MBO績效考核法

1、目標(biāo)管理(MBO 績效考核法操作指南(一目標(biāo)管理(MBO 概述1、目標(biāo)管理的(MBO 的涵義目標(biāo)管理要求企業(yè)各級主管讓員工參與工作目標(biāo)的制定,明解責(zé)權(quán)利目標(biāo)理論的前提是,如果員工有意識地建立一個目標(biāo),它就將影響到個人的工作表現(xiàn)。 建立目標(biāo)的人們比沒有建立目標(biāo)時會得到較高水平的結(jié)果, 而且, 建立了目標(biāo)的人比沒有建 立目標(biāo)的人工作表現(xiàn)更好。這些發(fā)現(xiàn)包括如下內(nèi)容:目標(biāo)特性。 對個人來說, 設(shè)立具體目標(biāo)會改善工作表現(xiàn), 也會提高個人和組織活動的效率。 目標(biāo)難度和可接受性。通常,目標(biāo)越難達(dá)到,可望達(dá)到的工作表現(xiàn)水平就越高。但是,如 果目標(biāo)超過了人們接受的程度,則會降低目標(biāo)的效應(yīng)。反饋。如果在建立目標(biāo)的

2、同時現(xiàn)建立反饋機(jī)制,則能更進(jìn)一步改善工作表現(xiàn)。與建立目標(biāo)有關(guān)的其他因素。 研究表明, 目標(biāo)可能與刺激有聯(lián)系, 而時間限制可能削弱與 目標(biāo)相關(guān)和生產(chǎn)。此外,在受教育程度較低、成就需要較低以及習(xí)慣于參與方式的人們中, 通過參與方式建立的目標(biāo)最有利。2、目標(biāo)管理的程序初步在最高層設(shè)置目標(biāo)設(shè)置目標(biāo)的第一步是最高主管人員確定在未來時期內(nèi), 他們要抓住的企業(yè)宗旨、 使命和 更重要的目標(biāo)是什么。在設(shè)置目標(biāo)的時候, 主管人員也要建立衡量目標(biāo)完成的標(biāo)準(zhǔn), 如果制定的是可以考核的 目標(biāo),銷售金額、利潤、百分率、成本標(biāo)準(zhǔn)等這些衡量標(biāo)準(zhǔn),一般都要制訂到目標(biāo)中去。 明確組織的作用在達(dá)到目標(biāo)的過程中, 所期望的成果和責(zé)任

3、之間的關(guān)系往往被忽視, 這一點(diǎn)應(yīng)注意。 例 如, 在設(shè)置一種新產(chǎn)品投產(chǎn)的目標(biāo)中, 研究、 銷售和生產(chǎn)等部門的主管人員必須仔細(xì)地協(xié)調(diào) 他們的工作。下屬人員目標(biāo)的設(shè)置在有關(guān)的總目標(biāo)、 策略和計劃工作前提傳達(dá)給下屬主管人員后, 上級領(lǐng)導(dǎo)人就可以著手 同他們一起工作來設(shè)置他們的目標(biāo)了。上級領(lǐng)導(dǎo)人的作用在這里是極其重要的。 他們應(yīng)該問的問題包括:你能作出什么貢獻(xiàn)? 我們怎樣來改進(jìn)你的工作同時也有助于改進(jìn)我的工作?有什么障礙?是什么阻礙你取得更 高水平的業(yè)績?我們能做什么改革?我能怎樣幫助你?這樣做, 可以使許許多多阻礙業(yè)績的 問題得到解決,而且可能從下屬人員的經(jīng)驗和知識中,吸收到許多建設(shè)性的意見。擬定目

4、標(biāo)的反復(fù)循環(huán)過程從最高屋開始確定目標(biāo)而后將目標(biāo)分派給他們的下屬人員, 可能是難以奏效的。 擬定目 標(biāo)也不應(yīng)從基層開始, 需要的是一定程序的反復(fù)循環(huán)過程。 目標(biāo)的設(shè)置不僅是一個連續(xù)的過 程, 而且也是一個互相作用的過程。 例如, 一位銷售主管人員可能切合實際地設(shè)置一個產(chǎn)品 銷售目標(biāo), 這個目標(biāo)可能會高于最高層主管人員所認(rèn)為的可能目標(biāo)。 在此情況下, 制造部門 和財務(wù)部門的目標(biāo)將肯定要受到影響。目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)在于:更好的管理。 目標(biāo)管理不僅使主管人員考慮計劃的活動或工作, 還迫使他們考慮關(guān)于 計劃的效果,實施目標(biāo)的方法、組織、人員、資源等。弄清楚組織結(jié)構(gòu)。個人承諾。目標(biāo)管理的一個好處是鼓勵人們專心

5、致志于他們的目標(biāo)。目標(biāo)管理雖然是現(xiàn)在最廣泛的實際管理方法之一, 但它的效果有時還有問題。 如:要為 某些部門的工作制定數(shù)量目標(biāo)較困難、對目標(biāo)管理的原則闡明不夠、過于強(qiáng)調(diào)短期等缺點(diǎn)。 3、如何制定目標(biāo)目標(biāo)要清楚、明確在設(shè)置目標(biāo)時,用雙方都能理解的語言和術(shù)語來討論在一定期限內(nèi)要完成的主要任務(wù)。 如果可能的話, 讓員工或流程負(fù)責(zé)人自己設(shè)置他們的目標(biāo), 自己設(shè)置的目標(biāo)對他們更富有價 值。 如果他們要求管理者為他們設(shè)置目標(biāo), 管理者要創(chuàng)造出自由討論的氣氛, 一起設(shè)置目標(biāo)。 定下工作目標(biāo)以后,形成書面的備忘錄,有助于他們自我檢查。一般組織目標(biāo)的通病是敘述太籠統(tǒng)。 所定目標(biāo)雖應(yīng)有一定的彈性, 但是還要使目標(biāo)

6、具體 化,例如:“銷售額比上年增長 5%” , “到 2002年市場占有率應(yīng)達(dá)到 15%”等。高層的目標(biāo) 越具體,則組織基層制定目標(biāo)的過程就越簡單。目標(biāo)要可評估所設(shè)置的目標(biāo), 要簡單且易于評估, 最好能用量化指標(biāo)。 譬如, 維修流程的修理數(shù)量和 返修比率、 產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計流程的開發(fā)周期和可行方案、 信貸部門的利潤總額和利潤率, 等。 目標(biāo)要有相容性一方面, 個人目標(biāo)要相容于流程目標(biāo), 流程目標(biāo)要相容于整個組織目標(biāo); 另一方面, 流 程之間、 個人之間的目標(biāo)要銜接。 也就是說, 一個流程目標(biāo)的實現(xiàn)要有助于 (至少不能妨礙 另一個流程實現(xiàn)目標(biāo)。目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)更能激發(fā)員工的工作執(zhí)情,

7、 鼓勵員工選擇十分艱巨而經(jīng)過努力又能實 現(xiàn)的目標(biāo)。目標(biāo)要有優(yōu)先秩序?qū)€人或流程設(shè)置的多個目標(biāo)(盡量做到個數(shù)少 ,按其重要性排出優(yōu)先秩序。4、目標(biāo)的檢測目標(biāo)管理的做法, 是在前一年年底或當(dāng)年年初, 把年度目標(biāo)訂出來。 建立有效的目標(biāo)管 理,需要建立 SSMART 的檢測原則。SSMART 的原則如下:S -Stretch 每項目標(biāo)需要使自己在能力范圍內(nèi)再多做一點(diǎn), 若說達(dá)到一般目標(biāo)是 100分, 那延展的滿分就是 110到 130分。S Specific 每項目標(biāo)的制訂,一定是特定的,而不是一個籠統(tǒng)概略性的。M Measurable 每項目標(biāo)必須要用量化的指標(biāo)來評定。 評量方法中, 數(shù)字是最容易

8、取得 的,有些可以用數(shù)字來表達(dá)的,如多少營業(yè)額?。 。有些是評定有 /無的評量方法,如有沒有 客戶抱怨?。 。再接下來的評量方法,可借其它的途徑取得,如客戶服務(wù)滿意調(diào)查報告、市 場調(diào)查報告或員工工作滿意調(diào)查報告等。A Achievable 所有的目標(biāo)雖是比能力范圍再多一點(diǎn),但一定要是能達(dá)得到的。在此, 主管必須幫助員工檢視目標(biāo)的可行性, 因為, 達(dá)不到的目標(biāo), 制定跟沒制定結(jié)果一樣。 制定 可行性不高的目標(biāo),員工第二年就覺得沒意思,主管再推,阻力反而會增加。R Relevant 每項目標(biāo)必須與其直接報告主管的目標(biāo)相結(jié)合。T Time Bound每項目標(biāo)設(shè)定好,除了要能量化評估外,還要在限定的時

9、間內(nèi)完成。(二 MBO 考核法的實施1、實施 MBO 考核法的三大步驟MBO 考核法將考核與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃及培訓(xùn)項目相聯(lián)系,根據(jù)員工的工作目標(biāo)來評價 其業(yè)績, 使得績效考核擺脫了人為因素, 且可定量化, 從而明顯減少評價中的主觀性。 它不僅適用于一線也適用于二線部門。 總體上講, 我們可以把 MBO 考核法歸結(jié)為以下三大步驟:尋找目標(biāo)明確目標(biāo)的要求檢查目標(biāo)是否達(dá)成下面, 我們以 “某耐用消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)營銷與售后服務(wù)部門的考核” 為例, 了解下 MBO 考核法的實施步驟:步驟 1:員工與主管一起建立一個員工目標(biāo)列表。這個目標(biāo)應(yīng)是具體的且有可操作性的;不應(yīng)包括那些超出員工可控范圍的事件。例如, 企

10、業(yè)的新戰(zhàn)略是和大型公司進(jìn)行長期接觸。 銷售經(jīng)事向銷售人員解釋此戰(zhàn)略, 結(jié)果形成了如 下的幾個目標(biāo):每星期有五個銷售人員給大型工業(yè)公司打電話;每個月和至少一個大型工業(yè)公司建立新的長期接觸;每個星期找到十個大型工業(yè)公司的顧客線索。這些新的目標(biāo)會和其它目標(biāo)發(fā)生競爭,如每星期打電話給小工業(yè)公司的銷售人員的數(shù) 量。 必須通過協(xié)商建立一致的和現(xiàn)實的目標(biāo)列表。 也許有必要為監(jiān)管者建立輔助目標(biāo), 如開 發(fā)工業(yè)公司的數(shù)據(jù)庫;就如何與客戶進(jìn)行有關(guān)建立長期接觸的談判而開展培訓(xùn)。步驟 2:一旦確定某項目將被用于績效考核,就必須 明確如何以該目標(biāo)來衡量業(yè)績。 多數(shù)情況下, 這僅意味著保證收集相關(guān)的數(shù)字, 并建立相關(guān)的檢

11、查和平衡機(jī)制。 如前例 中, 銷售人員必須報告所打的推銷電話的數(shù)目, 根據(jù)有關(guān)的類別將此數(shù)目分解, 如對每個推 銷電話要求進(jìn)行詳細(xì)的注釋,創(chuàng)建表格并歸檔。對于非量化的目標(biāo)應(yīng)怎么辦?這一方法的風(fēng)險之一就是目標(biāo)將是被選擇后的, 因為這些 目標(biāo)易于衡量。 但其它的目標(biāo)可能也是同樣有效的, 如采用協(xié)商式的推銷方法。 考慮評價這 些目標(biāo)的主法,創(chuàng)建評價尺度,以把定性目標(biāo)轉(zhuǎn)化為硬性的數(shù)字。步驟 3:在給定時間期未,將員工業(yè)績與目標(biāo)相比較,從而評價業(yè)績,識別培訓(xùn)需求, 評價組織戰(zhàn)略成功性,或提出下一時期的目標(biāo)。為評價業(yè)績,將成績與目標(biāo)相比較并計算差異(百分比 。評價表明實現(xiàn)的目標(biāo)(等于 100% ,超出目標(biāo)

12、(大于 100% ,和未達(dá)成目標(biāo)(小于 100% 。將獎勵和差異相連。這種績 效考核的方法, 并不局限于年頭歲尾, 企業(yè)可結(jié)合自己的業(yè)務(wù)實際實施定期的績效考核, 使 員工的注意力集中在組織新目標(biāo)上,并改變員工行為。2、尋找目標(biāo)下面我們就以人力資源部門實施 MBO 績效考核法為例,具體了解一下 MBO 績效考核 法各環(huán)節(jié)的操作步驟。步驟 1:了解工作狀況公司的人力資源部門擔(dān)負(fù)著公司員工招聘, 考核, 薪酬, 培訓(xùn)等各項工作。 在公司將人 力資源擺在各種資源的首位的時候, 人力資源部門的責(zé)任也顯得越來越重大。 雖然人力資源 工作與技術(shù)工作, 營銷工作相比同等重要, 但它的時效性卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上技術(shù)和營

13、銷。 人力資 源部門除了對一些目常事務(wù)性工作和突發(fā)性工作有時間要求外, 其余很多工作對時效性要求 并不強(qiáng)?；谶@樣一個特點(diǎn),容易造成人力資源部門本身工作的拖拉,沒有工作效率。 步驟 2:了解公司總目標(biāo)在制定目標(biāo)之前, 人力資源部經(jīng)理首先要了解公司的總體目標(biāo)。 在此基礎(chǔ)上, 還要與總 經(jīng)理探討人力資源部門在實現(xiàn)公司總目標(biāo)時應(yīng)發(fā)揮的作用。 經(jīng)過討論, 人力資源部經(jīng)理就能 制定出本部門的工作總目標(biāo)。步驟 3:明確目標(biāo)制定程序人力資源部經(jīng)理要將本部門的總目標(biāo)與下屬進(jìn)行討論, 來確定分目標(biāo)的劃分。 經(jīng)理和下 屬可以通過工作認(rèn)領(lǐng)和分配的方式將分目標(biāo)落實到具體的人。 然后, 人力資源經(jīng)理要和每一 位下屬通過

14、討論將目標(biāo)具體化, 具體化就是將工作目標(biāo)用詳細(xì)的數(shù)字目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)的方式 表達(dá)出來。 具體化的目的是為了讓下屬明確他的工作內(nèi)容和職責(zé), 同時為將來的績效考核提 供準(zhǔn)確的標(biāo)準(zhǔn)。3、明確目標(biāo)的要求步驟 1:讓員工參與工作目標(biāo)的制定在制定目標(biāo)時, 讓員工參與進(jìn)來, 這樣有利于目標(biāo)的實現(xiàn)。 目標(biāo)的實現(xiàn)者同時也是目標(biāo) 的制定者, 即由上級和下級一起來制定工作目標(biāo)。 如在制定招聘目標(biāo)時, 人力資源部經(jīng)理可 以和招聘負(fù)責(zé)人協(xié)商討論招聘的目標(biāo), 具體協(xié)商出招聘的人數(shù), 人員的能力等等。 員工參與 的目標(biāo)往往更容易實現(xiàn)。即使工作目標(biāo)沒有完全實現(xiàn),員工也不會將責(zé)任推到上級的身上。 員工更能夠反省自己在工作中的失誤

15、。步驟 2:明確目標(biāo)的層次和屬性人力資源部門有自己的總目標(biāo), 即以最低的成本為公司提供有效的人力資源保障。 在這 個總目標(biāo)之下,可以分解出若干各目標(biāo),如招聘目標(biāo),員工管理目標(biāo),考核管理目標(biāo),薪酬 管理目標(biāo),培訓(xùn)管理目標(biāo)等等。目標(biāo)的屬性是指目標(biāo)的數(shù)量和質(zhì)量。如招聘專員的工作目標(biāo)是在 60天之內(nèi)招聘到 3名 有工作經(jīng)驗的軟件開發(fā)人員;這就是一個數(shù)量目標(biāo);另外,對于一些無法量化的工作目標(biāo), 我們最好使用質(zhì)量目標(biāo)的形式將它定義出來。 如為使人事招聘工作更有效, 可以通過下列方 式:要求把管理結(jié)構(gòu)某一等級下的所有空缺職位都報到人事部門;人事部門擬訂一個方案(要具有一定特點(diǎn) ,并在公司內(nèi)部公開;要求人事部

16、門在某月某日之前對推薦給直線主管人員的候選人員訂出一個定期考察 的方案,并加以執(zhí)行。目標(biāo)可以根據(jù)時間的長短分為長期目標(biāo)和短期目標(biāo),長期目標(biāo)是由短期目標(biāo)組合而成 的。步驟 3:檢查目標(biāo)是否具有可考核性使用目標(biāo)管理的方式對人力資源部門進(jìn)行管理,是為了將人力資源部門的工作目標(biāo)化, 從而提高整個部門的工作效率。 如果我們制定的目標(biāo)沒有考核性, 實際上就失去了制定目標(biāo) 的意義,就不會達(dá)到目標(biāo)管理的效果。所以, 在制定目標(biāo)時, 尤其要注意目標(biāo)的可考核性, 我們應(yīng)該盡量將目標(biāo)制定為數(shù)量目 標(biāo)或質(zhì)量目標(biāo),以加強(qiáng)可考核性。另外,目標(biāo)是否切實可行也直接關(guān)系到目標(biāo)的可考核性。如果工兒目標(biāo)并不切實可行, 也就沒有對目

17、標(biāo)進(jìn)行考核的意義了。 所以, 一定要強(qiáng)調(diào)在制定目標(biāo)時, 要讓你的下屬參與進(jìn) 來, 這樣可以提高目標(biāo)的可行性。 人力資源部經(jīng)理最好能思考一下 “為什么這個目標(biāo)是可以 達(dá)到的?”也可以提高目標(biāo)的可行性。4、目標(biāo)實施中應(yīng)注意的問題讓員工進(jìn)行自我控制德魯克認(rèn)為, 員工是愿意將工作做好的, 員工愿意為自己的工作承擔(dān)責(zé)任, 員工愿意為 工作發(fā)揮出自己的創(chuàng)造力和聰明才智。管理者對員工的控制不應(yīng)該是控制員工的工作行為, 而是控制員工的工作動機(jī);用“自我控制管理”代替“壓制性的管理” ,前者管理方工更加 有效。人力資源經(jīng)理與下屬一起制定好工作目標(biāo)后,就不應(yīng)該過多的去干涉員工的工作行為。 比如, 對招聘負(fù)責(zé)人來講

18、, 招聘渠道應(yīng)該由他本人選擇, 招聘的流程和時間安排也應(yīng)該由他來負(fù)責(zé)。管理者應(yīng)放下權(quán)利管理者不敢下放權(quán)利的原因是擔(dān)心對下屬的工作失去控制。 實際上, 如果讓下屬明確了 工作目標(biāo), 對下屬充分的信任地, 讓下屬進(jìn)行自我控制, 是完全可以向下屬放權(quán)的。 如果管 理者能對下屬工作目標(biāo)能否實現(xiàn)有效的進(jìn)行監(jiān)控,對下屬放權(quán)并不會失去控制。目標(biāo)具有關(guān)聯(lián)性人力資源工作目標(biāo)和公司其他工作目標(biāo)之間有千絲萬縷的聯(lián)系, 人力資源各分目標(biāo)之間 也是緊密相接的。 在我們制定工作目標(biāo)時, 要充分考慮工作的關(guān)聯(lián)性, 要建立 “目標(biāo)是網(wǎng)狀 的” 這個意識。 在對下屬進(jìn)行績效考核時也應(yīng)注意這個問題。 在未完成目標(biāo)時, 要分析是主 觀原因還是客觀原因。各目標(biāo)之間注意協(xié)調(diào)人力資源各目標(biāo)之間有相互協(xié)調(diào)的問題, 人力資源總目標(biāo)和公司其他部門目標(biāo)也有相互 協(xié)調(diào)的問題。 如招聘人員收集到一些應(yīng)聘資源, 但如果這時開發(fā)部面臨最后的項目驗收, 沒 有時間對應(yīng)聘者進(jìn)行面試, 則會影響整個招聘進(jìn)度; 另外, 績效考核相關(guān)條款的修改沒有及 時與薪酬管理政策相配套