戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)思考

1、戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)思考名詞解釋：1轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：指當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的市場(chǎng)吸引力微弱，失去了發(fā)展活力而趨向衰退，企業(yè)市場(chǎng)占有率受到侵蝕，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)困難時(shí)，或者發(fā)現(xiàn)了更好的領(lǐng)域或機(jī)會(huì)時(shí)，為了從原來(lái)的領(lǐng)域脫身，轉(zhuǎn)移陣地所實(shí)行的戰(zhàn)略。2企業(yè)戰(zhàn)略：是指企業(yè)為適應(yīng)未來(lái)未來(lái)的變化，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和持續(xù)與穩(wěn)定發(fā)展中的重大問(wèn)題進(jìn)行的全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性的謀劃和決策。3職能部門戰(zhàn)略：又稱職能層次戰(zhàn)略，是指為貫徹、實(shí)施和支持總體戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。4競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：是企業(yè)在其所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品或服務(wù)的領(lǐng)域中，如何同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)取勝的戰(zhàn)略。5縱向一體化戰(zhàn)略：又叫垂直一體化戰(zhàn)略，是將生產(chǎn)與原材料的供應(yīng)，或

2、者生產(chǎn)與產(chǎn)品銷售聯(lián)結(jié)在一起的戰(zhàn)略形式。6穩(wěn)定型戰(zhàn)略：是指限于經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部條件企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平上的戰(zhàn)略。7企業(yè)愿景：是企業(yè)戰(zhàn)略家對(duì)企業(yè)前景和發(fā)展方向一個(gè)高度概括的描述，這種描述在情感上能激起職工的熱情。8成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：是指企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。9戰(zhàn)略聯(lián)盟：指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了一定目的通過(guò)一定的方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。10核心能力：核心能力是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)。簡(jiǎn)答題：1、20世紀(jì)80年代

3、中期，計(jì)算機(jī)存儲(chǔ)芯片是英特爾公司的主要業(yè)務(wù)，而日本的制造商想要占領(lǐng)存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)，因此相對(duì)英特爾以及其他芯片生產(chǎn)商的價(jià)格降低了lo，每一次美國(guó)企業(yè)在價(jià)格上進(jìn)行回應(yīng)后，日本生產(chǎn)商又降低了lo。針對(duì)日本生產(chǎn)商的挑釁性策略，可供英特爾選擇的方案有：設(shè)計(jì)更加高級(jí)的存儲(chǔ)芯片；撤退到日本生產(chǎn)商并不感興趣的市場(chǎng)上去。最終，英特爾決定放棄存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而致力于為個(gè)人計(jì)算機(jī)開發(fā)更加強(qiáng)大的微處理器。N根據(jù)該材料談?wù)勀銓?duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)。2、簡(jiǎn)述轉(zhuǎn)換成本從哪些方面對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)產(chǎn)生影響。E.C43、從2002年5月1日開始，諾基亞將它的移動(dòng)電話部門按目標(biāo)市場(chǎng)分拆成了九個(gè)自負(fù)盈虧的中心，每個(gè)中心負(fù)責(zé)一個(gè)特定的市場(chǎng)。比如

4、占有率已經(jīng)超過(guò)50的TDMA市場(chǎng)；亟待提高市場(chǎng)份額的CDMA市場(chǎng)；高端GSM手機(jī)及其后代產(chǎn)品市場(chǎng)；廉價(jià)手機(jī)市場(chǎng)；商務(wù)應(yīng)用手機(jī)市場(chǎng)等等。遍布世界各地的20家研發(fā)中心將分別給予這九個(gè)中心以有力的技術(shù)支持。'(這個(gè)大手術(shù)對(duì)于員工超過(guò)5萬(wàn)人的諾基亞來(lái)講是它開始的又一次冒險(xiǎn)。而實(shí)際上，無(wú)論是整個(gè)業(yè)界還是華爾街，似乎還并沒有看到行業(yè)巨人諾基亞做出如此重大變革的迫切性。試根據(jù)該資料簡(jiǎn)要說(shuō)明企業(yè)戰(zhàn)略控制變革時(shí)機(jī)的認(rèn)識(shí)。4、簡(jiǎn)述企業(yè)國(guó)際化的動(dòng)因5、簡(jiǎn)述邁克爾·波特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基本內(nèi)容6、簡(jiǎn)述SWOT分析的主要內(nèi)容7、簡(jiǎn)述戰(zhàn)略失效“浴盆曲線”的主要內(nèi)容 1答案要點(diǎn)：企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)

5、面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境，通過(guò)對(duì)企業(yè)過(guò)去、現(xiàn)狀與未來(lái)的預(yù)測(cè)所做出的對(duì)企業(yè)生存與發(fā)展所作的長(zhǎng)遠(yuǎn)的、全局性的謀劃或方案。企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性、抗?fàn)幮耘c風(fēng)險(xiǎn)性的特點(diǎn)。就戰(zhàn)略而言，發(fā)展比生存更重要，英特爾采取其他的選擇也可能生存，因此戰(zhàn)略主要是要選擇一種長(zhǎng)期的盈利模式和業(yè)務(wù)。2答案要點(diǎn)：轉(zhuǎn)換成本高，進(jìn)入壁壘也相應(yīng)提高；行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也相對(duì)緩和；替代產(chǎn)品的壓力越小；供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力提高；消費(fèi)者討價(jià)還價(jià)的能力削弱。3.答案要點(diǎn)：戰(zhàn)略控制可以選擇變革的時(shí)機(jī)有三種：提前性變革、反應(yīng)性變革、危機(jī)性變革。（3分）企業(yè)應(yīng)該對(duì)可能影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的各種因素有比較敏銳的認(rèn)識(shí)，及早進(jìn)行變革。尤其

6、是作為一個(gè)行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)更應(yīng)該注意這一點(diǎn)，否則就會(huì)付出較大的代價(jià)。4.答案要點(diǎn)：為現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)尋找新的顧客。 企業(yè)從事國(guó)際化活動(dòng)最直接的動(dòng)因是開發(fā)海外市場(chǎng)，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)趨于飽和時(shí)為現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)尋找新的顧客。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，不同國(guó)家的消費(fèi)者在需求偏好和消費(fèi)習(xí)慣上有趨同的傾向，這使得企業(yè)有可能將產(chǎn)品和服務(wù)推向更廣闊的市場(chǎng)。尋找低成本的資源。 企業(yè)在海外市場(chǎng)尋找更優(yōu)質(zhì)和更低廉的資源，以降低生產(chǎn)成本，獲得低成本優(yōu)勢(shì)?？梢詭?lái)低成本優(yōu)勢(shì)的資源主要包括原材料、勞動(dòng)力和技術(shù)。打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。 核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，是企業(yè)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更優(yōu)秀的根本性的原因。企業(yè)將經(jīng)營(yíng)活動(dòng)領(lǐng)域從單一的國(guó)內(nèi)

7、市場(chǎng)擴(kuò)展到海外市場(chǎng)，可以在更大的范圍內(nèi)學(xué)習(xí)新的技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)，積累對(duì)顧客需求的認(rèn)識(shí)，由此打造出更強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。5答案要點(diǎn)：三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、差異化和集中一點(diǎn)戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：貫穿于整個(gè)戰(zhàn)略中的主題是使成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。差異化戰(zhàn)略：是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)新立異，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)具有獨(dú)特性的東西。實(shí)行差異化戰(zhàn)略可以有許多方式，設(shè)計(jì)或品牌形象、技術(shù)特點(diǎn)、外觀特點(diǎn)、客戶服務(wù)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)及其他方面的獨(dú)特性。集中一點(diǎn)戰(zhàn)略：主攻某個(gè)特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)市場(chǎng)。這一戰(zhàn)略的前提是：公司能夠以更高的效率、更好的服務(wù)為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，從而超過(guò)在更廣闊范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)

8、對(duì)手。6SWOT分析是將企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)（Opportunities）與威脅（Threats）和企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)（Strengthes）與劣勢(shì)（Weaknesses）同列在一張十字形圖表中加以對(duì)照，從內(nèi)外環(huán)境條件的相互聯(lián)系中進(jìn)行深入的分析。 內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（S）內(nèi)部劣勢(shì)（W）外部機(jī)會(huì)（O）SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略外部威脅（T）ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略SWOT矩陣為企業(yè)提供了四種可以選擇的戰(zhàn)略：SO戰(zhàn)略用一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)去利用外部機(jī)會(huì)；WO戰(zhàn)略利用外部機(jī)會(huì)來(lái)改善內(nèi)部劣勢(shì)；ST戰(zhàn)略是運(yùn)用企業(yè)的優(yōu)勢(shì)來(lái)規(guī)避或減少外部威脅的沖擊；WT戰(zhàn)略則是一種防御性戰(zhàn)略，用來(lái)規(guī)避外部威脅和內(nèi)部劣勢(shì)帶來(lái)的不利影響。7.戰(zhàn)略失效按時(shí)間劃分有

9、早期失效、偶然失效和晚期失效三種類型。當(dāng)一項(xiàng)戰(zhàn)略開始實(shí)施時(shí)，就可能遇到早期失效。實(shí)踐表明，大量的戰(zhàn)略實(shí)施早期失效率較高，這是因?yàn)樾聭?zhàn)略還沒有被員工理解和接受，或者實(shí)施者對(duì)新的環(huán)境、工作不適應(yīng)等。戰(zhàn)略決策者不可驚慌失措，甚至失去信心，暫挫折并不意味著戰(zhàn)略的不合理。必須考慮到“滯延效應(yīng)”。 經(jīng)歷了戰(zhàn)略的早期失效后，工作可能會(huì)步入正軌，但也可能出現(xiàn)一些意想不到的事，即所謂戰(zhàn)略實(shí)施中的“偶然失效”。當(dāng)處于偶然失效時(shí)，戰(zhàn)略決策者不可掉以輕心，而應(yīng)及時(shí)慎重處理，維持戰(zhàn)略的平穩(wěn)推進(jìn)。隨著時(shí)間的推移，外部環(huán)境的變化因素制約著戰(zhàn)略的實(shí)施，而進(jìn)入了“晚期失效”階段。此時(shí)，戰(zhàn)略決策者應(yīng)適應(yīng)外部環(huán)境的變化，調(diào)整轉(zhuǎn)移戰(zhàn)

10、略，積極創(chuàng)造條件推進(jìn)戰(zhàn)略。論述題：試述企業(yè)購(gòu)并與戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)因及應(yīng)注意的問(wèn)題試述BCG矩陣分析的基本內(nèi)容、貢獻(xiàn)和局限性。答題要點(diǎn)：企業(yè)購(gòu)并的動(dòng)因：企業(yè)發(fā)展的動(dòng)機(jī) ，包括購(gòu)并可以節(jié)省時(shí)間，購(gòu)并可以降低進(jìn)入壁壘和企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)，購(gòu)并可以促進(jìn)企業(yè)的跨國(guó)發(fā)展；發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，主要體現(xiàn)在生產(chǎn)協(xié)同、經(jīng)營(yíng)協(xié)同、財(cái)務(wù)協(xié)同、人才技術(shù)協(xié)同等方面；加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制能力；獲取價(jià)值被低估的公司；避稅。企業(yè)購(gòu)并應(yīng)注意的問(wèn)題：在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下選擇目標(biāo)公司；購(gòu)并前應(yīng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)審查；合理估計(jì)自身的實(shí)力；購(gòu)并后對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行迅速有效地整合。戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動(dòng)因：增強(qiáng)自身實(shí)力；擴(kuò)大市場(chǎng)份額；迅速獲取新技術(shù)；進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)；降低

11、風(fēng)險(xiǎn)。組建戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)注意的問(wèn)題：慎重選擇合作伙伴；建立合理的組織關(guān)系；加強(qiáng)溝通。答案要點(diǎn)：波士頓矩陣是美國(guó)波士頓咨詢公司在1960年開發(fā)出來(lái)的。其基本思想是將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合作為一個(gè)整體進(jìn)行分析，該方法常被用來(lái)分析企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問(wèn)題。根據(jù)有關(guān)業(yè)務(wù)或者產(chǎn)品的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)份額標(biāo)準(zhǔn)，波士頓矩陣將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位在四個(gè)象限中：高增長(zhǎng)、低市場(chǎng)占有率的問(wèn)題業(yè)務(wù)。要分析其未來(lái)盈利能力，研究是否值得投資。高增長(zhǎng)、高市場(chǎng)占有率的明星業(yè)務(wù)。明星業(yè)務(wù)在增長(zhǎng)和獲利上有著極好的長(zhǎng)期機(jī)會(huì)，但需要大量的資金投入。要引導(dǎo)這類業(yè)務(wù)的發(fā)展，并使其轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。低增長(zhǎng)、高市場(chǎng)占有率的

12、現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)本身不需要投資，能為企業(yè)提供大量的資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。低增長(zhǎng)、低市場(chǎng)占有率的瘦狗業(yè)務(wù)。應(yīng)該縮小其經(jīng)營(yíng)范圍，及早采取措施，清理業(yè)務(wù)，退出經(jīng)營(yíng)。BCG矩陣的貢獻(xiàn)： 使企業(yè)有選擇和集中地運(yùn)用有限的資金。 具有簡(jiǎn)單明了的效果。 BCG矩陣的局限性： 在實(shí)踐中，市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)份額難以確定。 單純的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)份額分析，本身存在缺陷。案例分析1、俄亥俄州牛排包裝公司在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的成本鏈包括：在分布很稀疏的各個(gè)農(nóng)莊和農(nóng)場(chǎng)飼養(yǎng)牛群，將這些活牛運(yùn)到勞動(dòng)密集型的屠宰場(chǎng)，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的屠宰部再把牛排砍的小一些，包裝起來(lái)賣給購(gòu)物者。俄亥俄州牛排

13、包裝公司采用了一個(gè)完全不同的戰(zhàn)略改造了傳統(tǒng)的價(jià)值鏈，建立大型的自動(dòng)化屠宰場(chǎng)，并將屠宰場(chǎng)建在便于經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸牛群的地方，在加工廠將部分牛肉砍成更小一點(diǎn)從而數(shù)量會(huì)隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運(yùn)到零售商那里。該公司的人廠牛群運(yùn)輸費(fèi)用在傳統(tǒng)價(jià)值鏈下是一個(gè)主要的成本項(xiàng)目，但現(xiàn)在可以因減少了長(zhǎng)途運(yùn)輸而大大減少了；同時(shí)，不再整塊運(yùn)送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄，大大減少了出廠成本。該公司采取的戰(zhàn)略非常成功，從而取得了美國(guó)最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業(yè)領(lǐng)先者。W根據(jù)以上案例說(shuō)明如何實(shí)現(xiàn)低成本。2悅來(lái)企劃有限公司（以下簡(jiǎn)稱企劃公司）是悅來(lái)集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱悅來(lái)）控股的子公司，注冊(cè)資本為60

14、0萬(wàn)元。自1998年設(shè)立以來(lái)，企劃公司一直贏利，凈資產(chǎn)收益率為20%左右，年創(chuàng)稅后利潤(rùn)200萬(wàn)元以上，營(yíng)業(yè)收入年增長(zhǎng)率為30%左右。然而，就是這么一個(gè)既贏利又在發(fā)展的公司，2004年被悅來(lái)悄無(wú)聲息地關(guān)閉了。原因很簡(jiǎn)單，用悅來(lái)創(chuàng)始人的話說(shuō)：“悅來(lái)創(chuàng)辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開展管理咨詢、企業(yè)策劃業(yè)務(wù)，借此提升悅來(lái)整體形象。悅來(lái)的主業(yè)是汽車零部件，凈資產(chǎn)收益率在10%以上，悅來(lái)不缺錢。悅來(lái)創(chuàng)辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢，經(jīng)營(yíng)油條燒餅也能賺錢，但悅來(lái)集團(tuán)公司不賺這個(gè)錢。”實(shí)際上，企劃公司開展的是廣告業(yè)務(wù)，特別是戶外廣告業(yè)務(wù)和宣傳畫冊(cè)的發(fā)行業(yè)務(wù)。企劃公司每年的董事會(huì)上，悅來(lái)總部都一再?gòu)?qiáng)調(diào)企

15、劃公司要開展管理咨詢業(yè)務(wù)，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開展管理咨詢業(yè)務(wù)，2001年引進(jìn)了某名牌大學(xué)的博士，2002年還撤換了公司總經(jīng)理，但管理咨詢業(yè)務(wù)仍沒能開展起來(lái)。由于連續(xù)6年企劃公司都沒能開展管理咨詢業(yè)務(wù)，悅來(lái)創(chuàng)始人只好下令關(guān)閉企劃公司。問(wèn)題：（1）悅來(lái)從汽車零部件業(yè)進(jìn)入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化？ （2）企劃公司一直贏利，悅來(lái)卻關(guān)閉該子公司，這是為什么？3針對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)的現(xiàn)狀，房地產(chǎn)業(yè)知名人士任志強(qiáng)有獨(dú)到之處，觀點(diǎn)之一是：“我沒有責(zé)任替窮人蓋房子，房地產(chǎn)開發(fā)商只替富人建房”。理論依據(jù)：本來(lái)商品房市場(chǎng)就是“富人”的市場(chǎng)，對(duì)低收入家庭的“窮人”而言，能花自己的錢買房的都是“富人”

16、，在中國(guó)現(xiàn)在的發(fā)展階段中，最低價(jià)位的汽車也同樣只是給富人的消費(fèi)品，普通大眾和低收入家庭中的“窮人”是無(wú)能力消費(fèi)的，甚至高級(jí)的化妝品與高級(jí)的名牌衣物同樣都是面對(duì)“富人”市場(chǎng)的，“窮人”就更無(wú)能力進(jìn)入商品房市場(chǎng)了。在住房問(wèn)題上的“窮人”與“富人”只有一個(gè)收入劃分的標(biāo)準(zhǔn)，就是是否是列入國(guó)家提供社會(huì)保障補(bǔ)貼的低收入家庭，還是超過(guò)國(guó)家規(guī)定的低收入標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)購(gòu)買商品房的中高收入家庭。盡管各地這一標(biāo)準(zhǔn)不同，但這就是“窮人”與“富人”的標(biāo)準(zhǔn)。自然所有的商品房都是滿足中高收入家庭富人生活消費(fèi)需求的商品，而非“窮人”的消費(fèi)商品。有了國(guó)家文件中早已明確的“窮人”與“富人”的標(biāo)準(zhǔn)，我們又何苦不承認(rèn)這樣一種事實(shí)，又有什么不

17、能承認(rèn)商品房是為滿足富人消費(fèi)的商業(yè)行為的理由呢？商品房市場(chǎng)是中高收入家庭“富人”的市場(chǎng)是無(wú)可置疑的。“窮人”不應(yīng)買房，應(yīng)由國(guó)家提供社會(huì)保障解決住房問(wèn)題。問(wèn)題：（1）從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來(lái)看，任總的觀點(diǎn)是否正確？（2）如果你作為一個(gè)房地產(chǎn)商，針對(duì)“窮人”，是否應(yīng)為他們建房，建什么樣的房？（3）根據(jù)上述資料，你認(rèn)為目前的房地產(chǎn)市場(chǎng)大致分幾類？1、答案要點(diǎn)：1.要想降低成本，必須研究企業(yè)的價(jià)值鏈，對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行重構(gòu)，使價(jià)值鏈的累計(jì)成本降低。2.該例中的企業(yè)改造了企業(yè)的價(jià)值鏈，省去了零售商二次切割分裝的成本，同時(shí)減少了重量損失。3.該企業(yè)同時(shí)開展內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈管理，大幅度削減了入廠牛群的運(yùn)輸費(fèi)。4.降低成本要將