探析職工組織變革模型組建

1、探析職工組織變革模型組建 一、引言長(zhǎng)期以來(lái)組織變革領(lǐng)域的研究主要是從組織發(fā)展、戰(zhàn)略選擇、資源依賴和種群生態(tài)學(xué)四個(gè)范式展開，從而這些研究絕大部分是以一個(gè)宏觀的、系統(tǒng)的角度來(lái)關(guān)注組織變革（VandeVen&Poole，1995）。因?yàn)樵谖⒂^層面上學(xué)術(shù)界一直沒有找到合適的切入點(diǎn)來(lái)研究員工如何對(duì)變革做出反應(yīng)。包括中層管理者在內(nèi)的多數(shù)員工，并不像高層管理者那樣將變革視為戰(zhàn)略的機(jī)遇，他們對(duì)變革的支持或反對(duì)大多停留在心理層面，而不會(huì)輕易在行動(dòng)中直接表現(xiàn)出來(lái)（達(dá)克，2004），這導(dǎo)致很難將實(shí)際的問(wèn)題轉(zhuǎn)化為研究變量進(jìn)行探討和檢驗(yàn)。既然員工很少會(huì)直接通過(guò)行為表現(xiàn)出對(duì)變革的支持或反對(duì)，那么如果管理者能夠引導(dǎo)員工積極

2、解決個(gè)人所面對(duì)的實(shí)際問(wèn)題和壓力從而提高個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)，對(duì)于組織而言就是莫大的幫助（唐杰，2010）。而過(guò)往的心理學(xué)研究已經(jīng)一再證實(shí)員工不同的壓力應(yīng)對(duì)方式會(huì)導(dǎo)致其績(jī)效的顯著差異。因此，上世紀(jì)末以來(lái)，大量心理學(xué)和管理學(xué)領(lǐng)域的研究都開始從個(gè)人壓力應(yīng)對(duì)的視角來(lái)探索員工應(yīng)對(duì)組織變革的心理過(guò)程及其所導(dǎo)致的結(jié)果（例如：Amoit，Terry，Jimmieson&Callan，2006；Fugate，Kinicki&Prussia，2008）。二、組織變革與員工壓力應(yīng)對(duì)應(yīng)對(duì)（Coping）被認(rèn)為是一個(gè)人與環(huán)境交互的過(guò)程。在這一過(guò)程中，個(gè)人為管理來(lái)自內(nèi)外部令人疲憊或超出個(gè)人資源的需求，根據(jù)自身對(duì)個(gè)體環(huán)境交互的評(píng)價(jià)

3、而做出認(rèn)知和行為上的努力（Lazarus&Folkman，1984）。根據(jù)應(yīng)對(duì)的定義，考察員工如何應(yīng)對(duì)組織變革不是直接研究員工對(duì)變革支持與否，而是關(guān)注與員工日常工作、個(gè)人生活緊密相關(guān)的認(rèn)知和行為反應(yīng)，這些反應(yīng)會(huì)間接影響組織變革的進(jìn)程。這樣的研究介入方式，正好可以打破現(xiàn)有組織變革研究的桎梏。一些學(xué)者基于Lazarus和Folkman（1984）提出的壓力和應(yīng)對(duì)的認(rèn)知現(xiàn)象模型（Cognitive-phenomenologi-calModelofStressandCoping，也被稱為應(yīng)對(duì)的過(guò)程模型），探討許多員工個(gè)體和組織環(huán)境因素對(duì)員工應(yīng)對(duì)組織變革的影響。從另一方面來(lái)看，美國(guó)職業(yè)壓力協(xié)會(huì)（Amer

4、icanInsti-tuteofStress）2007年的報(bào)告顯示，工作壓力導(dǎo)致美國(guó)企業(yè)每年在員工藥物治療、離職以及曠工上大約耗費(fèi)3000多億美元。近兩年來(lái)，金融危機(jī)導(dǎo)致工作壓力帶來(lái)的危害愈演愈烈，這使得進(jìn)一步了解員工壓力應(yīng)對(duì)的需求更加迫切，管理者需要利用多層面的手段來(lái)幫助員工調(diào)節(jié)工作壓力以提高組織的績(jī)效。于是，許多心理學(xué)研究者對(duì)于個(gè)體在不同工作壓力情境下的不同應(yīng)對(duì)方式選擇及其結(jié)果的討論越來(lái)越多。在這其中，對(duì)于員工在組織變革情境下的壓力應(yīng)對(duì)和個(gè)人心理健康的研究備受關(guān)注。因?yàn)榻M織變革已被研究者和管理者一致視為工作、生活中最主要的壓力源之一，并且可能帶來(lái)包括失業(yè)、心理疾病和個(gè)人績(jī)效下降等一系列負(fù)面

5、的結(jié)果?？v觀組織變革和壓力管理兩個(gè)領(lǐng)域的現(xiàn)有文獻(xiàn)，可以發(fā)現(xiàn)它們分別是從宏觀趨近微觀和從微觀趨近宏觀，在員工應(yīng)對(duì)組織變革這一個(gè)體組織交互作用同時(shí)也是管理實(shí)踐意義最為突出的焦點(diǎn)上交匯。國(guó)內(nèi)學(xué)者唐杰（2010）的研究綜述指出，目前員工應(yīng)對(duì)組織變革的研究首先受限于應(yīng)對(duì)維度結(jié)構(gòu)的混亂：一方面，部分管理學(xué)研究者的討論基于簡(jiǎn)單的兩分法，雖然便于應(yīng)用討論，但忽略了太多心理要素，例如被廣泛采用的Latack（1986）的兩維度結(jié)構(gòu)（逃避導(dǎo)向和控制導(dǎo)向應(yīng)對(duì)），以及Judge等人（1999）針對(duì)組織變革應(yīng)對(duì)開發(fā)的單維度結(jié)構(gòu)；另一方面，一些心理學(xué)研究者的研究維度又過(guò)于復(fù)雜，并且各不相同，難以進(jìn)行橫向比較和實(shí)踐應(yīng)用的討

6、論。基于這樣的研究現(xiàn)狀，本文基于目前員工應(yīng)對(duì)組織變革的研究對(duì)應(yīng)對(duì)維度結(jié)構(gòu)做文獻(xiàn)的歸納和理論模型建構(gòu)。三、應(yīng)對(duì)的內(nèi)部維度Skinner等人（2003）的研究回顧了以往心理學(xué)中壓力應(yīng)對(duì)的維度結(jié)構(gòu)，他們認(rèn)為雖然研究者對(duì)于應(yīng)對(duì)是一個(gè)多維度概念有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，但各類研究中存在超過(guò)100種的應(yīng)對(duì)結(jié)構(gòu)，說(shuō)明對(duì)于應(yīng)對(duì)維度結(jié)構(gòu)的理解和劃分遠(yuǎn)未達(dá)到一致。部分的原因是由于絕大部分學(xué)者認(rèn)同F(xiàn)olkman（1984）提出應(yīng)對(duì)的具體類型要根據(jù)具體的情景加以理解和定義，而不是具有一般性的標(biāo)準(zhǔn)。因此許多學(xué)者專門針對(duì)工作相關(guān)壓力的應(yīng)對(duì)維度進(jìn)行了探討（例如，Aldwin&Revenson，1987；Latack，1986；Long

7、，1990），但根據(jù)本研究?jī)H對(duì)變革環(huán)境下的應(yīng)對(duì)文獻(xiàn)的回顧中就發(fā)現(xiàn)超過(guò)10種的應(yīng)對(duì)結(jié)構(gòu)（歸納在表1中）。這些在概念定義上相似又各有側(cè)重的結(jié)構(gòu)都是從兩種基本的結(jié)構(gòu)衍生而來(lái)。1.按照應(yīng)對(duì)的對(duì)象劃分的結(jié)構(gòu)。關(guān)注問(wèn)題（Problem-Focused）的應(yīng)對(duì)和關(guān)注情緒（Emotion-Focused）的應(yīng)對(duì)是最被廣泛認(rèn)可和應(yīng)用的應(yīng)對(duì)維度。前者是指以影響壓力源（Stressor）為目標(biāo)的行為和認(rèn)知上的努力，后者則是以減弱壓力源對(duì)情緒的負(fù)面影響為目標(biāo)。這種劃分方式的理論基礎(chǔ)是Lazarus&Folkman（1984）年提出的壓力和應(yīng)對(duì)的認(rèn)知理論。雖然這一應(yīng)對(duì)結(jié)構(gòu)被后來(lái)的理論和實(shí)證研究廣泛接受（例如：Herma

8、n&Tetrick，2009；Kinicki，Prussia&McKee-Ryan，2000），但其本身存在兩個(gè)維度不能互斥的嚴(yán)重問(wèn)題（Latack，1986）。比如前瞻性地思考問(wèn)題（Proa-ctiveThinking），既可以是一個(gè)以影響情境為目標(biāo)的努力也可以被認(rèn)為是調(diào)節(jié)情緒的有效方式。2.按照應(yīng)對(duì)的方式劃分的結(jié)構(gòu)。這一結(jié)構(gòu)的定義最早是由Latack（1984）提出的，包括行動(dòng)（Action），指行為上致力于影響壓力源或情境；認(rèn)知重構(gòu)（CognitiveReappraisal），指嘗試對(duì)情境進(jìn)行重新認(rèn)識(shí)；癥狀管理（SymptomMan-agement）指關(guān)注壓力所產(chǎn)生的表面癥狀和心理狀況（

9、Latack，1986）。但按照這種維度所進(jìn)行的探索對(duì)于工作相關(guān)壓力下的研究缺乏實(shí)際意義。也就是說(shuō)員工是采用行動(dòng)、認(rèn)知重構(gòu)還是癥狀管理的應(yīng)對(duì)都可能是對(duì)組織有利的，這樣的研究對(duì)管理者而言意義很小。針對(duì)以上兩種應(yīng)對(duì)結(jié)構(gòu)的缺陷，Latack（1986）對(duì)兩種結(jié)構(gòu)進(jìn)行對(duì)比整合，提出了工作環(huán)境下的員工應(yīng)對(duì)策略結(jié)構(gòu)，仍然按照應(yīng)對(duì)的方式分為三類：控制導(dǎo)向的應(yīng)對(duì)（Con-trol-OrientedCoping），包括采取前瞻性地、積極負(fù)責(zé)的行為和認(rèn)知重構(gòu)；逃避導(dǎo)向的應(yīng)對(duì)（Escape-OrientedCoop-ing），包括行為和認(rèn)知上的回避或逃避，以及癥狀管理。Latack（1986）的結(jié)構(gòu)定義具有深遠(yuǎn)的影

10、響，時(shí)至今日眾多工作環(huán)境下的應(yīng)對(duì)研究，包括一些員工應(yīng)對(duì)組織變革的研究都接受了這一結(jié)構(gòu)（例如：Amiotetal.，2006；Fugateetal.，2008）。3.多維度應(yīng)對(duì)結(jié)構(gòu)。后續(xù)的研究者借鑒了上述學(xué)者的觀點(diǎn)并承繼了對(duì)應(yīng)對(duì)結(jié)構(gòu)的探討，Aldwin和Revenson（1987）提出在Latack（1986）三維度的基礎(chǔ)上增加信息搜尋（InformationSeeking）的維度，指那些個(gè)人所采取的可以為解決問(wèn)題和調(diào)節(jié)壓力奠定基礎(chǔ)的積極活動(dòng)。Long（1990）提出問(wèn)題關(guān)注、情緒管理（EmotionalManagement）和問(wèn)題重構(gòu)（ProblemReappraisal）的三維結(jié)構(gòu)。其中情緒

11、管理是指通過(guò)回避問(wèn)題的方式來(lái)降低緊張的情緒，而問(wèn)題重構(gòu)是指努力管理自身對(duì)壓力時(shí)間的評(píng)價(jià)，這一結(jié)構(gòu)也被Kammeyer-Mueller，Judge和Scott（2009）最近的實(shí)證研究所采用。在此之后的應(yīng)對(duì)結(jié)構(gòu)的探討開始出現(xiàn)整合上述兩種分類的趨勢(shì)。Skinner等（2003）提出了一個(gè)五維應(yīng)對(duì)結(jié)構(gòu)，包括解決問(wèn)題、尋求支持、回避（Avoidance）、放松（Distrac-tion）和正向認(rèn)知重構(gòu)。Welbourne等（2007）的研究則建議將這一結(jié)構(gòu)中的回避與放松兩個(gè)維度整合。Kammeyer-Mueller等（2009）在元分析研究中建立了一個(gè)應(yīng)對(duì)的層級(jí)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。他們認(rèn)為應(yīng)對(duì)結(jié)構(gòu)的最高一級(jí)可以

12、分為投入（Engagement）和撤離（Disengagement）。在下一個(gè)層次，可以根據(jù)應(yīng)對(duì)的目標(biāo)不同進(jìn)一步分為：初級(jí)控制（PrimaryCon-trol），指改變壓力源和相關(guān)的個(gè)人情緒（例如解決問(wèn)題或調(diào)節(jié)情緒）；次級(jí)控制（SecondaryControl），指通過(guò)各種方式使個(gè)體更好地適應(yīng)壓力環(huán)境（例如接受或認(rèn)知重構(gòu)）。關(guān)于應(yīng)對(duì)的內(nèi)部維度，通過(guò)文獻(xiàn)研究可以得到兩個(gè)基本的結(jié)論：第一，研究者對(duì)于應(yīng)對(duì)是一個(gè)多維度并且多層式的概念已經(jīng)達(dá)成共識(shí)；第二，在有關(guān)工作壓力的應(yīng)對(duì)研究中，側(cè)重于員工應(yīng)對(duì)與組織相關(guān)變量的研究，為了便于探討研究的實(shí)際意義，傾向于采用二維結(jié)構(gòu)（解決問(wèn)題/調(diào)節(jié)情緒或控制/逃避）來(lái)定義

13、應(yīng)對(duì)，從表1所歸納的應(yīng)對(duì)結(jié)構(gòu)和研究主題的對(duì)應(yīng)關(guān)系中可以清晰地發(fā)現(xiàn)這一規(guī)律。四、員工應(yīng)對(duì)組織變革的界定員工應(yīng)對(duì)組織變革的研究已經(jīng)備受應(yīng)用心理學(xué)家和組織行為學(xué)家的關(guān)注，這其中包括了各種具體的變革情境，但幾乎沒有研究專門給員工應(yīng)對(duì)組織變革的概念進(jìn)行界定。事實(shí)上，同樣是關(guān)注員工應(yīng)對(duì)組織變革的實(shí)證研究，不同學(xué)者在應(yīng)對(duì)的度量上有很大分歧。比如Cunningham（2006）、Judge等（1999）、Kruglanski等（2007）以及Wanberg和Banas（2000）的研究是按抵制變革還是引導(dǎo)變革來(lái)考察員工應(yīng)對(duì)，從組織的角度直接審視員工應(yīng)對(duì)之于組織變革的影響；Amiot等（2006）、Fugate

14、等（2008）、Liu和Perrew（2005）則是從積極或是消極的應(yīng)對(duì)導(dǎo)向上來(lái)考慮，立足于探討員工應(yīng)對(duì)在策略上的偏向及對(duì)變革產(chǎn)生的間接影響；包括Noblet、Rodwell和McWilliams（2006）以及Scheck和Kinicki（2000）、Terry和Jimmieson（2003）在內(nèi)的更多研究是從一般的個(gè)人選擇關(guān)注問(wèn)題或關(guān)注情緒的應(yīng)對(duì)對(duì)象來(lái)研究，這類研究的重心更多在于探討應(yīng)對(duì)的風(fēng)格以及對(duì)個(gè)人產(chǎn)出的影響。從根本上說(shuō)，這些分歧是由于對(duì)概念的界定比較模糊。在員工應(yīng)對(duì)組織變革的對(duì)象、形式和本質(zhì)上的描述上都不清晰，這必然給以后的研究者帶來(lái)困惑。雖然西方學(xué)術(shù)界對(duì)于變革情境下的員工壓力應(yīng)對(duì)一

15、致稱為員工應(yīng)對(duì)組織變革（CopingwithOrganizationalC-hange），但根據(jù)壓力應(yīng)對(duì)研究的基本定義，員工應(yīng)對(duì)組織變革的實(shí)質(zhì)仍然是處理變革所產(chǎn)生的壓力。如果將研究的落腳點(diǎn)放在員工對(duì)于變革的直接影響（比如引導(dǎo)變革），借鑒壓力應(yīng)對(duì)理論的研究就變成了僅僅停留在字面上，依然會(huì)出現(xiàn)前文所說(shuō)的調(diào)查流于形式的問(wèn)題。不妨將關(guān)注的焦點(diǎn)投放在員工個(gè)人的心理過(guò)程，考慮員工對(duì)于組織、變革以及自身的評(píng)價(jià)如何影響員工在變革過(guò)程中的反應(yīng)，這種反應(yīng)更多的應(yīng)該是與員工日常工作、個(gè)人生活緊密相關(guān)的。當(dāng)然這些反應(yīng)會(huì)間接影響組織變革的進(jìn)程，這比起直接研究員工對(duì)于變革支持與否來(lái)說(shuō)更為真實(shí)。因此，本文從應(yīng)對(duì)過(guò)程的角度，

16、就對(duì)象、情境和類型做如下描述：?jiǎn)T工應(yīng)對(duì)組織變革是一個(gè)員工與組織交互作用的過(guò)程，開始于員工對(duì)員工-組織邂逅的評(píng)價(jià)，經(jīng)過(guò)一系列的心理過(guò)程后，員工決定采用何種策略能夠最好地處理組織變革所帶來(lái)的壓力，這些策略會(huì)明顯影響員工和組織的產(chǎn)出。五、員工應(yīng)對(duì)組織變革的內(nèi)涵結(jié)構(gòu)結(jié)合對(duì)員工應(yīng)對(duì)組織變革的界定和應(yīng)對(duì)結(jié)構(gòu)的綜述，本文首先接受被大部分員工應(yīng)對(duì)組織變革研究所采用的根據(jù)應(yīng)對(duì)導(dǎo)向來(lái)劃分的方式。在命名上，雖然被最多采用的是Latack（1986）所提出的控制導(dǎo)向和逃避導(dǎo)向的應(yīng)對(duì)，但本文認(rèn)為采用積極應(yīng)對(duì)（ProactiveCoping）和消極應(yīng)對(duì)（PassiveCoping）（Aspinwall&Taylor，19

17、97；Liu&Per-rew，2005）的命名方式更為合適，這是由于：第一，積極和消極應(yīng)對(duì)的命名方式更符合中文的語(yǔ)義習(xí)慣，便于研究的探討和推廣；第二，在Latack和Havlovic（1992）給控制導(dǎo)向應(yīng)對(duì)和逃避導(dǎo)向應(yīng)對(duì)所下的明確的定義就是它們分別解釋為“前瞻性地思考或采用積極負(fù)責(zé)的方式處理問(wèn)題”和“避開或設(shè)法不去關(guān)注問(wèn)題”，這與Aspinwall和Taylor（1997）對(duì)積極應(yīng)對(duì)所下的定義“努力處理壓力事件或前瞻性地修正”及Liu和Perrew（2005）對(duì)消極應(yīng)對(duì)所下的定義“被動(dòng)地面對(duì)問(wèn)題”在內(nèi)涵上基本相同；第三，Latack（1986）最初對(duì)工作環(huán)境下的員工應(yīng)對(duì)所作的分類實(shí)際上包含控

18、制導(dǎo)向應(yīng)對(duì)、逃避導(dǎo)向應(yīng)對(duì)和癥狀管理，后來(lái)的研究者為了便于研究討論，往往將其忽略或?qū)ⅰ鞍Y狀管理”這一維度所包含的內(nèi)容拆分入另外兩個(gè)維度進(jìn)行探討，這使得內(nèi)涵實(shí)際上被拓展。比如恰當(dāng)?shù)毓芾碜约旱那榫w可以算作是積極地去應(yīng)對(duì)壓力，但卻很難被控制導(dǎo)向的概念所囊括。其次，目前學(xué)術(shù)界基本認(rèn)同無(wú)論按照怎樣的方式劃分，應(yīng)對(duì)都應(yīng)該包括行為和認(rèn)知的策略區(qū)分。因此本文在應(yīng)對(duì)導(dǎo)向兩分的基礎(chǔ)上，按照應(yīng)對(duì)方式是采用行為上或是認(rèn)知上的改變，將積極應(yīng)對(duì)劃分為直面應(yīng)對(duì)（ConfrontiveCoping）和計(jì)劃性應(yīng)對(duì)（PlanningCoping），將消極應(yīng)對(duì)劃分為脫離（Distancing）和空想（WishfulThinking），具體的概念內(nèi)涵見表2。最后，需要進(jìn)一步說(shuō)明兩個(gè)問(wèn)題：第一，根據(jù)心理學(xué)中壓力應(yīng)對(duì)的研究，這種四