zara和HM營(yíng)銷策略對(duì)比

1、摘 要 西班牙的 ZARA 和瑞典的 H&M, 目前為國(guó)際上兩大成功的服裝零售品牌, 兩家公司的成功得益于其 獨(dú)特營(yíng)銷策略的運(yùn)用。本文旨在總結(jié)歸納兩家公司營(yíng)銷策略上的異同點(diǎn)。為中國(guó)零售企業(yè)提取一些可借鑒 的經(jīng)驗(yàn)。關(guān)健詞 ZARA、 H&M、營(yíng)銷策略(一 引言西班牙知名服裝品牌 ZARA 屬于在西班牙排名第一、 壘球排名第三的服裝零售商 Inditex 公司旗下的品 牌,該公司在全球擁有近 2000多家分店,其中 ZARA 是 Inditex 公司 9個(gè)品牌中最著名的旗艦品牌,被認(rèn) 為是歐洲最具研究?jī)r(jià)值的品牌。 ZARA 已在全球 57個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有分店,并且每年都以 70家左

2、右的速 度增長(zhǎng)。 盡管 ZARA 連鎖店只占 Inditex 公司所有分店數(shù)的二分之一, 但其銷售額卻占到了公司總銷售額的 75%左右。瑞典 H&M公司,全稱 Hennes&Mamitz,是由其創(chuàng)始人 ErlingPersson 在 1947年創(chuàng)立于瑞典的服裝零 售連鎖企業(yè)。目前公司在歐洲和北美的 29個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有其零售店,每年銷售貨品超過 5, 5億件,已 成為歐洲最大的服裝零售連鎖企業(yè)之一。這兩大服裝零售業(yè)的巨頭,能在歐洲及國(guó)際市場(chǎng)上取得成功,歸功于他們獨(dú)特的營(yíng)銷策略。本文旨在 比較這兩家公司營(yíng)銷策略的異同。為中國(guó)服裝零售業(yè)提取一些可借鑒的經(jīng)驗(yàn)。(二 ZARA與 H &

3、amp;M 的營(yíng)銷策略比較1 產(chǎn)品策略ZARA 和 H&M采用的都是 “ 少量、多款 ” 的產(chǎn)品策略,兩者都打破了傳統(tǒng)服裝業(yè)界季節(jié)的限定,在同一 季節(jié)內(nèi)也會(huì)不斷推出新穎款式供消費(fèi)者選擇。ZARA 的 “ 少量、 多款 ” 產(chǎn)品策略的實(shí)現(xiàn), 依靠的是公司對(duì)時(shí)尚信息和消費(fèi)者反饋信息的快速采集與共享, 而這主要緣于以下兩個(gè)系統(tǒng)的構(gòu)建。*龐大的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建:ZARA 擁有一個(gè)兩百多人組成的,非常強(qiáng)大的新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì),該團(tuán)隊(duì)包括 三類人員:設(shè)計(jì)師、市場(chǎng)專家和生產(chǎn)經(jīng)理。其中約有一百多人為設(shè)計(jì)師,平均年齡不到 30周歲。年輕的新 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)對(duì)時(shí)尚有著敏感準(zhǔn)確的理解,他們從米蘭、巴黎時(shí)裝秀取得靈感

4、,識(shí)別流行的時(shí)尚趨勢(shì),設(shè) 計(jì)與這些趨勢(shì)相匹配的各種款式。 ZARA 只需幾天的時(shí)間就可以完成對(duì)歌星的裝束或頂級(jí)服裝大師創(chuàng)意作品 的模仿。 從流行趨勢(shì)的識(shí)別到將迎合流行趨勢(shì)的新款時(shí)裝擺到店內(nèi)。 ZARA 只需兩周的時(shí)間, 而傳統(tǒng)生產(chǎn)方 式下這個(gè)周期要長(zhǎng)達(dá)到 4-12個(gè)月。*信息共享體系的構(gòu)建:ZARA 的每個(gè)門店,都安裝著彼此獨(dú)立的信息系統(tǒng)。每天晚上,位于西班牙西 北部拉科魯尼的 ZARA 總部,會(huì)和每個(gè)門店交換大量原始數(shù)據(jù),數(shù)據(jù)細(xì)致到每款產(chǎn)品賣了幾單、尺碼、顏 色、數(shù)量、賣出時(shí)間、支付方式、折扣信息、價(jià)格調(diào)整等。之后,各部門會(huì)根據(jù)需要分解數(shù)據(jù),以對(duì)各地 市場(chǎng)做出判斷。而這些所獲取的信息又會(huì)及時(shí)

5、反饋到 ZARA 的設(shè)計(jì)總部。設(shè)計(jì)師們根據(jù)各地的流行情報(bào)信 息來進(jìn)行設(shè)計(jì)流行趨勢(shì)的識(shí)別。而每個(gè)門店經(jīng)理手上的 PDA 為其溝通的有效工具,可以通過 PDA 向西班 牙總部發(fā)出訂單,能在 PDA 上獲取總部給他們的建議訂貨量,還可以利用 PDA 與總部產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行直接 溝通。H &M 為實(shí)現(xiàn)其 “ 少量、多款 ” 的產(chǎn)品策略同樣也在以下方面做出了努力。*消費(fèi)者需求信息獲取體系的建立:為了更準(zhǔn)確地滿足消費(fèi)者真實(shí)需求,公司創(chuàng)造產(chǎn)品采取了一種 “ 推 一拉 ” 的方式,即除了把公司認(rèn)為消費(fèi)者想要的產(chǎn)品 “ 推 ” 給消費(fèi)者外,更要用消費(fèi)者想要的商品來 “ 拉 ” 住消 費(fèi)者。公司設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)不定期

6、地在東京、巴黎、紐約及其他主要的對(duì)尚之都旅行,從 T 臺(tái)時(shí)尚到街邊流行到 處捕捉時(shí)尚靈感、設(shè)計(jì)出具有吸引力的產(chǎn)品。*信息共享體系的建立:H&M總部和 22個(gè)生產(chǎn)辦事處的所有部門間的溝通基于一個(gè)名為ICT(Information and Communicat ion Tech-nologies平臺(tái),在 H&M的總部。設(shè)計(jì)與采購(gòu)部門協(xié)同工作, 每個(gè)設(shè)計(jì)理念都有一支設(shè)計(jì)師、采購(gòu)員、助理、打版師、財(cái)務(wù)總監(jiān)及部門經(jīng)理組成的團(tuán)隊(duì),這樣可以在設(shè) 計(jì)初期便著手在價(jià)格、市場(chǎng)反饋和流行時(shí)尚之間取得平衡,而這些人員的日常信息溝通借助的就是 ICT 平 臺(tái)。 ICT 為 H&M建立了一個(gè)環(huán)型的

7、信息反饋機(jī)制, 銷售、 庫(kù)存、 采購(gòu)計(jì)劃和生產(chǎn)能力的信息變得完全透明, 使多品種,更新頻率較高的產(chǎn)品的管理成為可能。2 價(jià)格策略兩家公司的在價(jià)格上都采取低價(jià)策略。 ZARA 的目標(biāo)消費(fèi)群是收入較高并有著較高學(xué)歷的年青人, 主要 為 25-35歲的顧客層, H&M也將目標(biāo)消費(fèi)群定為 15-30歲的年青人, 這一類的購(gòu)買群體具備對(duì)時(shí)尚的高度 敏感度并具備一定消費(fèi)能力,但并不具備經(jīng)常消費(fèi)高檔奢侈品牌的能力,兩家公司頻繁更新的時(shí)尚低價(jià)產(chǎn) 品正好可以滿足這類人群的需求。但是,因兩家公司采取了不同的供應(yīng)鏈策略,所以雖同為低價(jià),卻仍然 存在著明顯的差異。ZARA 為確保其 “ 少量、多款、平價(jià) ”

8、的商品以 “ 極速 ” 方式送達(dá)客戶手中,將大部分生產(chǎn)放在歐洲。在西 班牙, ZARA 擁有 22家工廠,其 50%的產(chǎn)品通過自己的工廠生產(chǎn), 50%的產(chǎn)品由 400家供應(yīng)商完成。這 些供應(yīng)商有 70%位于歐洲,其他則分布在亞洲。這樣的地理位置是為了保持其供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度,但卻在 一定程度上提高了其物流成本。 為確保商品傳遞的迅速, ZARA 還堅(jiān)持以空運(yùn)方式進(jìn)行商品的運(yùn)輸, 也使其 成本進(jìn)一步提升。與 ZARA 不同。 H&M在供應(yīng)鏈的構(gòu)建上更看重成本的因素,公司產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)被完全外包給分布在 亞、歐、非洲及南美的約 700家制造商 (大部分在盂加拉、中國(guó)、土耳其 。公司根據(jù)其銷售

9、產(chǎn)品的差異, 采用了雙供應(yīng)鏈策略:管控歐洲生產(chǎn)的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈,大約一半的前沿時(shí)尚產(chǎn)品在接近歐洲市場(chǎng)的歐 洲國(guó)家 (主要是土耳其 制造, 此類商品需要較短的交貨周期 (最短 3-4周 , 以便及時(shí)根據(jù)銷售反饋?zhàn)龀稣{(diào)整; 管控亞洲生產(chǎn)的高教供應(yīng)鏈, 另一半的基本款產(chǎn)品時(shí)尚風(fēng)險(xiǎn)較小, 交貨周期可以相對(duì)延長(zhǎng) (最長(zhǎng) 6個(gè)月 , 為保證低價(jià)和質(zhì)量則安排在低成本的亞洲國(guó)家 (主要是中國(guó)、孟加拉等國(guó) 制造。通過以上供應(yīng)鏈的調(diào)整和安排,使 H&M在價(jià)格上可以采取比 ZARA 更低一層的策略。據(jù)統(tǒng)計(jì), H&M的時(shí)裝價(jià)位比 ZARA 約低出 30%50%。在價(jià)格折扣方面,兩家公司也都采用少折扣策

10、略。因兩家公司的產(chǎn)品都是 “ 少量、多款 ” ,消費(fèi)者如不 在第一時(shí)間購(gòu)買,就存在著再也買不到的風(fēng)險(xiǎn),所以往往無法等到季末或歲末打折就會(huì)迅速購(gòu)買。正是利 用了消費(fèi)者的這種心理。兩家公司的貨物上柜后幾乎都能在短時(shí)間內(nèi)銷售一空,只會(huì)剩下少量不受歡迎的 產(chǎn)品留在季末或歲末打折。 在這方面 ZARA 的成績(jī)尤為突出, ZARA 的打折商品數(shù)量平均約占它所有產(chǎn)品總 數(shù)量的 18%左右,約只有競(jìng)爭(zhēng)者的一半水平。以 H &M 經(jīng)營(yíng)狀況最好的 2001年為例 ZARA 平均打折商品 占 7%, H&M則為 13%。3 銷售渠道策略為將商品以迅速、平價(jià)的方式送達(dá)消費(fèi)者手中。兩家公司又都不約而同地

11、采用 “ 直營(yíng) ” 策略。 ZARA 和 H&M作為服裝品牌的同時(shí),也是零售連鎖店的品牌,他們?cè)谑澜绺鞯負(fù)碛写罅康倪B鎖店鋪,而為達(dá)到商品 傳遞迅速、價(jià)格低廉的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),兩家公司的連鎖店鋪基本由總部進(jìn)行直營(yíng),貨物由總部集中進(jìn)行調(diào)配。 盡管如此, H&M并未放棄在銷售渠道的拓展上的創(chuàng)新,到目前為止其銷售渠道雖仍以直營(yíng)店為主,但 其目錄銷售、在線銷售的業(yè)績(jī)卻在持續(xù)增長(zhǎng)。 1980年, H&M收購(gòu)了 RoweHs 公司,開始在瑞典、芬蘭、 挪威和丹麥進(jìn)行目錄銷售; 1998年, H&M在瑞典開設(shè)了網(wǎng)上商店,隨后在芬蘭、挪威、丹麥都開通了在 線銷售。在取得初步成功的基礎(chǔ)上

12、, 2006年秋天,荷蘭成為其在北歐地區(qū)以外首個(gè)開設(shè)在線銷售的國(guó)家。 2007年秋季,德國(guó)和奧地利預(yù)計(jì)也將啟動(dòng)在線銷售。與 H&M的創(chuàng)新不同, ZARA 始終堅(jiān)持其 “ 直營(yíng) ” 策略,并表示在短期內(nèi)不會(huì)改變。因?yàn)樗麄儓?jiān)持認(rèn)為讓 顧客進(jìn)人店鋪,直接接觸商品,體驗(yàn)商品才是最好的經(jīng)營(yíng)方式。兩家公司也都致力于在各國(guó)鋪設(shè)直營(yíng)店鋪。 ZARA 是于 1975年,由一位普通的鐵路工人的兒子 阿 曼奇奧 ·奧特加 ·喬開創(chuàng)的一家小店鋪。發(fā)展至今, ZARA 已在全球 57個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有分店,并且每年都 以 70家左右的速度增長(zhǎng)。 ZARA 零售終端網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)已覆蓋到五大洲, ZAR

13、A 位于歐洲的零售店所占比例最高,并以德國(guó)、 法國(guó)、 英國(guó)等歐洲國(guó)家的中產(chǎn)階級(jí)為其消費(fèi)主體,在 H&M店鋪較多的北歐地區(qū)。 店鋪數(shù)量相對(duì) 較少,例如其在挪威只有首都奧斯路 1家店鋪,芬蘭也就只有包括首都赫爾辛基在內(nèi)的兩個(gè)城市的 3家店 鋪,而 H&M在挪威的 46城市、芬蘭的 26個(gè)城市都有店鋪分布。H &M 于 1947年在瑞典創(chuàng)立。 1964年開始開拓國(guó)際市場(chǎng),如今已在全球 28個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有分店。 1964及 1967年 H&M首先進(jìn)入鄰國(guó)挪威和丹麥,這兩個(gè)國(guó)家與瑞典在有相似的文化、經(jīng)濟(jì)水平、價(jià)值觀 念、 氣候條件, 這些相似性對(duì)于沒有什么國(guó)際化經(jīng)驗(yàn),

14、剛開始跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的 H&M公司來說有助于減少經(jīng)營(yíng)風(fēng) 險(xiǎn)。此后公司基本也采用由近及遠(yuǎn)的接觸擴(kuò)散方式,先在接近原有市場(chǎng)的國(guó)家開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng),當(dāng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 達(dá)到一定規(guī)模再建立生產(chǎn)與服務(wù)機(jī)構(gòu)。 H&M在全球的店鋪覆蓋國(guó)家沒有 ZARA 廣泛。幾乎沒有涉足 ZARA 積極開拓的南美市場(chǎng), 也正體現(xiàn)出 H&M的這種謹(jǐn)慎經(jīng)營(yíng), 穩(wěn)步擴(kuò)張態(tài)度。 雖然 H &M 當(dāng)前的主營(yíng)區(qū)域仍然 是歐洲,但 2007年 3月在香港首家店鋪的開張、 4月上海兩家店鋪的開張、以及其中文網(wǎng)站 (的建立都表 明了其在亞洲,尤其是中國(guó)市場(chǎng)蓄勢(shì)待發(fā)的姿態(tài)。 4 促銷策略與以上營(yíng)銷策略中, 兩家公司具有的部分相似

15、點(diǎn)不同, 在促銷方面, 兩家公司采取了截然不同的策略。 ZARA 幾乎不作廣告宣傳,它的廣告成本僅占其銷售額的 0-0.3%,而行業(yè)平均水平則是 3.5%,廣告 費(fèi)用的節(jié)省幾乎成為它另一方面的利潤(rùn)來源。ZARA 的品牌宣傳主要靠以下兩個(gè)方面來實(shí)現(xiàn):一是其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)自身的特點(diǎn)。 以時(shí)尚、 現(xiàn)代且豐富的款 式結(jié)構(gòu)配合合適的價(jià)格吸引消費(fèi)者。并以快捷的更新速度抓住消費(fèi)者的購(gòu)買心理 “ 一旦看中而不購(gòu)買, 很快就會(huì)沒有貨 ” ;二是依靠其優(yōu)越的地理位置,和時(shí)裝擺放與展示方式:地理位置選擇方面:ZARA 一 般都將店鋪開在高檔商業(yè)區(qū)和繁華的交通樞紐。盡管在這些地方開店的成本費(fèi)用很高。但 ZARA 總是在店

16、里留出寬敞的空間,為顧客營(yíng)造一種寬松愉快的購(gòu)物環(huán)境, 2000年 ZARA 店的平均面積為 910平方米,到 2003年底, ZARA 在壘球連鎖店的總面積達(dá) 68.6萬平方米,平均每個(gè)分店的面積為 1096平方米。櫥窗 展示方面:ZARA 聘請(qǐng)多名時(shí)裝設(shè)計(jì)師從米蘭、 巴黎時(shí)裝秀取得設(shè)計(jì)靈感, 利用高檔品牌提前發(fā)布時(shí)尚信息 的傳統(tǒng) (如 3月發(fā)布秋冬季時(shí)裝、 9月發(fā)布春夏季時(shí)裝。發(fā)布時(shí)間和真正的銷售季節(jié)中間通常有 6個(gè)月的時(shí) 間差 , 使得時(shí)尚雜志還在預(yù)告當(dāng)季潮流時(shí), ZARA 櫥窗已在展示這些內(nèi)容。店內(nèi)布置方面:ZARA 店里表 服一般不是按貨品種類堆放,而是上表、褲子、皮包、配飾搭配放在一

17、起。讓顧客很容易一動(dòng)心買走一整 套東西。優(yōu)越的地理位置、頗具特色的櫥窗設(shè)計(jì)和獨(dú)具一格的店內(nèi)展示都使得 ZARA 不用打廣告也具有非 凡吸引力。H&M的品牌促銷與 ZAlLA 走的是完全不同的路線。 將廉價(jià)大眾品牌與時(shí)裝大師聯(lián)系起來的方式可以說 是他們?cè)跁r(shí)裝界的首創(chuàng)。 2004年和 2005年 H&M聘請(qǐng)了被稱為 “ 時(shí)裝界愷撒大帝 ” 的名設(shè)計(jì)師卡爾 ·拉格菲 爾德 (Karl Lagerfeld和前披頭士樂隊(duì)成員 Paul MeCartney之女,著名設(shè)計(jì)師斯泰拉 ·麥卡特尼 (SteUa MeCartney 為品牌設(shè)計(jì)服裝。當(dāng) 2004年 11月,與卡爾 ·拉格菲爾德 (KarI L,Lagerfeld 的合作開始時(shí),當(dāng) 月就創(chuàng)下了營(yíng)業(yè)額飆升 24%的佳績(jī)。 2006年推出了荷蘭服裝設(shè)計(jì)師維克多 (VIKTOR和羅爾夫 (ROLF設(shè)計(jì) 的新款服裝系列,在斯德哥爾摩以及歐洲大城市引起了瘋狂搶購(gòu)熱潮。 2007年更是推出了 M byMadonna系列,利用國(guó)際巨星麥當(dāng)娜的設(shè)計(jì)系列配合中國(guó)香港與上海的新店鋪開幕。(三 小結(jié)營(yíng)銷策略并無定式,并非將成功經(jīng)驗(yàn)照搬過來,中國(guó)的企業(yè)就一定能獲得成功,但 ZARA 、 H&M的運(yùn) 營(yíng)方式