六西格瑪質(zhì)量管理方法與企業(yè)戰(zhàn)略管理

1、六西格瑪質(zhì)量管理方法與企業(yè)戰(zhàn)略管理六西格瑪是一種以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求完美質(zhì)量的企業(yè)管理方法。它的起源可追溯到1984年，一位美國的工程師，MikeHarry試圖提高蜂窩電話制造商摩托羅拉政府類電子產(chǎn)品組的產(chǎn)品質(zhì)量，他發(fā)現(xiàn)一般公司對產(chǎn)品差錯(cuò)率的要求為統(tǒng)計(jì)意義的，即1000000件產(chǎn)品中存在缺陷產(chǎn)品66800，為此，他大膽地提出的假設(shè)實(shí)現(xiàn)，其差錯(cuò)率即可達(dá)到3.4:1000000。但是這一想法，由于種種原因，直到世紀(jì)末才走進(jìn)如摩托羅拉、花旗銀行、通用電器、聯(lián)信公司等一些企業(yè)，并收到很大的成效。聯(lián)信公司從1994年開始推行六西格瑪，收益累積已超過20億美元，1999年，利潤率超過14%，是市值增長最快的

2、企業(yè)。通用電器是在1995年開始推行6西格瑪，1997年，節(jié)約成本效益3億美元，7.5億美元/1998年，15億美元/1999年，利潤率達(dá)從13.6%/1995年，提高到16.7%/1998年，市值突破30000億美元，成為全球最大最成功的多元化經(jīng)營的跨國集團(tuán)。然而六西格瑪并不是“放之四海而皆準(zhǔn)”的靈丹妙藥，它是否能成功地運(yùn)用到企業(yè)中，需要許多外在因素和內(nèi)在因素。首先，要有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與重視，這是任何一種質(zhì)量管理都不可缺少的條件?；舻律w茨曾經(jīng)說過：“當(dāng)戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突時(shí)，文化恒勝；當(dāng)企業(yè)文化與變革不相容時(shí)，變革恒敗。”企業(yè)文化決定一切，而企業(yè)文化完全由領(lǐng)導(dǎo)的決策所決定的。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度

3、會(huì)對員工的意識(shí)產(chǎn)生潛移默化的影響，所以只有高層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注，才能調(diào)動(dòng)來自不同崗位的員工參與到六西格瑪實(shí)施中或幫助他們完成一些必要的數(shù)據(jù)采集等工作。其次，企業(yè)要具備豐厚的財(cái)力。其中包括對培訓(xùn)黑帶，綠帶的培訓(xùn)投資，也包括在實(shí)施六西格瑪過程中，付給六西格瑪實(shí)施者額外工作量的薪水補(bǔ)償及獎(jiǎng)金（以調(diào)動(dòng)他們的積極性及熱情），還包括對成員的培訓(xùn)（一些應(yīng)用軟件，統(tǒng)計(jì)工具）。以上這些都是來自企業(yè)提供的必要的外在保障，有了這些還不夠，在六西格瑪組織內(nèi)部，也要注意以下事項(xiàng)。1.首先，作為一個(gè)組織，要有實(shí)施項(xiàng)目及總體計(jì)劃。明確目標(biāo)，查詢問題的根本所在。許多公司在實(shí)施項(xiàng)目時(shí)，眉毛胡子一把抓，往往將所有需要解決的問題都作為六

4、西格瑪?shù)膶ο蟆Ｈ绻?xiàng)目過大，雖然付出了巨大的長期的努力，你可以改進(jìn)的問題可能會(huì)很少，這樣成員輕易就會(huì)花很多時(shí)間去跟蹤和評估一個(gè)問題的大量細(xì)枝末節(jié)，可能會(huì)使團(tuán)隊(duì)受到挫敗，領(lǐng)導(dǎo)的耐心受到考驗(yàn)。如果項(xiàng)目過小，不需費(fèi)太多的調(diào)研的時(shí)間，只需提高服務(wù)質(zhì)量，就能改善，也浪費(fèi)了人力和時(shí)間。也給企業(yè)員工及領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)滿意的答復(fù)。2.建立相應(yīng)的人員組織體系建立六西格瑪改進(jìn)小組。黑帶大師往往由技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。黑帶來自于企業(yè)相關(guān)領(lǐng)域中的專家，或技術(shù)上受人尊敬的，最好是接受過六西格瑪全面培訓(xùn)并真正領(lǐng)悟到六西格瑪?shù)恼嬷B的人員；具有良好的人際交往能力，溝通的能力，總體協(xié)調(diào)能力及傳播成果的能力，可以領(lǐng)導(dǎo)組織團(tuán)隊(duì)，指導(dǎo)和培訓(xùn)其它人，

5、并能帶動(dòng)別人一起工作；具有敏銳的觀察力和一定的創(chuàng)新精神，能對問題做出快速的反應(yīng)，敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，敢于迎接挑戰(zhàn)。綠帶大多數(shù)由組長，科長級(jí)人員擔(dān)任，他們都是經(jīng)過黑帶培訓(xùn)的，一般屬于兼職類。綠帶必須對工作認(rèn)真，并對六西格瑪管理的實(shí)施有足夠的熱情。整個(gè)六西格瑪實(shí)施人員都要以員工，顧客為核心進(jìn)行調(diào)查，探討，商量解決辦法等。黑帶與綠帶之間要及時(shí)溝通，這樣實(shí)施六西格瑪?shù)膱F(tuán)隊(duì)效率才能改善。同時(shí)，他們也要充分認(rèn)識(shí)到，實(shí)施六西格瑪并不是短期的過程，視項(xiàng)目大小而定，少則三個(gè)月，多則十年，切不可急功近利，急于求成。在整個(gè)組成人員網(wǎng)上，避免以往龐雜的大金字塔型，要盡量向扁平型轉(zhuǎn)變。這樣就可以更好的將各種反饋信息及時(shí)傳到?jīng)Q

6、策層，使黑帶大師能更快的解決問題，提高效率。3.實(shí)施過程的注意事項(xiàng)注重統(tǒng)計(jì)工具的應(yīng)用六西格瑪是一項(xiàng)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的管理方法，所以，而研究數(shù)據(jù)主要是對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，統(tǒng)計(jì)，觀看數(shù)據(jù)的總體走向，趨勢，從而對數(shù)據(jù)反映的問題的影響因素及控制方案有更深層次的認(rèn)識(shí)。所以說統(tǒng)計(jì)工具在六西格瑪實(shí)施過程中的作用，絕不能忽視。統(tǒng)計(jì)工具有很多，如Minitab，為質(zhì)量改善，教育和研究應(yīng)用領(lǐng)域提供統(tǒng)計(jì)的軟件和服務(wù)先導(dǎo)，isight軟件可以對設(shè)計(jì)過程進(jìn)行優(yōu)化，簡化程序等。對于這些統(tǒng)計(jì)工具，一定要靈活應(yīng)用，其組成成員在解決某一問題時(shí)所用的統(tǒng)計(jì)工具應(yīng)盡量做到統(tǒng)一。注重以顧客為中心?！邦櫩褪巧系邸薄τ谌魏我粋€(gè)企業(yè)，其產(chǎn)品或服務(wù)

7、最終都是為顧客服務(wù)的。顧客的滿意度是衡量產(chǎn)品的客觀標(biāo)準(zhǔn)。所以整個(gè)項(xiàng)目的解決主要是建立在與客戶與員工之間密切的溝通上，并將顧客的需求綜合到?jīng)Q策過程和新產(chǎn)品開發(fā)和服務(wù)設(shè)計(jì)的過程中，以達(dá)到在產(chǎn)品開發(fā)過程中及服務(wù)中提高效率的目的。注重流程管理。這是六西格瑪?shù)囊粋€(gè)突出特點(diǎn)。流程管理包括注意力的轉(zhuǎn)移，從對產(chǎn)品功能和方向的關(guān)注轉(zhuǎn)向理解整個(gè)流程。因?yàn)榱鞒痰母鱾€(gè)環(huán)節(jié)，均對產(chǎn)品的質(zhì)量及工序優(yōu)化起到或重或輕的作用。所以選擇流程管理，不選擇結(jié)果進(jìn)行維修，是去病的根本。注重技術(shù)專家的作用。有些問題的癥節(jié)不能完全通過統(tǒng)計(jì)圖反映出來，這就需要技術(shù)專家的經(jīng)驗(yàn)與分析，而且在發(fā)現(xiàn)問題后，如何對問題進(jìn)行有效的解決，控制，也離不開技

8、術(shù)專家的指導(dǎo)。 綜上所述，只有在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，且六西格瑪組成人員具備應(yīng)有的能力時(shí)，六西格瑪才真正地使企業(yè)提高效率，創(chuàng)造效益，為企業(yè)開辟一片新天地。什么是6西格瑪""是希臘文的字母，是用來衡量一個(gè)總數(shù)里標(biāo)準(zhǔn)誤差的統(tǒng)計(jì)單位。一般企業(yè)的瑕疵率大約是3到4個(gè)西格瑪，以4西格瑪而言，相當(dāng)于每一百萬個(gè)機(jī)會(huì)里，有6210次誤差。如果企業(yè)不斷追只找得出3.4個(gè)瑕疪。6西格瑪（6Sigma）是在九十年代中期開始從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改善和優(yōu)化技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開發(fā)工具。繼而與全球化、產(chǎn)品服務(wù)、電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭

9、并進(jìn)，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。6西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)的標(biāo)尺，追求持續(xù)進(jìn)步的一種質(zhì)量管理哲學(xué)。6西格瑪?shù)闹饕瓌t在推動(dòng)6西格瑪時(shí)，企業(yè)要真正能夠獲得巨大成效，必須把6西格瑪當(dāng)成一種管理哲學(xué)。這個(gè)哲學(xué)里，有六個(gè)重要主旨，每項(xiàng)主旨背后都有很多工具和方法來支持：1.真誠關(guān)心顧客。6西格瑪把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工績效時(shí)，必須站在顧客的角度思考。先了解顧客的需求是什么，再針對這些需求來設(shè)定企業(yè)目標(biāo)，衡量績效。2. 根據(jù)資料和事實(shí)管理。近年來，雖然知識(shí)管理漸漸受到重視，但是大多數(shù)企業(yè)仍然根據(jù)意見和假設(shè)來作決策。6西格瑪?shù)氖滓?/p>

10、規(guī)則便是厘清，要評定績效，究竟應(yīng)該要做哪些衡量(measurement)，然后再運(yùn)用資料和分析，了解公司表現(xiàn)距離目標(biāo)有多少差距。3. 以流程為重。無論是設(shè)計(jì)產(chǎn)品，或提升顧客滿意，6西格瑪都把流程當(dāng)作是通往成功的交通工具，是一種提供顧客價(jià)值與競爭優(yōu)勢的方法。4.主動(dòng)管理。企業(yè)必須時(shí)常主動(dòng)去做那些一般公司常忽略的事情，例如設(shè)定遠(yuǎn)大的目標(biāo)，并不斷檢討；設(shè)定明確的優(yōu)先事項(xiàng)；強(qiáng)調(diào)防范而不是救火；常質(zhì)疑為什么要這么做，而不是常說我們都是這么做的。5. 協(xié)力合作無界限。改進(jìn)公司內(nèi)部各部門之間、公司和供貨商之間、公司和顧客間的合作關(guān)系，可以為企業(yè)帶來巨大的商機(jī)。6西格瑪強(qiáng)調(diào)無界限的合作，讓員工了解自己應(yīng)該如何

11、配合組織大方向，并衡量企業(yè)的流程中，各部門活動(dòng)之間，有什么關(guān)聯(lián)性。，6.追求完美，但同時(shí)容忍失敗。在6西格瑪企業(yè)中，員工不斷追求一個(gè)能夠提供較好服務(wù)，又降低成本的方法。企業(yè)持續(xù)追求更完美，但也能接受或處理偶發(fā)的挫敗，從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。何謂6西格瑪質(zhì)量用6西格瑪質(zhì)量標(biāo)出其目標(biāo)，使復(fù)雜的問題變的容易了解。在Motorola，6西格瑪質(zhì)量水準(zhǔn)的意義如下：1. 3.4PPM(不良率或缺點(diǎn)數(shù)為百萬分之三點(diǎn)四)2. 99.99966%產(chǎn)品為無缺點(diǎn)。3. 提供一個(gè)與競爭者比較的基準(zhǔn)，為TQM提供一個(gè)衡量的基準(zhǔn)。4. 可以了解距離無缺點(diǎn)有多遠(yuǎn)。為何6西格瑪質(zhì)量吸引我們6西格瑪質(zhì)量已經(jīng)吸引很多公司，其理由如下：1.

12、 6西格瑪質(zhì)量提供了一個(gè)比較復(fù)雜的產(chǎn)品或服務(wù)的基準(zhǔn)。2. 利用6西格瑪質(zhì)量可以測度自己公司和競爭者之間的品質(zhì)差距。3. 顯示邁向無缺點(diǎn)的進(jìn)展。4. 為各部門提供一個(gè)明確的目標(biāo)。何謂6西格瑪管理是獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略。是使企業(yè)獲得快速增長的經(jīng)營方式。經(jīng)營業(yè)績的改善包括：· 市場占有率的增加· 顧客回頭率的提高· 成本降低· 周期降低· 缺陷率降低· 產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)加快· 企業(yè)文化改變是自上而下地由企業(yè)最高管理者領(lǐng)導(dǎo)并驅(qū)動(dòng)的過程革新方法。由最高管理層提出改進(jìn)/革新的目標(biāo)（這個(gè)目

13、標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景密切相關(guān)）、資源和時(shí)間框架。DMAIC用于三種基本改進(jìn)流程：6西格瑪產(chǎn)品/服務(wù)實(shí)現(xiàn)過程改進(jìn)6西格瑪業(yè)務(wù)流程改進(jìn)6西格瑪設(shè)計(jì)SSDP· 在實(shí)施上由"勇士Champion"、"大黑帶MBB"、"黑帶BB""綠帶GB"四級(jí)經(jīng)過培訓(xùn)職責(zé)明確的人員作為組織保障。這種革新方法強(qiáng)調(diào)定量方法/工具的運(yùn)用，強(qiáng)調(diào)對顧客需求/滿意的詳盡定義于量化表述，每一階段都有明確的目標(biāo)并由相應(yīng)的工具或方法輔助。為什么要用6西格瑪管理為了生存："為什么要開展6西格瑪管理？"摩托羅拉的回答是：為了生存

14、。從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機(jī)和電視機(jī)的市場，后來又失掉了BP機(jī)和半導(dǎo)體的市場。1985年，公司面臨倒閉。一個(gè)日本企業(yè)在70年代并購了摩托羅拉的電視機(jī)生產(chǎn)公司。經(jīng)過日本人的改造后，很快投入了生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時(shí)的1/20。他們使用了同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計(jì)。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。在市場競爭中，嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實(shí)使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論："我們的質(zhì)量很臭"。在其CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開始了6西格瑪質(zhì)量之路。今天，"摩托羅拉"成為世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質(zhì)量管理獎(jiǎng)。他

15、們成功的秘密就是6西格瑪質(zhì)量之路。是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當(dāng)今世界知名的質(zhì)量與利潤領(lǐng)先公司。 使企業(yè)獲得核心能力：企業(yè)是否能夠生存，是否成功取決于企業(yè)向市場/顧客提供的價(jià)值。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論： Q 質(zhì)量V 價(jià)值=-P 價(jià)格6西格瑪核心能力：提高質(zhì)量，降低成本，使價(jià)值最大化，顧客滿意/市場競爭力強(qiáng)。 如何推動(dòng)6西格瑪改進(jìn)步驟DMAIC（發(fā)音為Deh-maik）：界定（define）、衡量（measure）、分析（analyze）、改善（improve）與控制（control）。透過這些步驟，企業(yè)的投資報(bào)酬率自然會(huì)增加。 界定界定核心流程和關(guān)鍵顧客，站在顧客的立場，找出對他們來說最

16、重要的事項(xiàng)，也就是品質(zhì)關(guān)鍵要素（Critical to Quality，）。厘清團(tuán)隊(duì)章程，以及核心事業(yè)流程。衡量找出關(guān)鍵評量，就是要為流程中的瑕疪，建立衡量基本步驟。人員必須接受基礎(chǔ)機(jī)率與統(tǒng)計(jì)學(xué)的訓(xùn)練，及統(tǒng)計(jì)分析軟件與測量分析等課程。為了不造成員工沉重負(fù)擔(dān)，不妨讓具備六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差實(shí)際推行經(jīng)驗(yàn)的人，帶著新手一同接受訓(xùn)練，幫助新手克服困難。對于復(fù)雜的演算問題，可提供自動(dòng)計(jì)算工具，減少復(fù)雜計(jì)算所需的時(shí)間。分析探究誤差發(fā)生的根本原因。運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析，檢測影響結(jié)果的潛在變量，找出瑕疪發(fā)生的最重要根源。所運(yùn)用的工具包含許多統(tǒng)計(jì)分析工具。改善找出最佳解決方案，然后擬定行動(dòng)計(jì)劃，確實(shí)執(zhí)行。這個(gè)步驟需不斷測試，看看

17、改善方案是否真能發(fā)揮效用，減少錯(cuò)誤。控制確保所做的改善能夠持續(xù)下去。衡量不能中斷，才能避免錯(cuò)誤再度發(fā)生。在過去許多流程改善方案里，往往忽略了控制的觀念；而在六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差中，控制是它能長期改善品質(zhì)與成本的關(guān)鍵。 如果成功推動(dòng)，6西格瑪所帶來的，將是改變企業(yè)慣性，讓員工能夠不斷問問題，并尋求更好的解決方案，讓企業(yè)常處于向上爬升的斜率上。6西格瑪?shù)耐菩腥藛T有人說：GE總裁韋爾奇先生是制造人才的專家。正是他在GE的6西格瑪管理中培養(yǎng)了成千上萬為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的人才。他們就是被稱為勇士、大黑帶、黑帶和綠帶的人。這些人員來自于企業(yè)的各個(gè)崗位，經(jīng)過6西格瑪?shù)膶ｉT培訓(xùn)，為6西格瑪管理提供組織上的保障。而專職從事6

18、西格瑪項(xiàng)目的大黑帶和黑帶，更成為企業(yè)的財(cái)富，很多黑帶人員在結(jié)束了兩年的6西格瑪項(xiàng)目任期后，走上了企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)崗位。勇士：企業(yè)高層管理者中負(fù)責(zé)6西格瑪實(shí)施的管理者。負(fù)責(zé)部署西格瑪?shù)膶?shí)施和全部支援工作。負(fù)責(zé)確定或選擇6西格瑪項(xiàng)目。跟蹤或監(jiān)督6西格瑪?shù)倪M(jìn)展。大黑帶：6西格瑪實(shí)施技術(shù)總負(fù)責(zé)。協(xié)助勇士選擇項(xiàng)目，制定實(shí)施計(jì)劃和時(shí)間框架表，向黑帶提供6西格瑪高級(jí)技術(shù)工具的支援，負(fù)責(zé)動(dòng)員、協(xié)調(diào)、和溝通。程，負(fù)責(zé)指導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)改進(jìn)項(xiàng)目。對綠帶提供培訓(xùn)和指導(dǎo)。專職從事黑帶任期2年。1個(gè)黑帶每年完成5-7個(gè)項(xiàng)目，成本節(jié)約約1百萬。綠帶：經(jīng)過培訓(xùn)，在自己的崗位上參與6西格瑪項(xiàng)目的人員。人員比例：每1000名員工大黑帶：1名

19、黑帶：10名綠帶：50-70名度量技術(shù)：· DPMO的計(jì)算方法· 過程能力分析技術(shù)（包括長/短期過程能力分析）基本技術(shù)：新、老七種工具高級(jí)技術(shù)：· SPC 度量、分析、改進(jìn)和監(jiān)控過程的波動(dòng)· DOE/田口方法 優(yōu)化設(shè)計(jì)技術(shù)，通過DOE，改進(jìn)過程設(shè)計(jì)，使過程能力達(dá)到最優(yōu)· FMEA 風(fēng)險(xiǎn)分析技術(shù)，輔助確定改進(jìn)項(xiàng)目，制定改進(jìn)目標(biāo)· QFD 顧客需求分析技術(shù)，輔助將顧客需求正確地轉(zhuǎn)換為內(nèi)部工作要求· 防錯(cuò) 從根本上防止錯(cuò)誤發(fā)生的方法軟技術(shù)：· 領(lǐng)導(dǎo)力· 提高團(tuán)隊(duì)工作效率· 員工能力與授權(quán)· 溝通與反饋6西格瑪管理對企業(yè)文化的影響的問題上所共有的觀念、價(jià)值取向和行為準(zhǔn)則，你就不難感覺到它的存在。簡單地說，企業(yè)文化就是"我們這兒做事的方式"。當(dāng)你試圖去改進(jìn)質(zhì)量，特別是通過改進(jìn)工作過程（包括加工、服務(wù)、行政和管