核心骨干人才全面薪酬激勵

1、 標(biāo)桿企業(yè)的管理實踐核心骨干人才全面薪酬激勵(組織能力系列之五 韓劉鋒童忠強(qiáng)德路科·中國企業(yè)發(fā)展研究中心二零零八年七月二十日 一、人才激勵問題讓企業(yè)家頭疼,卻百思不得其解!1、對于企業(yè)的發(fā)展,雖有遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略規(guī)劃,往往由于人才匱乏,不能落地實施?2、關(guān)鍵的管理和技術(shù)人才,往往是同行挖人的焦點,如何留住這些優(yōu)秀人才?3、在不增加薪資成本的情況下,有沒有吸引和保留優(yōu)秀人才的方法?4、是否應(yīng)當(dāng)規(guī)定薪資保密,為什么規(guī)定之后事實上卻保不住密?5、年年加薪員工卻一直不滿意,如何擺脫員工對薪資不滿的困擾?6、有效的激勵未必需要錢,但是不用錢用什么來激勵?7、如何發(fā)掘更多有潛質(zhì)的后備人才,從而培養(yǎng)成為

2、企業(yè)的骨干?8、有些人才可激勵、有些人不可激勵,如何準(zhǔn)確的識別?這些問題的原因和答案都不是相互獨立的,而是人才激勵的系統(tǒng)性問題,解決任何一個問題都需要組合拳。本報告基于全面薪酬激勵的理念,提出以下解決思路,并分享代表性的案例。二、薪酬激勵達(dá)不到效果,往往因為基礎(chǔ)工作沒做好!一旦激勵失效,企業(yè)往往想到是不是薪資太少了?其實不然,完整的人才激勵系統(tǒng)包括三部分:人力配置、績效管理、薪酬激勵(如下圖所示,而且三者的邏輯順序不能顛倒。但是,企業(yè)往往忽略了第1和第2步的工作,而且第3步也只關(guān)心付了多少錢,結(jié)果卻多花了錢少辦了事,事倍功半。 開展人才激勵,1首先,需要確保合適的人在合適的崗位上做合適的事情;

3、如果把人的位置放錯了,業(yè)務(wù)開展的方法錯了,那么等于一開始就錯了。2其次,通過設(shè)定正確的目標(biāo)引導(dǎo)、有效的輔導(dǎo)支持,要幫助員工提升績效;如果員工的績效得不到提升,再多激勵也無效。同時,要公正評價員工的績效結(jié)果,并正確區(qū)分成績優(yōu)劣。3最后,針對不同業(yè)績表現(xiàn)的員工,給予不同方式和程度的薪酬支付,通過利益機(jī)制來強(qiáng)化正確的行為和結(jié)果。人力配置系統(tǒng)工資獎金福利內(nèi)在報 三、大部分企業(yè)不是用少了激勵措施,而是選錯了!現(xiàn)在流行的激勵措施不是太少了,而是太多了,由于每一項措施都只能在適合的背景下采用,往往企業(yè)在不合適的情況下用了不合適的激勵措施,有勞而無獲。因此選擇很重要!針對企業(yè)的核心骨干人才,所有的激勵措施可以

4、分為三大類:績效薪酬、職業(yè)發(fā)展、理念認(rèn)同,如下圖所示。Array所謂全面薪酬,既包括外在報酬,也包括內(nèi)在報酬;前者往往表現(xiàn)為物質(zhì)利益和短期利益,后者往往表現(xiàn)為精神利益和長遠(yuǎn)利益;前者往往具體表現(xiàn)為薪資、福利和獎金,后者往往具體表現(xiàn)為個人成長、群體歸屬、理念與價值觀認(rèn)同,直至自我價值實現(xiàn)的成就感。而三種措施的定位分別是基礎(chǔ)、強(qiáng)化、長效機(jī)制。四、分享A公司的全面薪酬激勵框架 其中,當(dāng)期獎金包括季度獎金和年度獎金,與績效評估的周期保持一致。項目獎金包括產(chǎn)品開發(fā)項目、客戶化實施項目的獎金,并對直接參與人員和后臺支持人員區(qū)別對待。延期獎金為期三年,鼓勵骨干人才長期穩(wěn)定的績效貢獻(xiàn)和服務(wù)。個性福利專門為高層

5、管理團(tuán)隊而設(shè)計,并為優(yōu)秀員工設(shè)計了自選式福利菜單。在職業(yè)發(fā)展領(lǐng)域,建立職位和能力(即管理和技術(shù)發(fā)展雙通道。五、企業(yè)早已按業(yè)績付酬,為什么還達(dá)不到激勵的效果?設(shè)計績效薪酬的時候,要正確處理固定薪資與浮動薪資、當(dāng)期激勵與長期激勵、個人回報與團(tuán)隊回報的關(guān)系。特別要避免按照方程式來計算薪資的做法,以至于培養(yǎng)斤斤計較的不良風(fēng)氣!一旦員工和企業(yè)斤斤計較,一切激勵手段都失效。其中,企業(yè)需要在以下三個方面作出抉擇:薪資以固定為主還是浮動為主?主要考慮:1企業(yè)的管理基礎(chǔ)和選人方法是否成熟,能否確保用對了人?2員工的自我管理能力如何,是否還需要直接的刺激才會努力?3員工工作業(yè)績的波動性有多大,趨于穩(wěn)定還是大起大落

6、?4企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn),主要依靠戰(zhàn)略取勝還是依靠員工業(yè)績增長?激勵以當(dāng)期為主還是以長期為主?主要考慮:1鼓勵員工快速實現(xiàn)當(dāng)前的目標(biāo),還是關(guān)注長期的業(yè)績實現(xiàn)?2公司長期的發(fā)展前景和當(dāng)前的現(xiàn)金回報,哪一個更有誘惑力?3就公司的現(xiàn)金支付能力而言,現(xiàn)在還是未來更加充裕?4當(dāng)期是個多長的時期,月度、季度、半年還是年度?激勵對象以個人還是以團(tuán)隊為主?主要考慮:1業(yè)務(wù)開展以個人奮斗的方式,還是以項目團(tuán)隊的方式?2鼓勵個人精英主義,還是鼓勵團(tuán)隊整體實力的發(fā)展?3目前的問題是協(xié)作不暢,還是個人不努力?4什么樣算是一個團(tuán)隊,項目組、部門、經(jīng)營單位、還是一個產(chǎn)品組?六、長期激勵措施有些很有效,有些浪費錢,該如何把握

7、?長期激勵的初衷,是鼓勵骨干人才為企業(yè)貢獻(xiàn)長期穩(wěn)定的業(yè)績。它是錦上添花,既不是減少當(dāng)期薪資的理由,也不是變相增加收入的手段!在設(shè)計時要考慮兩個關(guān)鍵要素:企業(yè)的戰(zhàn)略周期和經(jīng)理人的職業(yè)周期,一般為2至5年不等?；驹瓌t如下:關(guān)鍵問題基本原則多長的周期相當(dāng)于企業(yè)的一個戰(zhàn)略周期,如3、5年或更長激勵的額度相當(dāng)于本人一個年度的收入,如1年年薪當(dāng)期VS 長期個人VS 團(tuán)隊固定VS 浮動 兌現(xiàn)的條件具備連續(xù)穩(wěn)定的績效表現(xiàn),如連續(xù)每年績效都達(dá)標(biāo)否決的條款要求滿足“連續(xù)不間斷服務(wù)”的條件,否則自動失效七、分享B公司的長期激勵政策針對高層管理團(tuán)隊:目標(biāo)獎金:計劃起始年度受益人本人目標(biāo)年薪×100%計劃周

8、期:3年;本輪計劃周期屆滿,一次性兌現(xiàn)。生效條件:本輪計劃周期內(nèi),受益人每年業(yè)績考評合格。約束條件:本輪計劃有效期為5年,有效期內(nèi)受益人必須連續(xù)3年考評合格,才能獲得目標(biāo)獎金的全額兌付;有效期內(nèi)任何一年考評不合格,計劃周期就此中止,并從下一次考評合格的年份開始重新計算有效年度;5年有效期屆滿而受益人仍然不能滿足連續(xù)3年考評合格條件的,本輪計劃終止,受益人不能獲得目標(biāo)獎金的兌付;受益人在計劃周期屆滿之前離職者,無論任何原因,一律不能獲得任何額度的兌付。針對中層管理團(tuán)隊:對于業(yè)績優(yōu)良的中層管理人員,實施延期現(xiàn)金計劃。目標(biāo)獎金:計劃起始年度受益人本人標(biāo)準(zhǔn)工資×6。計劃周期:3年;本輪計劃周

9、期屆滿,一次性兌現(xiàn)。生效條件:本輪計劃周期內(nèi),受益人每年業(yè)績考評“良好”及以上。約束條件:本輪計劃有效期為5年,有效期內(nèi)受益人必須連續(xù)3年考評“良好”以上,才能獲得目標(biāo)獎金的全額兌付;有效期內(nèi)任何一年考評不達(dá)標(biāo),計劃周期就此中止,并從下一次達(dá)標(biāo)的年份開始重新計算有效年度;5年有效期屆滿而受益人仍然不能滿足連續(xù)3年考評“良好”及以上條件的,本輪計劃終止,受益人不能獲得目標(biāo)獎金的兌付;受益人在計劃周期屆滿之前離職,無論任何原因,一律不能獲得任何額度的兌付。八、股權(quán)激勵不再是時髦,而是常態(tài),該選用哪一種方式?股權(quán)激勵,只用于具有人力資本價值的人才,而不是在企業(yè)撒胡椒面!目前流行的股權(quán)激勵方式不下10

10、種。就中國大陸的上市公司而言,選用最多的是股票期權(quán)和限制股票兩種。許多近期不準(zhǔn)備上市的公司,也采用了其他的股權(quán)激勵方式。1、股票期權(quán)Stock Option2、模擬股票Phantom Stock3、公式股票計劃Formula Stock Plan4、業(yè)績股票Performance Shares 5、股票增值權(quán)Stock Appreciation Rights6、限制股票Restricted Stock7、可轉(zhuǎn)換公司債券Convertible Debentures8、優(yōu)先股Prior Stock9、員工持股計劃Employee Stock Ownership Plans(ESOPs10、管理層股

11、票購買計劃Management Stock Purchase Plans(MSPP股權(quán)激勵應(yīng)當(dāng)是貢獻(xiàn)、受益、風(fēng)險相當(dāng)。無論選用何種方式,都必須在以下三個方面作出抉擇: 1受益人出資還是不出資?如果出資從哪里來?2按級別還是按業(yè)績表現(xiàn)來授予股權(quán)?應(yīng)該控制在多大的范圍之內(nèi)?3受益人是否擁有表決權(quán)、所有權(quán)、收益權(quán)?九、個性化激勵可以四兩撥千斤,但是大部分企業(yè)多花了錢!如果個性化激勵不能滿足個人的個性化需求,則達(dá)不到個性化激勵的成效!企業(yè)常見的個性化激勵措施如下,在選用時需要考慮員工的需求、企業(yè)的能力、以及實施的條件是否具備。1、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)2、職務(wù)消費計劃3、購車與購房大筆支出資助4、社團(tuán)、休閑與健康資

12、助5、經(jīng)理人教育資助、卓越員工津貼6、家庭和子女教育關(guān)懷7、家庭理財顧問8、金色降落傘9、自助式福利自選10、企業(yè)年金(補(bǔ)充養(yǎng)老金和補(bǔ)充商業(yè)保險(養(yǎng)老、醫(yī)療個性化激勵應(yīng)當(dāng)授予有個性化貢獻(xiàn)的人才,而不是人人都享受。設(shè)計時需要重點考慮一下三個要素:1以現(xiàn)金還是非現(xiàn)金的方式?非現(xiàn)金方式能否與員工需求密配?2按級別還是按業(yè)績表現(xiàn)授予?授予的額度差異多大比較合適?3長期還是短期收益為主?十、分享C公司的首席(卓越員工津貼政策評選目標(biāo):發(fā)現(xiàn)并激勵業(yè)績優(yōu)秀、具有潛質(zhì)的基層員工。津貼方案:被評為首席員工者,享有為期1年的特殊津貼;津貼隨月工資一并發(fā)放,標(biāo)準(zhǔn)如下: 全年津貼總額每月發(fā)放金額4800元400元評選

13、條件:年度績效考評為“卓越”等級的員工,均可申報參選首席員工。由公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊和各部門負(fù)責(zé)人,共同組成評選委員會;從符合參選條件的所有員工當(dāng)中,按照不超過50%的比例評選首席員工。首席員工有效期為1年,次年應(yīng)當(dāng)按照績效考評結(jié)果,重新確定是否符合參選條件,并由評選委員會進(jìn)行評選。十一、分享A 公司的技術(shù)人才晉升通道策略企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立晉升雙通道甚至多通道,讓能力和職位分別具有相互獨立的上升空間!這不但因為企業(yè)難以提供足夠的管理崗,而且更多的優(yōu)秀人才不適合做一名管理者!而企業(yè)往往選拔了“不能成為優(yōu)秀管理者的優(yōu)秀人才”擔(dān)任管理崗位的職務(wù)! 說明:職位和職稱不存在橫向的一一對應(yīng)關(guān)系;在職位不變的情況下,可以

14、晉升職稱等級;在職稱等級不變的情況下,也可晉升職位等級。十二、分享A 公司的員工職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)策略針對核心骨干人才,開展職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā),推動實現(xiàn)員工職業(yè)發(fā)展和企業(yè)組織發(fā)展的協(xié)同一致。首先從核心理念、領(lǐng)導(dǎo)能力、專業(yè)能力三個維度,綜合評估當(dāng)事人的能力素質(zhì)!然后規(guī)劃未來三到五年的職業(yè)生涯;基于職業(yè)規(guī)劃,從學(xué)習(xí)和實踐兩方面,對骨干人才實施有計劃的培養(yǎng)開發(fā)!職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)的周期,原則上與公司戰(zhàn)略周期相一致,不短于職業(yè)人士的一個職業(yè)周期。否則起不到真正的規(guī)劃作用。同時,員工職業(yè)生涯規(guī)劃,應(yīng)當(dāng)以員工為主,而不應(yīng)當(dāng)由企業(yè)主導(dǎo),代替員工作出職業(yè)規(guī)劃的決定,這樣一來就成了員工被動接受對自己未來的安排,

15、適得其反。技術(shù)職稱發(fā)展路徑技術(shù)職位發(fā)展路徑 十三、決策機(jī)制是骨干人才不愿說出來的不滿,如何避免?優(yōu)秀者都是有知識有思想的人才,他們都不情愿悉聽遵命,更不愿意付出唯心的行動,他們有參與團(tuán)隊決策的熱情,有認(rèn)同感驅(qū)使下的工作激情!認(rèn)同了團(tuán)隊的決策,就認(rèn)同了這個團(tuán)隊;如果對團(tuán)隊決策持有非議,其他的任何認(rèn)同,都將經(jīng)不起實踐的考驗!合理的決策機(jī)制,要具備規(guī)范的決策組織、明確的決策流程、科學(xué)的決策方法,這能夠讓優(yōu)秀人才主動參與公司決策,在參與決策的過程中實現(xiàn)理念認(rèn)同!決策組織要民主、決策流程要高效、決策方法要科學(xué)。如下圖所示:十四、分享B 公司如何打造團(tuán)隊文化,實現(xiàn)理念激勵!個人文化理念的形成,緣于模仿上級

16、領(lǐng)導(dǎo)的榜樣、執(zhí)行企業(yè)制度的規(guī)定、感悟身邊的人事物,而不是聽從別人的說教!在絕大多數(shù)企業(yè),文化影響力弱的原因往往不是缺少文化活動,而是沒有堅持一致的文化!決策方法決策流程決策組織 A公司文化建設(shè)的特色包括:首先堅持普世的價值觀:誠信、透明、自由、公平。企業(yè)使命、愿景和發(fā)展戰(zhàn)略,清晰而且得到理解和支持。構(gòu)筑立體的溝通體系,與所有骨干人才保持暢通的交流。關(guān)注人才的個性化需求,這一點往往能夠贏得員工“如家”的感覺。塑造雇主品牌形象,增強(qiáng)自豪感和對企業(yè)的歸屬感。十五、德路科組織能力咨詢業(yè)務(wù)模型Array十六、相關(guān)問題請垂詢負(fù)責(zé)人:韓劉鋒童忠強(qiáng)助理:胡明張曉玲成員:中國企業(yè)發(fā)展研究中心顧問組Tel:021-*Fax:021-*Http:/Address:上海市延安西路1303號萬眾大廈8樓郵編:200050如有任何疑問或問題,敬請聯(lián)系德路科,免費索取本系列的其他深度報告