分立式的產(chǎn)權(quán)重組――大中型國有企業(yè)的一種改制

1、分立式的產(chǎn)權(quán)重組大中型國有企業(yè)的一種改制        內(nèi)容提要：本文從對某些類型的大中型國有企業(yè)的實地考察中發(fā)現(xiàn)，有效率的企業(yè)重組實質(zhì)上是分立式的產(chǎn)權(quán)及其資源重新配置的結(jié)果。在描述了兩個企業(yè)的改制重組案例的基礎(chǔ)上，本文提出了這種分立式產(chǎn)權(quán)重組的理論依據(jù)，論證了這種重組具有提高企業(yè)效率和減少改制成本的必然性。對于中國特有的規(guī)模和制度兩元變量同時發(fā)生作用的轉(zhuǎn)型變化，本文提供了理論探討的開端，同時也對目前的改制推動具有積極的政策效應(yīng)。 一、導(dǎo) 言 大中型企業(yè)的改制是中國目前面臨的最迫切的改革難題。在中小企業(yè)中

2、，企業(yè)的民營化已經(jīng)成為主要的改革方向，對于這一點至少在理論上和政策上已經(jīng)沒有什么問題了。然而，在大中型企業(yè)卻仍然存在很多爭議。究竟如何解決大中型企業(yè)的產(chǎn)權(quán)及其改制問題，仍然是懸而未決的難題。 人們普遍認為，國有大中型企業(yè)實行產(chǎn)權(quán)的多元化改造，可以避免“道德風(fēng)險”，促使企業(yè)提高經(jīng)營績效。然而，我們在現(xiàn)實中很難看到這類成功改制的企業(yè)。問題在于，如果企業(yè)仍舊為國家股控股的話，就很難與原有的國有企業(yè)有本質(zhì)的區(qū)別。許多國有上市公司是最典型的這種例子，而那些不在公眾股的監(jiān)督之下的非上市公司就更別提了。但是，如果不是由國家控股的話，那么誰能夠接管這些具有龐大的國有資產(chǎn)的大中企業(yè)?因此，缺少相應(yīng)的對國有資產(chǎn)的

3、購買力，成為大中企業(yè)改制的最重要、最普遍的制約條件。從另一個角度來看，也可以說，企業(yè)的規(guī)模成為一個根本性的制約產(chǎn)權(quán)改制的瓶頸。 實際上，根據(jù)科斯的理論，企業(yè)的邊界是由交易成本決定的，當(dāng)交易在企業(yè)內(nèi)進行比在市場進行更有效率時，企業(yè)傾向于擴張。反之，交易在市場進行比在企業(yè)內(nèi)部進行更有效率時，企業(yè)則會縮小其邊界，更多訴諸于市場交易，而非企業(yè)內(nèi)部交易。所以，一旦我們不再把企業(yè)規(guī)?？闯墒且怀刹蛔兊姆懂?，而是看成一個可以不斷根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要而調(diào)整的變量時，規(guī)模就不會成為制約企業(yè)改制和發(fā)展的瓶頸。 然而，通常人們說到重組，似乎總是推祟擴張性重組或兼并，似乎只有擴張才能導(dǎo)致企業(yè)效率的提高，而很少提到另一種完

4、全相反的重組，即從大到小的分立式重組。正是這種理論上的認識誤區(qū)，才導(dǎo)致了政策上的誤區(qū)。在中國的國有企業(yè)中，我們發(fā)現(xiàn)，擴張性重組的失敗率特別高，相反，分立式重組卻具有蓬勃發(fā)展的生命力。究其原因在于，后者打破了企業(yè)產(chǎn)權(quán)改制的瓶頸，通過企業(yè)邊界的重新選擇，通過企業(yè)規(guī)模的重新調(diào)整，突破了原先對其發(fā)展和改革的根本性的制約，從而獲得了新的發(fā)展動力和源泉。 擴張性重組在中國，往往具有政府行為的背景，或者具有某種政治性地位擴張的需求，因而它往往不是純粹的經(jīng)濟行為的結(jié)果。相反，分立式重組，則基本是企業(yè)的自發(fā)行為，它與標準的政府行為或政府倡導(dǎo)的行為是相反的，它通常是企業(yè)純粹的經(jīng)濟行為所導(dǎo)致的結(jié)果。正因為如此，后者

5、具有合理的市場行為的基礎(chǔ)，而前者則不具有這種基礎(chǔ)。 正是許多大中企業(yè)在實踐中自發(fā)進行的分立式重組，正是它們所自愿選擇的這種創(chuàng)新行為，才使得人們有必要進行深刻的反思。本文通過對若干企業(yè)的實地考察，從中選擇了兩個代表性企業(yè)的案例，來為這種反思提供實證的依據(jù)。同時，在這種實證描述的基礎(chǔ)上，對這種企業(yè)重組行為及其可能的發(fā)展趨勢，提供理論上可行性論證的基本依據(jù)。 二、分立式重組的案例之一：某發(fā)動機配件廠 某發(fā)動機配件廠是1958年成立的，屬于機械行業(yè)的中型企業(yè)，企業(yè)職工1300多人，總資產(chǎn)4972萬元(1998年)。20世紀80年代是該廠的黃金時代，此后的市場競爭日益激烈，但是，直至1994年以前，企業(yè)

6、多少還有些利潤。1993年該廠發(fā)生兩件大事：一是把原內(nèi)燃機配件三廠和四廠合并成一體，即成為該廠；另一件是，從國外引進了一條生產(chǎn)線。這兩件事情碰在一起，造成一系列的問題和生產(chǎn)混亂。兩廠原有的管理體系、利益分配的矛盾突出；引進項目的消化吸收和投產(chǎn)，需要調(diào)整定位，各方銜接都有問題；管理上仍舊是陳舊的方式；職工經(jīng)常是消極低效率地應(yīng)付工作。                1994年開始出現(xiàn)大規(guī)模的虧損，每年600萬左右的虧損額，直至1998年。1

7、998年虧損243萬元，累積虧損高達2815萬元。同時，企業(yè)資產(chǎn)中的應(yīng)收賬款居高不下，大量庫存積壓，企業(yè)實際周轉(zhuǎn)資金已近枯竭。工資無法按時發(fā)放，退休職工工資拖欠，職工生計難以維持。 由于連續(xù)的虧損，當(dāng)時的簡單做法就是，更換第一把手，以便改善經(jīng)營狀況。于是，從1994至1997年期間，三年換了6任廠長、4任書記，換了2套全部班子。這六任廠長，沒有腐敗的，都是工作十分勤懇，全部精力投入生產(chǎn)經(jīng)營。然而，他們均以失敗而告終。關(guān)鍵是，如果仍然按以前的路子去干，肯定是行不通的。 最初的改制想法是，借助外力，尋找有實力的國有企業(yè)、外資企業(yè)或民營企業(yè)等大集團，來控制收購本企業(yè)。在一年多的時間里，他們前后與7家

8、企業(yè)打交道，其中有民營集團、上市公司、港資機構(gòu)、外資等。然而，由于企業(yè)的有效資產(chǎn)太少，設(shè)備陳舊，人員負擔(dān)很重等等，這樣的資源條件很難吸引其他企業(yè)，看來走收購兼并的路是走不通了。 那么，按照諸城經(jīng)驗搞行不行?諸城模式的兩個基本特征是“全員出錢，職工選廠長”。然而，面對龐大的企業(yè)攤子和沉重的負擔(dān)，職工覺得無法走出困境，無法自己掌握命運，因而毫無熱情。由于職工沒有信心，全廠95的職工都不愿向廠里投一分錢。 另一種選擇是把企業(yè)分塊租賃給外面的民營企業(yè)來經(jīng)營。當(dāng)時，也有一批浙江的民營企業(yè)愿意包下這些分塊的部分。然而經(jīng)過調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，發(fā)動機配件廠的長處是老牌國有企業(yè)，有長期的較好信譽，因而有無形資產(chǎn)。一些成

9、立時間較短的民營企業(yè)想借助這塊牌子，利用這種無形資產(chǎn)，來打開市場，花12年的時間，把企業(yè)的市場關(guān)系接過去，把企業(yè)的品牌接過去。但這樣，該企業(yè)積聚多年的無形資產(chǎn)在租賃期間就會全部消失。出于這樣的考慮，企業(yè)放棄了走分塊租賃的路。 1998年初，廠里決定搞承包，學(xué)邯鋼，搞“模擬市場經(jīng)營，實行效益否決”。把承包和邯鋼經(jīng)驗結(jié)合起來，除了產(chǎn)權(quán)不變，其他都按產(chǎn)權(quán)變的企業(yè)的方式搞。改革的頭兩個月，出現(xiàn)了熱鬧的場面，生產(chǎn)很好。后來，情形就不妙了。車間或分廠在當(dāng)月效益好時，要求兌現(xiàn)獎勵，當(dāng)月效益不好時，要吃飯，企業(yè)無法不管。所以，根本的問題在于，它們沒有真正面向市場，不是按市場效益而是按產(chǎn)量拿錢。 看來，上述激勵

10、機制都未到位，只有力度更大的產(chǎn)權(quán)激勵才是有效的改制選擇。股份制是改制的有效途徑，然而，股份制需要投入資金才能實現(xiàn)，而職工不可能拿出相應(yīng)的資金來投入。機械行業(yè)的資產(chǎn)龐大，所需要的資金投入就更多。于是，這里似乎陷入了一個死結(jié)，不搞產(chǎn)權(quán)改制是死路一條，而搞產(chǎn)權(quán)改制，沒有錢又無法搞。尤其是對于大中企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模來說，這種龐大的國有資產(chǎn)數(shù)量與職工有限的購買力成為主導(dǎo)性的障礙。 企業(yè)對上述一系列的改革探索進行反思，認識到搞一步到位的整體改制是不現(xiàn)實的，必須對企業(yè)進行資產(chǎn)分解重組，分塊改制，把資源重新配置和產(chǎn)權(quán)重新界定結(jié)合起來，形成以職工為主的民營經(jīng)濟成分主導(dǎo)經(jīng)營權(quán)，才能根本解決原體制的弊端。 企業(yè)首先選擇

11、了摩托車氣門車間作為試點。當(dāng)時，這個車間只有一種配套產(chǎn)品，每月生產(chǎn)銷售僅為10萬元，車間職工連續(xù)4個月只能拿生活費。首先，廠里正式宣布了改制方案，公布了招標書，通過競標方式征集職工群代表與廠方共同組建摩托車氣門有限公司。招標書貼出后，車間的全體職工群情激昂，反復(fù)討論后推薦出他們的車間主任作為職工群代表。企業(yè)將原摩托車氣門生產(chǎn)線有關(guān)的設(shè)備等進行合理配置后，所組成的總資產(chǎn)評估后作為新公司的注冊資本。確定了職工群代表之后，廠方按照公司法與其簽訂了共同組建摩托車氣門有限公司的協(xié)議、章程和合同。 此后，摩托車氣門有限公司開始正式掛牌運行。公司經(jīng)理從掛牌的第一天起就搬到了公司來住，經(jīng)常每天工作十幾個小時。

12、有一次，該公司得到一張2000對125氣門的訂單。這種氣門技術(shù)難度大，過去從未批量生產(chǎn)過，對方則要求十天內(nèi)交貨。然而，當(dāng)經(jīng)理向職工交代情況后，全部職工全力以赴，白天連著黑夜干，硬是在十天之內(nèi)如期生產(chǎn)出來，對方專門以日本行業(yè)標準檢測后，全部合格。隨后，他們與之建立了長期的供貨關(guān)系，幾個月來，供貨量逐月上升。                由于該公司成立后的產(chǎn)品質(zhì)量提高，購貨方也相應(yīng)增加產(chǎn)品配套的訂貨量。結(jié)果，該公司從成立前的市場打不開，無

13、法生存，到現(xiàn)在生產(chǎn)能力緊張，無法進一步擴大產(chǎn)量而發(fā)愁。公司在改制前的1998年月人均工資水平416元，改制后人均收入776元。公司初步進入良性循環(huán)，職工充滿信心。在質(zhì)量管理體系上，公司實行全員管理，并制定質(zhì)量全額賠償制，使得摩托車氣門的質(zhì)量迅速提高，贏得了幾大摩托車集團的青睞，這也是該公司迅速擴大市場份額的法寶。 摩托車氣門公司的成功使其他車間看到了希望。全廠最大的柴油機氣門車間也進行了改制。該廠經(jīng)營副廠長作為職工群的代表，組織職工來與廠方共同組建內(nèi)燃機配件有限公司。這樣的改制方案受到了該車間職工的積極擁護。車間內(nèi)117名職工投資55萬元入股，組成38名股東代表，與總廠按照摩托車氣門公司的模式

14、及操作程序進行試運作，然后正式掛牌。運行四個月以來，完成銷售收入466萬元，而1998年全年的銷售收入才660萬元。 上述兩家公司的運行，使原引進線車間的職工坐不住了。引進線設(shè)備自1993年引進后，由于相應(yīng)的市場未得到很好的開發(fā)，干干停停，幾年來設(shè)備失修，運行不良。在改革的示范效應(yīng)下，一批老職工挺身而出，投入改制。某職工已經(jīng)內(nèi)退回家，由于他對車間的管理熟悉，設(shè)備了解，廠領(lǐng)導(dǎo)多次請他回廠參加管理，但他表示，工廠不改制，他決不回來。這次對引進線車間的改制，他毅然回來參加競標，競標成功后，他成為以引進線為基礎(chǔ)的氣門有限公司的總經(jīng)理。公司運行以來，除了穩(wěn)住原來配套的三家主機廠，還新開發(fā)了兩家新的主機廠

15、，在市場上基本站穩(wěn)了腳跟。 現(xiàn)在改制公司的職工的思想觀念，越來越被現(xiàn)實的市場環(huán)境和產(chǎn)權(quán)制度所改變，其主人翁責(zé)任感和主觀能動性被大大地激發(fā)了。各改制公司人氣興旺，呈現(xiàn)良好的發(fā)展勢頭。目前，全廠分成4個獨立法人的生產(chǎn)經(jīng)營實體，生產(chǎn)性部分基本上都從原企業(yè)分離出來了。 三、分立式重組的案例之二：某機床廠 某機床廠，屬于機械行業(yè)的大型國有企業(yè)，全部職工5500多人，資產(chǎn)總值2億多元。20世紀90年代初，該廠在國內(nèi)同行業(yè)內(nèi)是較好的，每年利潤幾百萬至一千萬元左右。從1993年開始不行了，市場對于機床的需求下降。1994年利潤只有幾十萬元，1995年則虧損2900多萬元，利息都還不了。1996年虧損2300萬

16、元，1997年虧損400多萬元，這主要還是享受優(yōu)惠政策，掛帳停息所導(dǎo)致的。1998、1999年賬面持平，不盈不虧，企業(yè)的效益仍然不好，成本降不下來，同時，廠里對新產(chǎn)品開發(fā)不力，老產(chǎn)品不好銷，而客戶所需要的產(chǎn)品又沒有。 19921993年，企業(yè)曾兼并了4個廠，這四個廠是鑄造廠、塑模廠、鍛鑄鐵廠和牛奶場。這些兼并行為主要是當(dāng)時政府行為所導(dǎo)致。當(dāng)時的廠長也想擴張，想圈地。為了兼并，企業(yè)投入了現(xiàn)金7000多萬元，還不算實物資產(chǎn)和人力，結(jié)果是沒有取得任何效益。19971998年期間政府又計劃把機械行業(yè)的三家市屬大企業(yè)合并成一家集團企業(yè)，花了一年多的時間搞集團，但最后沒搞成。 直至1999年，該

17、企業(yè)自己推動的重組性改革才算真正開始。改革的第一步就是新組建了數(shù)控機床公司，數(shù)控機床是該企業(yè)的第一主導(dǎo)產(chǎn)品，因而就把這塊作為龍頭產(chǎn)品。企業(yè)實行兩頭在內(nèi)、中間在外的生產(chǎn)經(jīng)營方式，即數(shù)控機床公司主要負責(zé)承擔(dān)產(chǎn)品開發(fā)、裝配調(diào)試以及對外銷售的職能，而把機床床身、加工零件等一般性的加工任務(wù)，交給原機床廠的車間進行加工制造。對于這部分加工任務(wù)，數(shù)控機床公司與原廠之間則通過市場買賣關(guān)系進行。數(shù)控機床公司的這部分外加工任務(wù)通常要占產(chǎn)品總價值的50左右。 數(shù)控公司1999年初組建，現(xiàn)在272人，注冊1000萬元資本，老廠投入600萬元，自然人出資40，都是廠內(nèi)職工。該公司成立后，當(dāng)年就達到2700萬元銷售收入，

18、2000年預(yù)期4000萬元。1999年利潤120萬元，2000年要達到200多萬元，總利潤率56。目前想上二板市場籌資，以便獲得更快的發(fā)展?，F(xiàn)在數(shù)控機床基本上大中小規(guī)格、價格高中低都有，10個主系列產(chǎn)品，71個派生系列，近40個品種。從1999年掛牌運行，至今已開發(fā)了13個新品種，取得了良好的經(jīng)濟效益?，F(xiàn)在，數(shù)控公司職工的平均月收入約1500元左右。為了能夠保持較強的新產(chǎn)品開發(fā)能力，為了能夠留住人才，從2000年下半年，該公司搞了一部分技術(shù)股，按要素分配，20萬干股送給技術(shù)人員骨干，該方案已經(jīng)得到了國資局的批準。       

19、;         之后，總廠又組建了以工具車間為主的獨立法人公司，該車間過去是大批量生產(chǎn)，統(tǒng)一收購，現(xiàn)在市場化了，搞這一套不行了，無法適應(yīng)市場的需要。過去，每年20003000臺的機床加工任務(wù)，現(xiàn)在只有幾百臺，按原先的設(shè)備配置，人員大大過剩。為了適應(yīng)市場，就要自給自足，自謀生路。在總廠十分困難的條件下，廠里鼓勵該車間主動出擊，面向市場。 1996年，車間自己開始搞些對外協(xié)作加工，實行“半包制”，即廠里發(fā)一半工資，自己解決另一半，實際上廠里只付基本工資，大致占全部收入的40左右。當(dāng)時很多人有顧慮，怕?lián)L(fēng)險

20、，但是不這樣又不行。半包以后，人們觀念發(fā)生變化，機械加工不是沒有市場出路，而是要主動去找活。過去大廠架子，反正干不干都有錢，現(xiàn)在要自己去跑客戶，聯(lián)系有關(guān)單位，只要有效益就行。過去，每年外協(xié)加工任務(wù)只有10萬元，半包之后第一年就達70萬元?？繖C床廠的牌子，有很多潛力可挖。原先總廠的任務(wù)每年只能滿足其13的生產(chǎn)能力，閑置很多。劃小核算單位后，車間把剩余設(shè)備和人力拿到社會上去，發(fā)揮更大的作用。到第二年，車間就實行了全額承包。 第一階段的半包，主要是劃小核算單位，廠里只承擔(dān)基本工資，其余自己掙。第二階段的全額承包，需要交風(fēng)險抵押金30005000元，完成不好要扣。后來發(fā)現(xiàn)問題，經(jīng)營不好的，發(fā)不出工資，

21、要借錢，折舊也交不上來，風(fēng)險抵押的力度看來還不夠。公司化的產(chǎn)權(quán)改造勢在必行，于是，總廠把該車間改造為股份化的公司，進行股權(quán)配送，搞買一送一，充分調(diào)動大家出資購股的積極性。根據(jù)產(chǎn)權(quán)改制方案，董事會成員(加上幾個中層干部)應(yīng)占有40的持股權(quán)，實行分期購買，三年到位。三年以后董事會及有關(guān)管理技術(shù)骨干人員的持股權(quán)要求逐步達到80的比例。 19971998年總廠的加工任務(wù)很少，1997年底結(jié)算時，該車間承擔(dān)的外協(xié)加工收入達180萬元，1998年則達到320萬元的外協(xié)加工收入。該車間從面向市場的外協(xié)加工的交易中嘗到了甜頭，日益增加的加工收入為其獨立化提供了基本的保證。于是，從1999年開始，車間改組成為獨

22、立法人的公司，當(dāng)年的收入達到350萬元，收支基本持乎。為了能夠得到更多的收益，企業(yè)除了一般的外加工外，還搞了一些新產(chǎn)品開發(fā)。這樣，預(yù)計2000年400萬元的收入目標可以實現(xiàn)，凈利潤可達20萬元。 第三個組建的公司是以原軍工車間為主體的獨立法人公司，75人在冊，62人在崗，150萬元注冊資本，其中國有股20，其余由職工和經(jīng)營者出資。該公司的主要產(chǎn)品仍為機械，即鎂粉機械，是與加拿大合作搞的，他們供應(yīng)圖紙等。 從2000年來看，以上三個公司的運作和運行狀況良好。因此，機床廠計劃把母體公司的所有車間和分廠都進行分塊改制，這包括89個車間或分廠，涉及到好幾千人。目前，全廠實行由勞動力市場聯(lián)絡(luò)，各車間掛牌

23、，各公司招人的廠內(nèi)市場交易?？倧S的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)嚴重淡化，各分立法人按市場交易進行生產(chǎn)和經(jīng)營，不再需要總廠的統(tǒng)一指揮了。 四、分立式重組的理論依據(jù) 據(jù)調(diào)查，許多國有大中型企業(yè)，尤其是機械行業(yè)，在改制中都選擇了分立式重組。例如，浙江的一個大型國有獨資企業(yè)，職工5000多人，凈資產(chǎn)上億元，即將通過分立式重組為20余個獨立法人的有限責(zé)任公司，而原先的總公司則將成為資產(chǎn)經(jīng)營公司。重組后的各個獨立法人的公司，實行產(chǎn)權(quán)明晰的持股結(jié)構(gòu)，主要由總公司持股、經(jīng)營者持股、員工持股和社會法人持股構(gòu)成。又如，江蘇某地的機械行業(yè)中的大中企業(yè)，幾乎都不同程度地自發(fā)實行了分立式重組，從而突破了產(chǎn)權(quán)改革的瓶頸，為建立有效率的產(chǎn)

24、權(quán)結(jié)構(gòu)提供了相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。 此外，在其他的具有競爭性質(zhì)的某些行業(yè)中，這種分立式重組的現(xiàn)象也十分普遍。例如，在某市，國有大中企業(yè)中大約40的企業(yè)自發(fā)地采取了這樣的“分兵突圍，分塊搞活，分塊改制”的方式。因此，這種改制模式特別適合于那些居于中間狀態(tài)的企業(yè)，即它們既非那些完全沒救的、瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)，也非那些具有成長性的新興企業(yè)或具有一定壟斷地位的優(yōu)勢企業(yè)。但是，正是這樣的企業(yè)構(gòu)成了國企改制的重點，如果能夠解決這類企業(yè)的改制問題，則將對推動整個經(jīng)濟的發(fā)展和效率的提高，具有重要的現(xiàn)實意義。         

25、60;      那么，從理論上來看，企業(yè)的這種分立式重組行為，究竟是否具有基本的合理性基礎(chǔ)?企業(yè)的規(guī)模的選擇和企業(yè)邊界的界定，究竟是由什么因素來決定的?只有從理論上把握了這樣的企業(yè)行為動態(tài)、制度的選擇以及相應(yīng)的組織調(diào)整，我們才能對其合理性和可行性給出現(xiàn)實的和政策上的可靠依據(jù)。 關(guān)于企業(yè)的最優(yōu)規(guī)模和邊界，根據(jù)科斯(1937)的經(jīng)典性原理，一個企業(yè)將傾向于擴張直到在企業(yè)內(nèi)部組織額外交易的費用，與在公開市場上完成同一筆交易的費用相同時為止。企業(yè)的最優(yōu)邊界主要是由這個均衡點所決定。在科斯理論的基礎(chǔ)上，哈特等人繼續(xù)發(fā)展了上述理論，在引入了產(chǎn)權(quán)

26、范疇的條件下，對企業(yè)的一體化擴張(integration)和非一體化的分立(deintegration)的行為，作出了一系列詳細的理論研究(哈特與穆爾，1990；格羅斯曼與哈特，1986；哈特，1995)。 哈特的基本模型是以兩個企業(yè)為基礎(chǔ)的，假定存在a1和a2兩種資產(chǎn)，以及兩資產(chǎn)的當(dāng)事人或經(jīng)營者M1和M2，相應(yīng)于上述要素，存在三種最主要的所有權(quán)結(jié)構(gòu)：分立型(M1擁有a1，M2擁有a2)，一類合并(M1擁有a1和a2)，二類合并(M2擁有a1和a2)。哪一種所有權(quán)結(jié)構(gòu)最好?只要計算出各種不同安排的總盈余，就十分明白了。產(chǎn)權(quán)理論預(yù)言，在均衡狀態(tài)下，產(chǎn)生最高總盈余的所有權(quán)結(jié)構(gòu)將被選擇?；蛘吒话愕卣f，只要它使兩者之一的收益增加，而不同時使另一方的收益減少，這種變化就是好的。 那么，是什么因素使得一種所有權(quán)結(jié)構(gòu)會優(yōu)于