發(fā)展的能力，平衡記分卡將“顧客”設(shè)置為績效考核的維度之一，并且

17、顧客滿意度指標納入其中，而客戶的滿意度與企業(yè)的長期財務(wù)業(yè)績有很強的相關(guān)性，體現(xiàn)出企業(yè)績效評價的長期性行為，有助于進一步增強企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力。二是評價指標更能反映企業(yè)全局績效。平衡記分卡除了財務(wù)指標，又引入了另外三個非財務(wù)指標，增加了企業(yè)各利益相關(guān)者的評價指標，使企業(yè)績效不止體現(xiàn)在財務(wù)數(shù)據(jù)上，而且還克服了傳統(tǒng)的股東價值觀業(yè)績評價的狹隘性，從而可以更全面更準確地測評企業(yè)業(yè)績。三是評價指標揭示了企業(yè)價值創(chuàng)造的動因。傳統(tǒng)的財務(wù)指標根本無法反應(yīng)企業(yè)是通過什么來創(chuàng)造未來的價值，而通過平衡記分卡的顧客、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)和成長等各項評價指標，管理者可以計量和控制公司及其內(nèi)部如何為現(xiàn)在和未來客戶進行創(chuàng)新和創(chuàng)造

18、價值，如何建立和提高內(nèi)部生產(chǎn)能力，以及如何為提高未來經(jīng)營業(yè)績而對員工、系統(tǒng)和程序進行投資，使管理者更加明確企業(yè)價值創(chuàng)造的動因 王艷非財務(wù)指標在企業(yè)業(yè)績評價體系中的運用J貴州財經(jīng)學(xué)院學(xué)報，2003年第1期。四是使企業(yè)戰(zhàn)略平民化。平衡記分卡的出現(xiàn)，使企業(yè)戰(zhàn)略不在束之高閣，只為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和管理層關(guān)注和關(guān)心。平衡記分卡可以通過戰(zhàn)略目標的層層分解將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)、部門及員工的切實可行的具體經(jīng)營行為，能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動，使每一個員工都可以在平衡記分卡中找到自己的位置，增強了普通員工對企業(yè)戰(zhàn)略的認同感，可使整個組織行動一致，服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標。四、HB公司績效模糊評

19、價在運用平衡記分卡對企業(yè)進行績效評價時，對于非財務(wù)方面的數(shù)據(jù)的處理，因投入和產(chǎn)出難以精確描述或是有關(guān)信息不完全，需用專家評分法等定性方法來確定一些數(shù)據(jù)，忽視這些不確定因素，仍沿用原來以精確值為基礎(chǔ)建立的數(shù)量評價模型，由于決策單元的相對有效性，會得到有偏差的甚至有錯誤的信息，給管理決策帶來失誤，而運用模糊數(shù)學(xué)評價方法則能有效地解決非財務(wù)指標的處理問題 陳通 王偉基于模糊平衡記分卡的績效評估體系研究J西安電子科技大學(xué)學(xué)報，2007（1）。模糊數(shù)學(xué)的理論基礎(chǔ)是模糊集。1965年，美國控制論專家、數(shù)學(xué)家扎德（L.A.Zadeh）發(fā)表了論文模糊集合（Fuzzy Sets），標志著模糊數(shù)學(xué)這門學(xué)科的誕生。

20、模糊數(shù)學(xué)是運用數(shù)學(xué)方法研究和處理模糊性現(xiàn)象，把待考察對象及反映它的模糊概念作為一定的模糊集合，建立適當(dāng)?shù)碾`屬函數(shù)，通過模糊集合的有關(guān)運算和變換，對模糊現(xiàn)象進行分析。模糊數(shù)學(xué)提供了一種處理不肯定性和不精確性問題的新方法，是描述人腦思維處理模糊信息的有力工具 謝繼堅 劉承平模糊數(shù)學(xué)方法應(yīng)用M武漢：華中科技大學(xué)出版社，2004（6），并已初步應(yīng)用于模糊決策、系統(tǒng)理論、醫(yī)學(xué)、生物學(xué)等各個方面。模糊集合論采用模糊綜合評判的方法對難以獲取精確評價值的指標進行定量研究，可以獲得對非財務(wù)指標績效評價的精確的數(shù)據(jù)。模糊綜合評判運算過程如下：首先應(yīng)建立評判對象因素集U=u1, u2, , un和評價集V=v1,

21、v2, , vn，再建立單因素評判 建立單因素評判矩陣R和確定權(quán)重分配A是兩項關(guān)鍵性的工作，但同時又沒有統(tǒng)一的格式可以遵循，一般可采用統(tǒng)計實驗或?qū)＜以u分的方法求出。，即建立一個從U到F（V）的模糊映射：，由f可以誘導(dǎo)出模糊關(guān)系，得到模糊矩陣： 稱R為單因素評判矩陣，于是（U, V, R）構(gòu)成了一個綜合評判模型。因為對U中各個因素有不同的側(cè)重，需要對每個因素賦予不同的權(quán)重，它可表示為U上的一個模糊子集A=（a1, a2, , an ），且規(guī)定（i=1, 2, , n）；通過設(shè)定和運算，在得到R與A后，根據(jù)綜合評判模型為，可得：B=（b1, b2, , bm），它是V上的一個模糊子集，其中，, 此

22、公式中有兩種模糊集合的運算，即模糊集合的交、并運算： ， (j=1, 2, , m) （j=1, 2, , m）如果評判結(jié)果，就對其結(jié)果進行歸一化處理，進而根據(jù)所設(shè)定的等級分值求出模糊綜合評價值。HB公司位于浙江南部地區(qū)，是一家民營企業(yè)，成立于2000年，注冊資本6500萬元，主要從事HB品牌西服和襯衫等男士系列服飾產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)和銷售。HB公司從2002年開始采用平衡記分卡，將其作為績效評價和企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具，促進了公司業(yè)績的快速提升。但在獲取非財務(wù)指標評價數(shù)據(jù)的問題上，存在不精確的現(xiàn)象。為對HB公司進行全面、合理、有效的企業(yè)績效評價，筆者對HB公司的進行了深入調(diào)研，根據(jù)HB公司所采用的

23、平衡記分卡的實際狀況和設(shè)立的績效評價指標，堅持層次性原則、集約性原則和實用性原則 層次性原則是說指標的選擇應(yīng)盡可能從不同層次、不同方位涵蓋企業(yè)績效評價的要素，以全面真實地反映企業(yè)的績效能力。集約性原則是指所選擇指標應(yīng)有充分的信息綜合能力，指標過多會失于繁瑣，指標太少亦易失真或失效。實用性原則是指應(yīng)根植于企業(yè)經(jīng)營運作的實際情況設(shè)置指標，選取的指標要有比較容易取得的信息來源，力求使指標設(shè)置科學(xué)完善和簡單易行。，對本文所要構(gòu)建的評價指標體系進行了指標選擇和設(shè)計（見表1）。公司高層對本公司的財務(wù)指標的狀況表現(xiàn)十分滿意，從目前的財務(wù)數(shù)據(jù)來看，認為公司業(yè)績正在穩(wěn)步攀升。對于財務(wù)指標分別選取了成本控制率、運

24、作效率、業(yè)務(wù)利潤率和資產(chǎn)回報率四項評價指標；顧客是企業(yè)內(nèi)部管理的終極服務(wù)對象，所以顧客指標選取了顧客滿意度、顧客參與度和市場份額三項評價指標；內(nèi)部流程決定了企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，所以企業(yè)優(yōu)化內(nèi)部流程是企業(yè)獲取更好顧客評價的重要手段，這一指標選取了設(shè)計合理性、流程執(zhí)行力、部門協(xié)調(diào)性及技術(shù)創(chuàng)新力四項評價指標；學(xué)習(xí)與成長，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和業(yè)績不斷改善的基礎(chǔ)，在這一層面，本文評價體系選取了員工滿意度、人才流失率、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展及信息系統(tǒng)效率四項評價指標；另外HB企業(yè)在卡普蘭（Robert Kaplan）和諾頓（David Norton）提出平衡記分卡概念的基礎(chǔ)上結(jié)合本公司實際又增加了一個新的

25、評價指標“行動計劃”。因為平衡記分卡將企業(yè)戰(zhàn)略層層分解后，員工執(zhí)行力就成了關(guān)鍵因素，即使再好的計劃，沒有合理的方案和扎實的行動，也難以實現(xiàn)，故該層面選取了完整合理性、計劃完成率、員工能力及方案創(chuàng)新四項評價指標。表1: 平衡記分卡指標評價體系一級指標Ui二級指標 Uij一級指標Ui二級指標 Uij一級指標Ui二級指標 Uij財務(wù)指標U1成本控制率U11運作效率 U12業(yè)務(wù)利潤率 U13資產(chǎn)回報率 U14顧客指標U2市場份額 U21顧客滿意度U22顧客參與度U23內(nèi)部流程指標U3設(shè)計合理性 U31流程執(zhí)行力 U32部門協(xié)調(diào)性 U33技術(shù)創(chuàng)新 U34一級指標Ui二級指標 Uij一級指標Ui二級指標U

26、ij學(xué)習(xí)成長指標U4員工滿意度 U41人才流失率 U42領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展 U43信息系統(tǒng)效率 U44行動計劃指標U5完整合理性 U51計劃完成率 U52員工計劃執(zhí)行能力 U53計劃方案創(chuàng)新 U54在確定評價指標后，就需要對所選取指標的進行評價，即確定各指標層的權(quán)重，建立評價等級，并獲取評價數(shù)據(jù)。本文獲取指標層權(quán)重和評價等級數(shù)據(jù)的方法是專家評分法 本文指標的選擇參考了專家意見，后文績效指標的測評數(shù)據(jù)由專家打分后，取平均值得到。專家組由HB公司總經(jīng)理助理、行政副總裁、財務(wù)總監(jiān)、人力資源部經(jīng)理等高、中層管理人員等共10人組成。，即邀請專家對該企業(yè)的各項指標和發(fā)展態(tài)勢進行評價，根據(jù)評價結(jié)果進行整理，來取得評

27、價指標的有關(guān)數(shù)據(jù)（具體數(shù)據(jù)見下文各表）。另外，因要對各財務(wù)和非財務(wù)指標及企業(yè)發(fā)展的綜合實力進行評價，所以分別建立各績效指標和企業(yè)發(fā)展態(tài)勢評價集：V =優(yōu)，良，中，一般，差, =很強，強，較強，一般，差，因為評價集分5個等級，故為兩個評價集的賦值均為5，4，3，2，1分。下面進行單因素評判：財務(wù)指標：本文為了對HB企業(yè)發(fā)展的綜合實力進行評價，故對HB公司近來的財務(wù)指標表現(xiàn)也進行了專家打分（進行獲取數(shù)據(jù)之前，先建立模糊評價矩陣R1及權(quán)重集A1），并據(jù)此進行評價。表2: 財務(wù)指標評價數(shù)據(jù)一級指標權(quán)重二級指標權(quán)重優(yōu)良中一般差財務(wù)指標U10.3成本控制率運作效率業(yè)務(wù)利潤率資產(chǎn)回報率0.200.100.4

28、00.300.400.350.500.350.300.250.300.300.200.200.100.200.050.100.050.070.050.100.050.08根據(jù)以上評價數(shù)據(jù)可以得出財務(wù)指標單因素評價矩陣R1及財務(wù)指標子因素層（二級指標）的權(quán)重集A1，由此可以對財務(wù)指標U1進行模糊綜合評價，可得評判結(jié)果集：= （0.20，0.10，0.40，0.30） =（0.40，0.30，0.20，0.10，0.10）歸一化處理后，得 = （0.365，0.273，0.182，0.090，0.090）由可知，對HB公司財務(wù)指標的評價，有36.5%的把握說其表現(xiàn)為優(yōu)，有27.3%的把握說其表現(xiàn)為

29、良，有18.2%的把握說其表現(xiàn)為中等水平，有9%的把握說其表現(xiàn)為一般和差。因為評價集中五個等級的得分分別為5，4，3，2，1，則該企業(yè)財務(wù)指標得分值S1為：S1=（0.365，0.273，0.182，0.090，0.090）= 3.733該分值S1的隸屬度L1=3.733/50.75，根據(jù)最大隸屬原則，分值計算結(jié)果表明，對HB公司財務(wù)指標的評價接近于“良”等級，這是評價結(jié)果的定量表示。非財務(wù)指標：HB公司為使平衡記分卡所設(shè)計的各項戰(zhàn)略任務(wù)得到切實有效的落實，在卡普蘭（Robert Kaplan）和諾頓（David Norton）提出的顧客、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長三個非財務(wù)指標的基礎(chǔ)上增加了行動方

30、案指標，下面就對HB公司的平衡記分卡所設(shè)的四個非財務(wù)指標進行評價。表3: 非財務(wù)指標評價數(shù)據(jù)一級指標權(quán)重二級指標權(quán)重優(yōu)良中一般差顧客指標U20.2市場份額顧客滿意度顧客參與度0.300.500.200.400.500.500.350.300.300.150.100.100.050.050.050.050.050.05內(nèi)部流程指標U30.2設(shè)計合理性流程執(zhí)行力部門協(xié)調(diào)性技術(shù)創(chuàng)新力0.300.200.200.300.400.300.400.500.350.250.350.250.150.200.100.100.050.150.100.080.050.100.050.07學(xué)習(xí)成長指標U40.1員工滿

31、意度人才流失率領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展信息系統(tǒng)效率0.300.100.300.300.300.300.400.350.250.250.300.250.200.200.200.200.150.150.050.150.100.100.050.05行動計劃指標U50.2完整合理性計劃完成率員工能力方案創(chuàng)新0.200.400.300.100.500.400.350.350.250.300.250.250.150.200.200.200.050.050.100.100.050.050.100.10根據(jù)以上評價數(shù)據(jù)可以得出顧客指標單因素評價矩陣R2及顧客指標子因素層（二級指標）的權(quán)重集A2，由此可以對顧客指標U2進行模

32、糊綜合評價，可得評判結(jié)果集：= （0.30，0.50，0.20） =（0.50，0.30，0.15，0.05，0.05）歸一化處理后，得 = （0.476，0.287，0.143，0.047，0.047），因為評價集中四個等級的得分分別為5，4，3，2，1，則該企業(yè)財務(wù)指標得分值S2為：S2=（0.476，0.287，0.143，0.047，0.047）= 4.098該分值S2的隸屬度L2= 4.098/50.82，根據(jù)最大隸屬原則，分值計算結(jié)果說明了對HB公司顧客指標的評價接近于“優(yōu)”等級。同樣，通過模糊變換也可以得到：（0.30，0.30，0.20，0.15，0.10），（0.30，0.3

33、0，0.20，0.15，0.10），（0.40，0.30，0.20，0.10，0.10）；歸一化處理后，可得：= （0.286，0.286，0.190，0.143，0.095），S3 = 3.525，L30.71= （0.286，0.286，0.190，0.143，0.095），S4 = 3.525，L40.71= （0.363，0.273，0.182，0.091，0.091），S5 = 3.726，L50.75通過模糊運算，得到了對HB公司內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長、行動計劃三個非財務(wù)指標評價結(jié)果，表明對HB公司這三個非財務(wù)指標的評價都接近于“良”等級。對HB公司整體發(fā)展態(tài)勢的評價模型為：A =（

34、0.30，0.20，0.20，0.10，0.20）R =所以，HB公司整體發(fā)展態(tài)勢的評價集：B =（0.300，0.273，0.190，0.143，0.095）歸一化處理，可得：=（0.300，0.272，0.190，0.143，0.095），這一結(jié)果表示，對HB公司整體發(fā)展態(tài)勢的最終評價，有30%的把握說其發(fā)展實力很強，有27.2%的把握說其發(fā)展實力強，有19%的把握說發(fā)展實力較強，有14.3%的把握說其發(fā)展實力一般，有9.5%的把握說其發(fā)展實力差。由于評價集中五個等級的得分分別為5，4，3，2，1，則該企業(yè)整體發(fā)展態(tài)勢得分值S為：S=（0.300，0.272，0.190，0.143，0.0

35、95）= 3.539則該分值S的隸屬度L=3.539/50.71，根據(jù)最大隸屬原則，分值計算結(jié)果表明，對HB公司整體發(fā)展態(tài)勢評價接近于“強”等級，這是評價結(jié)果的定量表示。隸屬度計算結(jié)果說明，如果HB公司整體發(fā)展最佳態(tài)勢用100%來計算的話，那么由于各個要素綜合作用的結(jié)果，該公司整體發(fā)展實力只達到了其最佳態(tài)勢的71%。 通過模糊運算，得到了基于平衡記分卡績效評價體系的非財務(wù)指標的精確評價，修正了該績效評價體系中部分定性指標難以量化的缺陷，對非財務(wù)指標的處理也更加科學(xué)。對于運用平衡記分卡進行績效測評的企業(yè)來說，這種模糊運算的結(jié)果是重要的管理信息，為管理者做出有利于企業(yè)發(fā)展的正確決策，提供了較為科學(xué)

36、的依據(jù)。五、結(jié)束語平衡記分卡（The Balanced Scorecard，BSC）績效評價體系是將企業(yè)戰(zhàn)略、實施過程和管理人員聯(lián)系在一起，提供了一種綜合的計劃和控制系統(tǒng)，是動態(tài)評價與靜態(tài)評價相互統(tǒng)一的結(jié)果；是財務(wù)指標與非財務(wù)指標相結(jié)合的績效評價制度，是精確評價與模糊評價相統(tǒng)一的體系陳通 王偉基于模糊平衡記分卡的績效評估體系研究J西安電子科技大學(xué)學(xué)報，2007（01）。隨著市場競爭的加劇和企業(yè)改革的不斷深入，績效評價作為引導(dǎo)與控制企業(yè)戰(zhàn)略實施的一項重要管理工具，越來越受到企業(yè)管理層的重視。平衡記分卡績效測評體系是對企業(yè)全方位的考核，并且關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略實施和長遠發(fā)展，有助于推動企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施

37、和目標的實現(xiàn)。然而，基于平衡記分卡的績效評價體系存在著非財務(wù)指標難以量化和非精確現(xiàn)象的不足，使得企業(yè)在對非財務(wù)性指標的評價問題上，缺乏絕對的衡量指標。所以本文還通過運用模糊數(shù)學(xué)的理論對采用平衡記分卡績效評價體系的HB公司的各項指標進行了模糊化處理和模糊評價。通過模糊運算，得到了對HB公司非財務(wù)指標評價結(jié)果的定量表示，使得對平衡記分卡非財務(wù)指標的處理更加科學(xué)，并根據(jù)模糊評價結(jié)果對HB公司的各項非財務(wù)指標及綜合發(fā)展態(tài)勢進行了評價。通過對平衡記分理論，特別是對平衡記分卡非財務(wù)指標的定量研究，有助于采用平衡記分卡績效評價體系的企業(yè)獲得較為精確的績效評價信息，準確判斷企業(yè)運作績效和發(fā)展態(tài)勢，做出適合本企業(yè)長遠發(fā)展的管理決策。參考文獻：1（美）彼得·F·德魯克等公司績效測評M .北京：中國人民大學(xué)出版社，19992 羅伯特·卡普蘭，大衛(wèi)