一級建造師建設(shè)工程項(xiàng)目管理提煉重點(diǎn)

1、1Z201000 建設(shè)工程項(xiàng)目的組織與管理1Z201010建設(shè)工程項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)1.建設(shè)工程項(xiàng)目的全壽命周期包括的三個階段: 決策階段、實(shí)施階段、使用階段（或稱運(yùn)營階段，或稱運(yùn)行階段）。項(xiàng)目立項(xiàng)（立項(xiàng)批準(zhǔn)）是項(xiàng)目決策的標(biāo)志。決策階段管理工作的主要任務(wù)是確定項(xiàng)目的定義，一般包括如下內(nèi)容：（1）確定項(xiàng)目實(shí)施的組織；（2）確定和落實(shí)建設(shè)地點(diǎn)；（3）確定建設(shè)任務(wù)和建設(shè)原則；（4）確定和落實(shí)項(xiàng)目建設(shè)的資金；（5）確定建設(shè)項(xiàng)目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。2.項(xiàng)目管理的概念項(xiàng)目的實(shí)施階段包括設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。（設(shè)計(jì)前準(zhǔn)備保修期）建設(shè)工程項(xiàng)目管理的時間范疇

2、是建設(shè)工程項(xiàng)目的實(shí)施階段。3.建設(shè)工程項(xiàng)目管理的內(nèi)涵：自項(xiàng)目開始至項(xiàng)目完成，通過項(xiàng)目策劃和項(xiàng)目控制，以使項(xiàng)目的費(fèi)用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。“自項(xiàng)目開始至項(xiàng)目完成”指的是項(xiàng)目的實(shí)施階段；“項(xiàng)目策劃”指的是目標(biāo)控制前的一系列籌劃和準(zhǔn)備工作；“費(fèi)用目標(biāo)”對業(yè)主而言是投資目標(biāo)，對施工方而言是成本目標(biāo)。4.項(xiàng)目管理的核心任務(wù)：項(xiàng)目的目標(biāo)控制5.項(xiàng)目管理的類型：5類按建設(shè)工程項(xiàng)目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，項(xiàng)目管理有如下幾種類型：（1）業(yè)主方的項(xiàng)目管理（2）設(shè)計(jì)方的項(xiàng)目管理（3）施工方的項(xiàng)目管理（4）建設(shè)物資供貨方的項(xiàng)目管理（5）建設(shè)項(xiàng)目總承包方的項(xiàng)目管理業(yè)主方是建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)施過程的總

3、集成者人力資源、物質(zhì)資源和知識的集成，業(yè)主方也是建設(shè)工程項(xiàng)目生產(chǎn)過程的總組織者，因此對于一個建設(shè)工程項(xiàng)目而言，業(yè)主方的項(xiàng)目管理往往是該項(xiàng)目的項(xiàng)目管理的核心。6.各方項(xiàng)目管理的目標(biāo)、任務(wù)、涉及的（主要）階段可用下表加以歸類項(xiàng)目管理類型目標(biāo)任務(wù)涉及的階段主要階段7個：成本（投資）、安全、進(jìn)度、質(zhì)量、合同、信息、組織和協(xié)調(diào)（三控三管一協(xié)調(diào)）業(yè)主方的項(xiàng)目管理投資目標(biāo)進(jìn)度目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)（不涉及安全）投資、進(jìn)度、質(zhì)量控制；安全、合同、信息管理；組織和協(xié)調(diào)實(shí)施階段全過程（5個階段）實(shí)施階段設(shè)計(jì)方的項(xiàng)目管理工程投資目標(biāo)設(shè)計(jì)成本目標(biāo)設(shè)計(jì)進(jìn)度目標(biāo)設(shè)計(jì)質(zhì)量目標(biāo)設(shè)計(jì)成本和工程造價、設(shè)計(jì)進(jìn)度、設(shè)計(jì)質(zhì)量控制；設(shè)計(jì)安全、設(shè)計(jì)

4、合同、設(shè)計(jì)信息管理；設(shè)計(jì)組織和協(xié)調(diào)實(shí)施階段全過程（5個階段）設(shè)計(jì)階段施工方的項(xiàng)目管理施工安全管理目標(biāo)施工成本目標(biāo)施工進(jìn)度目標(biāo)施工質(zhì)量目標(biāo)施工成本、施工進(jìn)度、施工質(zhì)量控制；施工安全、施工合同、施工信息管理；施工組織和協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段、保修期施工階段供貨方的項(xiàng)目管理供貨成本目標(biāo)供貨進(jìn)度目標(biāo)供貨質(zhì)量目標(biāo)（不涉及安全）供貨成本、供貨進(jìn)度、供貨質(zhì)量控制；供貨安全、供貨合同、供貨信息管理；供貨組織和協(xié)調(diào)實(shí)施階段全過程（5個階段）施工階段項(xiàng)目總承包方的項(xiàng)目管理總承包方安全管理目標(biāo)總承包方成本目標(biāo)總承包方進(jìn)度目標(biāo)總承包方質(zhì)量目標(biāo)項(xiàng)目的總投資目標(biāo)總承包方成本、總承包方進(jìn)度、總承包方質(zhì)量控制

5、、項(xiàng)目總投資控制；總承包方安全、總承包方合同、總承包方信息管理；總承包方組織和協(xié)調(diào)。實(shí)施階段全過程（5個階段）實(shí)施階段1Z201020 建設(shè)工程項(xiàng)目的組織1.系統(tǒng)的概念建設(shè)工程項(xiàng)目系統(tǒng)的3個特征:建設(shè)項(xiàng)目都是一次性，沒有兩個完全相同的項(xiàng)目建設(shè)項(xiàng)目全壽命周期一般由決策、實(shí)施、運(yùn)營三個階段組成，各階段的任務(wù)、目標(biāo)、參與方都不同，全壽命周期長一個建設(shè)項(xiàng)目由多個單位共同完成，是不固定的合作關(guān)系，利益不同，甚至對立。2.系統(tǒng)的目標(biāo)和系統(tǒng)的組織的關(guān)系影響一個系統(tǒng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的3個主要因素：組織人的因素（包括管理人員和生產(chǎn)人員的數(shù)量和質(zhì)量）方法與工具（包括管理的方法與工具和生產(chǎn)的方法與工具）目標(biāo)決定項(xiàng)目管理的組

6、織，而項(xiàng)目管理的組織是項(xiàng)目管理的目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素。控制項(xiàng)目目標(biāo)的主要措施包括組織措施（最重要）、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施和技術(shù)措施3.組織論和組織工具組織論是主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工和工作流程組織。反映內(nèi)容備注組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門或各管理人員）之間的指令關(guān)系靜態(tài)組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工工作流程組織反映一個組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系。（物質(zhì)流程組織對于建設(shè)工程項(xiàng)目而言，指的是項(xiàng)目實(shí)施任務(wù)的工作流程組織。）動態(tài)組織工具是組織論的應(yīng)用手段?！窘M織工具包括三圖兩表】1Z201021 掌握項(xiàng)目

7、結(jié)構(gòu)分析1.項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖概念項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖（Project Diagram,或稱WBS-Work Breakdown Structure）是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解，以反映組成該項(xiàng)目的所有工作任務(wù)。項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖中，矩形表示工作任務(wù)，矩形框之間的連接用連線表示。項(xiàng)目結(jié)構(gòu)可按照功能、建設(shè)的時間和生產(chǎn)子系統(tǒng)來對項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解。項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目的特點(diǎn)和參考以下原則進(jìn)行：考慮項(xiàng)目進(jìn)展的總體部署考慮項(xiàng)目的組成有利于項(xiàng)目實(shí)施任務(wù)（設(shè)計(jì)、施工和物資采購）的發(fā)包和有利于項(xiàng)目實(shí)施任務(wù)的進(jìn)行，并結(jié)合合同結(jié)構(gòu)有利于項(xiàng)目目標(biāo)的控制結(jié)合項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)等2.項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的編碼編碼由

8、一系列符號和數(shù)字組成，編碼工作是信息處理的一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作。 項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的編碼和用于投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理和信息管理等管理工作的編碼有緊密的有機(jī)聯(lián)系，但它們之間又有區(qū)別。項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖和項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的編碼是編制其他編碼的基礎(chǔ)。1Z201022掌握項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)（P2025）1.基本的組織結(jié)構(gòu)模式組織結(jié)構(gòu)模式可用組織結(jié)構(gòu)圖來描述，組織結(jié)構(gòu)圖也是一個重要的組織工具，反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門之間的組織關(guān)系。在組織結(jié)構(gòu)圖中，矩形框表示工作部門，上級工作部門對其直接下屬工作部門的指令關(guān)系用單向箭線表示。（1）常用的組織結(jié)構(gòu)模式這幾種常用的組織結(jié)構(gòu)模式既可以在企業(yè)管理中運(yùn)用，也可在建設(shè)項(xiàng)目

9、管理中運(yùn)用，其特點(diǎn)、應(yīng)用列表如下：含義及特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)應(yīng)用職能組織結(jié)構(gòu)職能組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式。在職能組織結(jié)構(gòu)中，每一個職能部門可根據(jù)它的管理職能對其直接和非直接的下屬工作部門下達(dá)工作指令，因此，每一個工作部門可能得到其直接和非直接的上級工作部門下達(dá)的工作指令，它就會有多個矛盾的指令源，一個工作部門的多個矛盾的指令源會影響企業(yè)管理機(jī)制的運(yùn)行。許多建設(shè)項(xiàng)目也還用這種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式，在工作中常出現(xiàn)交叉和矛盾的工作指令關(guān)系，嚴(yán)重影響了項(xiàng)目管理機(jī)制的運(yùn)行和項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。有利于解決復(fù)雜問題1.多個矛盾的指令源會影響企業(yè)管理機(jī)制的運(yùn)行。2.嚴(yán)重影響了項(xiàng)目管理機(jī)制的動作和項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。我國

10、多數(shù)的企業(yè)、學(xué)校、事業(yè)單位還沿用這種模式線性組織結(jié)構(gòu)在線性組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達(dá)工作指令，每一個工作部門也只有一個直接的上級部門，因此，每一個工作部門只有唯一個指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運(yùn)行。在國際上，線性組織結(jié)構(gòu)模式是建設(shè)項(xiàng)目管理組織系統(tǒng)的一種常用模式，因?yàn)橐粋€建設(shè)項(xiàng)目的參與單位很多，在項(xiàng)目實(shí)施過程中矛盾的指令會給工程項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)造成很大的影響，而線性組織結(jié)構(gòu)模式可確保工作指令的唯一性。（參考軍隊(duì)管理）只有唯一的指令源，指令速度快在一個特大的組織系統(tǒng)中，由于指令路徑過長，有可能會造成組織系統(tǒng)在一定程度上運(yùn)行的困難。1.國際上常用于建設(shè)項(xiàng)目管理

11、2.軍事組織系統(tǒng)矩陣組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式。在矩陣組織結(jié)構(gòu)最高指揮下設(shè)縱向和橫向兩種不同類型的工作部門?？v向工作部門如人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷的職能管理部門，橫向工作部門如生產(chǎn)車間等。一個大型建設(shè)項(xiàng)目如采用矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，則縱向工作部門可以是投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、人事管理、財(cái)務(wù)管理和物資管理等部門，而橫向工作部門可以是各子項(xiàng)目的項(xiàng)目管理部。在矩陣組織結(jié)構(gòu)中，每一項(xiàng)縱向和橫向交匯的工作，指令來自于縱向和橫向兩個工作部門，因此其指令源為兩個。當(dāng)縱向和橫向工作部門的指令發(fā)生矛盾時，由該組織系統(tǒng)的最高指揮進(jìn)行協(xié)調(diào)或決策。為避免縱向和橫向工作部門指令矛

12、盾對工作的影響，可以采用以縱向工作部門指令為主或以橫向工作部門指令為主的矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，這樣也可減輕該組織系統(tǒng)的最高指揮者（部門）的協(xié)調(diào)工作量。有兩個指令源適宜于大的組織系統(tǒng)（2）項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖、合同結(jié)構(gòu)圖的區(qū)別表達(dá)的涵義圖中矩形框的含義矩形框連接的表達(dá)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖對一個項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解，以反映組成該項(xiàng)目的所有工作任務(wù)一個項(xiàng)目的組成部分直線組織結(jié)構(gòu)圖反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門之間的組織關(guān)系一個組織系統(tǒng)中的組成部分單向箭線合同結(jié)構(gòu)圖反映一個建設(shè)項(xiàng)目參與單位之間的合同關(guān)系一個建設(shè)項(xiàng)目的參與單位雙向箭線（合同關(guān)系）單向箭線（指令關(guān)系）2.項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)圖對一個項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分

13、解，并用圖的方式表示，就形成項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖，或稱項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)圖。項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)注意表達(dá)業(yè)主方以及項(xiàng)目的參與單位有關(guān)的各工作部門之間的組織關(guān)系1Z201023掌握項(xiàng)目管理的工作任務(wù)分工（P2527）1.工作任務(wù)分工（P2526）對管理任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)分解在項(xiàng)目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上，明確項(xiàng)目經(jīng)理和費(fèi)用（投資或成本）控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)，從而編制工作任務(wù)分工表。2.工作任務(wù)分工表（P2627）在工作任務(wù)分工表中，應(yīng)明確各項(xiàng)工作任務(wù)由哪個工作部門（或個人）負(fù)責(zé)，由哪些工作部門（或個人）配合和參與。在項(xiàng)目的進(jìn)展過程中，應(yīng)視必要對工作

14、任務(wù)分工表進(jìn)行調(diào)整。項(xiàng)目經(jīng)理部投資控制部進(jìn)度控制部質(zhì)量控制部合同管理部信息管理部1Z201024掌握項(xiàng)目管理的管理職能分工（P2831）1.管理的5個環(huán)節(jié)：提出問題籌劃（提出解決問題的可能的方案，并對多個可能的方案進(jìn)行分析）決策執(zhí)行檢查這些組成管理的環(huán)節(jié)就是管理的職能。2.管理職能分工表概念管理職能分工表是用表的形式反映項(xiàng)目管理班子內(nèi)部項(xiàng)目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項(xiàng)工作任務(wù)的項(xiàng)目管理職能分工。表中用拉丁字母表示管理職能。3.注意工作任務(wù)分工表、管理職能分工表之間的比較我國多數(shù)企業(yè)和建設(shè)項(xiàng)目的指揮或管理機(jī)構(gòu)，習(xí)慣用崗位責(zé)任描述書來描述每一個工作部門的工作任務(wù)。1Z201025掌握項(xiàng)目管理

15、的工作流程組織（P3134）工作流程組織包括：1.管理工作流程組織（如投資控制、進(jìn)度控制、合同管理、付款和設(shè)計(jì)變更等流程）2.信息處理工作流程組織（如與生成月度進(jìn)度報(bào)告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理流程）3.物質(zhì)流程組織（如鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計(jì)工作流程，弱電工程物資采購工作流程,外立面施工工作流程等）一、工作流程組織的任務(wù)（P32）1. 工作流程組織的任務(wù)：定義工作的流程2.幾個主要的工作流程組織：7個（1）設(shè)計(jì)準(zhǔn)備工作的流程；（2）設(shè)計(jì)工作的流程；（3）施工招標(biāo)工作的流程；（4）物資采購工作的流程；（5）施工作業(yè)的流程；（6）各項(xiàng)管理工作（投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理和信息管理等）的流程；（7）與工程管

16、理有關(guān)的信息處理的流程。二、工作流程圖（P3234） 工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系，它可用以描述工作流程組織。工作流程圖是一個重要的組織工具。2.圖例（1）矩形框表示工作（2）箭線表示工作之間的邏輯關(guān)系（3）菱形框表示判別條件1Z201026 掌握合同結(jié)構(gòu)（P34）合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主方和項(xiàng)目各參與方之間，以及項(xiàng)目各參與方之間的合同關(guān)系。如果兩個單位之間有合同關(guān)系，在合同結(jié)構(gòu)圖上用雙向箭桿聯(lián)系。在項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)圖中，如果兩個單位之間有管理指令關(guān)系，則用單向箭桿聯(lián)系。1Z201030 建設(shè)工程項(xiàng)目的組織1.概念建設(shè)工程項(xiàng)目策劃指的是通過調(diào)查研究和收集資料，在充分

17、占有信息的基礎(chǔ)上，針對建設(shè)工程項(xiàng)目的決策和實(shí)施，或決策和實(shí)施中的某個問題，進(jìn)行組織、管理、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)等方面的科學(xué)分析和論證，旨在為項(xiàng)目建設(shè)的決策和實(shí)施增值。2.增值反映在7個方面（皆是“有利于”）工程項(xiàng)目策劃的過程實(shí)質(zhì)是知識管理的過程，即通過知識的獲取，經(jīng)過知識的編寫、組合和整理，而形成新的知識3.工程項(xiàng)目策劃是一個開放性的工作過程，需要整合多方面專家的知識，書上列了8個方面的知識要求1Z201031了解建設(shè)工程項(xiàng)目決策階段策劃的工作內(nèi)容（P3637）1.建設(shè)工程項(xiàng)目決策階段策劃的主要任務(wù)是定義（指的是嚴(yán)格地確定）項(xiàng)目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義。2.策劃的基本內(nèi)容：7個方面（1）項(xiàng)目環(huán)境和條件的調(diào)

18、查與分析（2）項(xiàng)目定義和項(xiàng)目目標(biāo)論證（3）組織策劃（4）管理策劃（5）合同策劃（6）經(jīng)濟(jì)策劃（7）技術(shù)策劃 1Z201032熟悉建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)施階段策劃的工作內(nèi)容（P3536）1.建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)施階段策劃是指導(dǎo)性的實(shí)施方案，主要任務(wù)是確定如何組織該項(xiàng)目的開發(fā)和建設(shè)。2.策劃的基本內(nèi)容、（注意“項(xiàng)目實(shí)施的風(fēng)險策劃“）無論是在決策階段還是在實(shí)施階段，建設(shè)工程項(xiàng)目技術(shù)策劃均應(yīng)在技術(shù)方案、關(guān)鍵技術(shù)等方面進(jìn)行分析和論證。（注意已給定“技術(shù)策劃”）1Z201040 建設(shè)工程項(xiàng)目采購的模式1（國際上）項(xiàng)目管理委托1.業(yè)主方自行項(xiàng)目管理；2.業(yè)主方委托項(xiàng)目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項(xiàng)目管理的任務(wù)；3.業(yè)主方委

19、托項(xiàng)目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進(jìn)行項(xiàng)目管理（業(yè)主方從事項(xiàng)目管理的人員在項(xiàng)目管理咨詢公司委派的項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作）2設(shè)計(jì)任務(wù)委托1.業(yè)主方委托一個設(shè)計(jì)單位或由多個設(shè)計(jì)單位組成的設(shè)計(jì)聯(lián)合體或設(shè)計(jì)合作體作為設(shè)計(jì)總負(fù)責(zé)單位，設(shè)計(jì)總負(fù)責(zé)單位視需要再委托其他設(shè)計(jì)單位配合設(shè)計(jì)。（該種模式中其含義包括由設(shè)計(jì)總負(fù)責(zé)單位自行完成全部設(shè)計(jì)任務(wù)）2.業(yè)主方不委托設(shè)計(jì)總負(fù)責(zé)單位，而平行委托多個設(shè)計(jì)單位進(jìn)行設(shè)計(jì)。（我國多采用設(shè)計(jì)招標(biāo)，國際多采用設(shè)計(jì)競賽）3建設(shè)項(xiàng)目工程總承包1.設(shè)計(jì)-施工總承包（D-B）2.設(shè)計(jì)采購施工總承包（EPC）國際建設(shè)項(xiàng)目工程總承包1.一個組織（企業(yè)）同時具備設(shè)計(jì)、施工力量，由它獨(dú)立地承擔(dān)建

20、設(shè)項(xiàng)目工程總承包的任務(wù)2.由設(shè)計(jì)單位和施工單位為組成聯(lián)合體或合作體，以承擔(dān)建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的任務(wù)；3.由施工單位承接建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的任務(wù)，而設(shè)計(jì)單位受施工單位的委托承擔(dān)設(shè)計(jì)任務(wù)；4.由設(shè)計(jì)單位承接建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的任務(wù)，而施工單位作為其分包承擔(dān)其中的施工任務(wù)。4施工任務(wù)委托1.業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位，施工總包單位再委托其他施工單位作為分包單位配合施工；（施工總承包）2.業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進(jìn)行施工；（施工總承包管理）3.業(yè)主

21、方不委托施工總包單位，也不委托施工總包管理單位，而平行委托多個施工單位進(jìn)行施工。（平行承包）5物資采購1.業(yè)主方自行采購2.與承包商約定某些物資為指定供貨商3.承包商采購等1Z201041項(xiàng)目管理委托的模式（表）1Z201042設(shè)計(jì)任務(wù)委托的模式（表）1Z201043項(xiàng)目總承包模式一、建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的內(nèi)涵1.概念建設(shè)工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購的一項(xiàng)或者多項(xiàng)發(fā)包給一個工程總承包單位。2.形式（表）3.基本出發(fā)點(diǎn)借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設(shè)計(jì)與施工的分離致

22、使投資增加，以及克服由于設(shè)計(jì)和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進(jìn)度等弊病。4.主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計(jì)與施工過程的組織集成，促進(jìn)設(shè)計(jì)與施工的緊密結(jié)合，以達(dá)到為項(xiàng)目建設(shè)增值的目的。二、國際建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的組織（表）三、建設(shè)項(xiàng)目工程總承包從招標(biāo)開始至確定合同價的基本工作程序：4步1.業(yè)主方自行編制，或委托顧問工程師編制項(xiàng)目建設(shè)綱要或設(shè)計(jì)綱要，它是建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方編制項(xiàng)目設(shè)計(jì)建議書的依據(jù)。2.建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方編制項(xiàng)目設(shè)計(jì)建議書和報(bào)價文件。3.設(shè)計(jì)評審。4.合同洽談，包括確定合同價。四、建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方的工作程序1Z201044施工任務(wù)委托的模式一、施工任務(wù)的委托主

23、要有如下幾種模式：（表）二、施工總承包、施工總承包管理的含義及特點(diǎn)1.施工總承包：業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位，經(jīng)業(yè)主同意，施工總承包單位可以根據(jù)需要將施工任務(wù)的一部分分包給其他符合資質(zhì)的分包人。2.施工總承包管理模式的內(nèi)涵是：業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進(jìn)行施工。一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位也想承擔(dān)部分工程的施工，它也可以參加該部分工程的投標(biāo)。通過競爭取得施工任務(wù)。3. 施工總承包、施工總承包管理的

24、特點(diǎn)：列表如下施工總承包施工總承包管理投資控制1.一般以施工圖設(shè)計(jì)為投標(biāo)報(bào)價的基礎(chǔ)，投標(biāo)人的投標(biāo)報(bào)價較有依據(jù)；2.在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的總投資控制；3.若在施工過程中發(fā)生設(shè)計(jì)變更，可能會引發(fā)索賠。1.一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨(dú)或與施工總承包管理單位共同進(jìn)行該部分工程的招標(biāo)，分包合同的投標(biāo)報(bào)價和合同價以施工圖為依據(jù)；2.在進(jìn)行對施工總承包管理單位的招標(biāo)時，只確定施工總承包管理費(fèi)，而不確定工程總造價，這可能成為業(yè)主控制總投資的風(fēng)險；3.如果業(yè)主方與分包人直接簽約，有可能增加業(yè)主方的風(fēng)險。進(jìn)度控制由于一般要等施工圖設(shè)計(jì)全部結(jié)束后，業(yè)主才進(jìn)行施工總承包的招標(biāo)，因此，開工日期不可

25、能太早，建設(shè)周期會較長。這是施工總承包模式的最大缺點(diǎn)，限制了其在建設(shè)周期緊迫的建設(shè)工程項(xiàng)目上的應(yīng)用。不需要等待于施工圖設(shè)計(jì)完成后再進(jìn)行施工總承包管理的招標(biāo)，分包合同的招標(biāo)也可以提前，這樣就有利于提前開工，有利于縮短建設(shè)周期。質(zhì)量控制建設(shè)工程項(xiàng)目質(zhì)量的好壞在很大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。1.對分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進(jìn)行；2.分包工程任務(wù)符合質(zhì)量控制的“他人控制”原則，對質(zhì)量控制有利；3.各分包之間的關(guān)系可由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，這樣就可減輕業(yè)主方管理的工作量。合同管理1.業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，與施工總承包商簽約，因此招標(biāo)及合同管理工作量將會減??；2.在很多

26、工程實(shí)踐中，采用的并不是真正意義上的施工總承包，而采用所謂的“費(fèi)率招標(biāo)”?！百M(fèi)率招標(biāo)”實(shí)質(zhì)上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。1. 由業(yè)主負(fù)責(zé)進(jìn)行分包合同的招投標(biāo)、合同談判以及簽約工作均，業(yè)主方的招標(biāo)及合同管理工作量較大；2.對分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付或由業(yè)主直接支付，前者有利于施工總包管理單位對分包人的管理。組織與協(xié)調(diào)由于業(yè)主只負(fù)責(zé)對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，其組織與協(xié)調(diào)的工作量比平行發(fā)包會大大減少，這對業(yè)主有利。由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)對所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，這樣就大大減輕業(yè)主方的工作。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點(diǎn)。三、施工總承包管理

27、與施工總承包模式的比較施工總承包施工總承包管理工作開展程序不同在施工圖設(shè)計(jì)結(jié)束后才進(jìn)行施工總承包招投標(biāo)，然后再進(jìn)行施工。當(dāng)完成一部分施工圖就可對施工總承包管理單位進(jìn)行招標(biāo)，不依賴完整的施工圖，這樣可以在很大程度上縮短建設(shè)周期。合同關(guān)系施工總承包單位與分包單位直接簽訂合同。1、 業(yè)主與分包單位直接簽訂合同2、 由施工總承包管理單位與分包簽訂合同。分包單位的選擇和認(rèn)可施工總承包單位選擇，由業(yè)主方認(rèn)可。業(yè)主與分包單位直接簽訂合同時，分包人要經(jīng)過施工總承包管理單位的認(rèn)可對分包單位的付款施工總承包單位支付可以通過施工總承包管理單位支付，也可以由業(yè)主直接支付。如果由業(yè)主直接支付，需要經(jīng)過施工總承包管理單位

28、的認(rèn)可。對分包單位的管理和服務(wù)既要負(fù)責(zé)對現(xiàn)場施工的總體管理和協(xié)調(diào)，也要負(fù)責(zé)向分包人提供相應(yīng)的配合施工的服務(wù)。同左施工總承包管理的合同價格施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費(fèi)，而不需要確定建筑安裝工程造價，這也是施工總承包管理模式的招標(biāo)可以不依賴于施工圖紙出齊的原因之一。分包合同一般采用單價合同或總價合同?！咀⒁鉀]有成本加酬金合同】另外，施工總承包管理模式與施工總承包模式相比，在合同價方面有以下優(yōu)點(diǎn)：1.合同總價不是一次確定，某一部分施工圖設(shè)計(jì)完成后，再進(jìn)行該部分施工招標(biāo)，確定該部分合同價，因此整個建設(shè)項(xiàng)目的合同總額的確定較有依據(jù)2.所有分包都通過招標(biāo)獲得有競爭力的投標(biāo)報(bào)價，對業(yè)主方節(jié)

29、約投資有利3.在施工總承包管理模式下，分包合同價對業(yè)主是透明的1Z201045掌握物資采購的模式1.工程建設(shè)物資的概念工程建設(shè)物資指的是建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備。2.國際上物資采購有多種模式（表）3.我國建筑法對物資采購方式作了具體規(guī)定：按照合同約定，建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備由工程承包單位采購的，發(fā)包單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備或者指定生產(chǎn)廠、供應(yīng)商。4.物資采購管理應(yīng)遵循的程序：8步1Z201050 建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法1Z201050建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法（1）建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃進(jìn)行分析和描述的內(nèi)容：7個方面為什么要進(jìn)行項(xiàng)

30、目管理；項(xiàng)目管理需要做什么工作；怎樣進(jìn)行項(xiàng)目管理；誰做項(xiàng)目管理的哪方面的工作；什么時候做哪些項(xiàng)目管理工作；項(xiàng)目的總投資；項(xiàng)目的總進(jìn)度。（2）建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃涉及項(xiàng)目整個實(shí)施階段,它屬于業(yè)主方項(xiàng)目管理的范疇。如果采用建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方編制建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃，因?yàn)榻ㄔO(shè)項(xiàng)目工程總承包的工作涉及項(xiàng)目整個實(shí)施階段。建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范（GB/T50326-2006）對項(xiàng)目管理規(guī)劃作了如下的術(shù)語解釋：“項(xiàng)目管理規(guī)劃作為指導(dǎo)項(xiàng)目管理的綱領(lǐng)性文件，應(yīng)對項(xiàng)目管理的目標(biāo)、依據(jù)、內(nèi)容、組織、資源、方法、程序和控制措施進(jìn)行確定”。在該規(guī)范中，把項(xiàng)目管理規(guī)劃分成兩個類型

31、：“項(xiàng)目管理規(guī)劃應(yīng)包括項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱和項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃兩類文件”。1Z201051熟悉建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的內(nèi)容1.建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的內(nèi)容（1）內(nèi)容：一般包括14個方面的內(nèi)容建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。2.建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范（GB/T503262006）對項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱和項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃內(nèi)容的規(guī)定（1）項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱的內(nèi)容：13個方面（基本上都是“的規(guī)劃”）（2）項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的內(nèi)容：16個方面（基本上都是“的計(jì)劃”）設(shè)計(jì)的質(zhì)量直接影響項(xiàng)目實(shí)施的投資（或成本）、進(jìn)度和質(zhì)量，設(shè)計(jì)的進(jìn)度也直接影響工程的進(jìn)展。（3）價值工程的含義通過各相關(guān)領(lǐng)域的協(xié)作，對所研究

32、對象的功能與費(fèi)用進(jìn)行系統(tǒng)分析，不斷創(chuàng)新，旨在提高所研究對象價值的思想方法和管理技術(shù)，其中價值是研究對象的功能與費(fèi)用的比值。3.建設(shè)項(xiàng)目價值不高有多方面的原因，如：（1）工程進(jìn)度要求過分緊迫（2）設(shè)計(jì)人員習(xí)慣性思維的影響（3）設(shè)計(jì)方與業(yè)主方及項(xiàng)目的各參與方溝通欠缺（4）材料、設(shè)備、設(shè)計(jì)和施工的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范過時（5）設(shè)計(jì)人員、業(yè)主方及項(xiàng)目的各參與方知識更新不夠，對新技術(shù)不了解（6）思想保守等1Z201052了解建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的編制方法1.項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱的編制（組織的管理層或組織委托的項(xiàng)目管理單位編制）（1）編制依據(jù)：4類（2）工作程序：7步2.項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的編制（項(xiàng)目經(jīng)理組織編制）（1）

33、編制依據(jù)：4類（2）工作程序：5步1Z201060 施工組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容和編制方法1Z201061熟悉施工組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容一、施工組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容施工組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容要結(jié)合工程對象的實(shí)際特點(diǎn)、施工條件和技術(shù)水平進(jìn)行綜合考慮。二、施工組織設(shè)計(jì)的分類及其內(nèi)容施工組織設(shè)計(jì)的三個分類分別是：施工組織總設(shè)計(jì)、單位工程施工組織設(shè)計(jì)、分部（分項(xiàng)）工程施工組織設(shè)計(jì)。1.根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)編制的廣度、深度和作用的不同，可分為（1）施工組織總設(shè)計(jì)；（2）單位工程施工組織設(shè)計(jì)；（3）分部（分項(xiàng)）工程施工組織設(shè)計(jì)（或稱分部分項(xiàng)工程作業(yè)設(shè)計(jì)）。2.施工組織總設(shè)計(jì)主要內(nèi)容施工組織總設(shè)計(jì)是以整個建設(shè)工程項(xiàng)目為對象而編制的。它是對

34、整個建設(shè)工程項(xiàng)目施工的戰(zhàn)略部署，是指導(dǎo)全局性施工的技術(shù)和經(jīng)濟(jì)綱要。其主要內(nèi)容如下：（1）建設(shè)項(xiàng)目的工程概況；（2）施工部署及其核心工程的施工方案；（3）全場性施工準(zhǔn)備工作計(jì)劃；（4）施工總進(jìn)度計(jì)劃；（5）各項(xiàng)資源需求量計(jì)劃；（6）全場性施工總平面圖設(shè)計(jì)；（7）主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。施工組織總設(shè)計(jì)由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人主持編制，企業(yè)技術(shù)負(fù)責(zé)人審批。3.單位工程施工組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容單位工程施工組織設(shè)計(jì)是以單位工程為對象編制的。單位工程施工組織設(shè)計(jì)根據(jù)工程規(guī)模和技術(shù)復(fù)雜程度不同，其編制內(nèi)容的深度和廣度也有所不同。對于簡單的工程，一般只編制施工方案，并附以施工進(jìn)度計(jì)劃和施工平面圖。其主要內(nèi)容如下：（1）工程概況及

35、施工特點(diǎn)分析；（2）施工方案的選擇；（3）單位工程施工準(zhǔn)備工作計(jì)劃；（4）單位工程施工進(jìn)度計(jì)劃；（5）各項(xiàng)資源需求量計(jì)劃；（6）單位工程施工總平面圖設(shè)計(jì)；（7）技術(shù)組織措施、質(zhì)量保證措施和安全施工措施；（8）主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（工期、資源消耗的均衡性、機(jī)械設(shè)備的利用程度等）。4.分部（分項(xiàng)）工程施工組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容分部（分項(xiàng)）工程施工組織設(shè)計(jì)針對某些特別重要的、技術(shù)復(fù)雜的，或采用新工藝、新技術(shù)施工的分部（分項(xiàng)）工程。其主要內(nèi)容如下：（1）工程概況及施工特點(diǎn)分析；（2）施工方法和施工機(jī)械的選擇；（3）分部（分項(xiàng)）工程的施工準(zhǔn)備工作計(jì)劃；（4）分部（分項(xiàng)）工程的施工進(jìn)度計(jì)劃；（5）各項(xiàng)資源需求量計(jì)劃；

36、（6）技術(shù)組織措施、質(zhì)量保證措施和安全施工措施；（7）作業(yè)區(qū)施工平面布置圖設(shè)計(jì)。（施工組織總設(shè)計(jì)、單位工程施工組織設(shè)計(jì)、分部分項(xiàng)工程施工組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容一個比一個細(xì)化）1Z201062熟悉施工組織設(shè)計(jì)的編制方法一、施組的編制原則：1.重視工程的組織對施工的作用；2.提高施工的工業(yè)化程度；3.重視管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新；4.重視工程施工的目標(biāo)控制；【注意這兩個“重視”】5.積極采用國內(nèi)外先進(jìn)的施工技術(shù)；6.充分利用時間和空間，合理安排施工順序，提高施工的連續(xù)性和均衡性；7.合理部署施工現(xiàn)場，實(shí)現(xiàn)文明施工二、施工組織總設(shè)計(jì)編制的依據(jù)：1.計(jì)劃文件；2.設(shè)計(jì)文件；3.合同文件；4.建設(shè)地區(qū)基礎(chǔ)資料；5.有

37、關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和法律；6.類似建設(shè)工程項(xiàng)目的資料和經(jīng)驗(yàn)。三、單位工程施組編制的依據(jù)：1.建設(shè)單位的意圖和要求；2.工程的施工圖紙及標(biāo)準(zhǔn)圖；3.施工組織總設(shè)計(jì)對本單位工程的工期、質(zhì)量和成本的控制要求；4.資源配置情況；5.建筑環(huán)境、場地條件及地質(zhì)、氣象資料，如工程地質(zhì)勘測報(bào)告、地形圖和測量控制等；6.有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和法律；7.有關(guān)技術(shù)新成果和類似建設(shè)工程項(xiàng)目的資料和經(jīng)驗(yàn)。四、施工組織總設(shè)計(jì)的編制程序：1.收集和熟悉編制施工組織總設(shè)計(jì)所需的有關(guān)資料和圖紙，進(jìn)行項(xiàng)目特點(diǎn)和施工條件的調(diào)查研究；2.計(jì)算主要工種工程的工程量；3.確定施工的總體部署；4.擬訂施工方案；5.編制施工總進(jìn)度計(jì)劃；6.編制資源

38、需求量計(jì)劃；7.編制施工準(zhǔn)備工作計(jì)劃；8.施工總平面圖設(shè)計(jì)；9.計(jì)算主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。需要注意的事項(xiàng)：以上順序中有些順序不可逆轉(zhuǎn)，有些可以交叉進(jìn)行，如：1.擬訂施工方案后才可編制施工總進(jìn)度計(jì)劃；2.編制施工總進(jìn)度計(jì)劃后才可編制資源需求量計(jì)劃。1Z201070 建設(shè)工程項(xiàng)目目標(biāo)的動態(tài)控制1Z201071掌握項(xiàng)目目標(biāo)動態(tài)控制的方法項(xiàng)目目標(biāo)的動態(tài)控制是項(xiàng)目管理最基本的方法論。1.項(xiàng)目目標(biāo)動態(tài)控制的工作程序：【動態(tài)控制的準(zhǔn)備工作（目標(biāo)分解，確定用于目標(biāo)控制的計(jì)劃值。關(guān)鍵詞“計(jì)劃值”）在項(xiàng)目實(shí)施過程中進(jìn)行動態(tài)控制（收集實(shí)際值，而不包括確定計(jì)劃值，之后進(jìn)行計(jì)、實(shí)比較，然后糾偏。關(guān)鍵詞“實(shí)際值”）調(diào)整目標(biāo)之

39、后回復(fù)第一步】（1）項(xiàng)目目標(biāo)動態(tài)控制的準(zhǔn)備工作：將項(xiàng)目的目標(biāo)進(jìn)行分解，以確定用于目標(biāo)控制的計(jì)劃值。（2）在項(xiàng)目實(shí)施過程中項(xiàng)目目標(biāo)的動態(tài)控制。 收集項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)際值，如實(shí)際投資、實(shí)際進(jìn)度等； 定期進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較； 通過項(xiàng)目目標(biāo)的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進(jìn)行糾偏。（3）如有必要，則進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的調(diào)整，目標(biāo)調(diào)整后再回復(fù)到第一步。2.項(xiàng)目目標(biāo)動態(tài)控制的糾偏措施：組織（充分重視）、管理、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)四個措施。（1）組織措施：如調(diào)整項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項(xiàng)目管理班子人員等。（2）管理措施：如調(diào)整進(jìn)度管理的方法和手段，改變施工管理和強(qiáng)化合

40、同管理等。（3）經(jīng)濟(jì)措施：如落實(shí)加快工程施工進(jìn)度所需要的資金等。（4）技術(shù)措施（包括設(shè)計(jì)和施工的技術(shù)）：如調(diào)整設(shè)計(jì)、改進(jìn)施工方法和改變施工機(jī)具等。3.項(xiàng)目目標(biāo)的動態(tài)控制和項(xiàng)目目標(biāo)的主動控制項(xiàng)目目標(biāo)動態(tài)控制的核心是：在項(xiàng)目實(shí)施的過程中定期地進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較，當(dāng)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)偏離時采取糾偏措施。為避免項(xiàng)目目標(biāo)偏離的發(fā)生，還應(yīng)重視事前的主動控制，即事前分析可能導(dǎo)致項(xiàng)目目標(biāo)偏離的各種影響因素，并針對這些影響因素采取有效的預(yù)防措施。1Z201072掌握進(jìn)度動態(tài)控制的方法項(xiàng)目目標(biāo)動態(tài)控制的工作程序如下：1.工程進(jìn)度目標(biāo)的逐層分解；2.在項(xiàng)目實(shí)施過程中對工程進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)跟蹤和控制（1）按

41、照進(jìn)度控制的要求，收集工程進(jìn)度實(shí)際值（2）定期對工程進(jìn)度的計(jì)劃值和實(shí)際值進(jìn)行比較比較工程進(jìn)度的計(jì)劃值和實(shí)際值時應(yīng)注意，其對應(yīng)的工程內(nèi)容應(yīng)一致。（3）如有偏差，則必須采取相應(yīng)的糾偏措施進(jìn)行糾偏3.如有必要，則調(diào)整工程進(jìn)度目標(biāo)。進(jìn)度的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較應(yīng)是定量的數(shù)據(jù)比較，比較的成果是進(jìn)度跟蹤和控制報(bào)告。1Z201073掌握投資動態(tài)控制的方法運(yùn)用動態(tài)控制原理控制投資的步驟如下：1.項(xiàng)目投資目標(biāo)的逐層分解2.在項(xiàng)目實(shí)施過程中對項(xiàng)目投資目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)跟蹤和控制（1）按照項(xiàng)目投資控制的要求，收集項(xiàng)目投資的實(shí)際值（2）定期對項(xiàng)目投資的計(jì)劃值和實(shí)際值進(jìn)行比較計(jì)劃值和實(shí)際值的比較設(shè)計(jì)過程中1. 工程概算與投資規(guī)

42、劃的比較2. 工程預(yù)算與概算施工過程中1.工程合同價與工程概算的比較；2.工程合同價與工程預(yù)算的比較；（合同價分別與概、預(yù)算的比較）3.工程款支付與工程概算的比較；4.工程款支付與工程預(yù)算的比較；5.工程款支付與工程合同價的比較；（工程款支付分別與概、預(yù)算和合同價的比較）6.工程決算與工程概算、工程預(yù)算和工程合同價的比較。（工程決算分別與概、預(yù)算和合同價的比較）（3）如有偏差，則必須采取相應(yīng)的糾偏措施進(jìn)行糾偏3.如有必要，則調(diào)整項(xiàng)目投資目標(biāo)。1Z201080 施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任1Z201081掌握施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的工作性質(zhì)過渡期滿后（從2008年2月28日開始），大中型工程

43、項(xiàng)目施工的項(xiàng)目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔(dān)任。在全面實(shí)施建造師執(zhí)業(yè)資格制度后仍然要堅(jiān)持落實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理崗位責(zé)任制。項(xiàng)目經(jīng)理崗位是保證工程項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量、安全、工期的重要崗位。（1）項(xiàng)目經(jīng)理與建造師的區(qū)別建筑施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理，是指受企業(yè)法定代表人委托對工程項(xiàng)目施工過程全面負(fù)責(zé)的項(xiàng)目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項(xiàng)目上的代表人?！咀⒁馐恰敖ㄖ┕て髽I(yè)”，不是“企業(yè)”，企業(yè)的范圍太寬泛】。建造師是一種專業(yè)人士的名稱，而項(xiàng)目經(jīng)理是一個工作崗位的名稱。（2）國際上建造師的執(zhí)業(yè)范圍可以在施工企業(yè)、政府管理部門、建設(shè)單位、工程咨詢單位、設(shè)計(jì)單位、教學(xué)和科研等單位執(zhí)業(yè)。（3）國際上施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的

44、地位、作用、特征項(xiàng)目經(jīng)理是企業(yè)任命的一個項(xiàng)目的項(xiàng)目管理班子的負(fù)責(zé)人，但它并不一定是一個企業(yè)法定代表人在工程項(xiàng)目上的代表人，因?yàn)橐粋€企業(yè)法定代表人在工程項(xiàng)目上的代表人在法律上賦予其的權(quán)限范圍太大。項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)僅限于主持項(xiàng)目管理工作，其主要任務(wù)是項(xiàng)目目標(biāo)的控制和組織協(xié)調(diào)；在有些文獻(xiàn)中明確界定，項(xiàng)目經(jīng)理不是一個技術(shù)崗位，而是一個管理崗位；項(xiàng)目經(jīng)理是一個組織系統(tǒng)中的管理者，至于是否他有人權(quán)、財(cái)權(quán)和物資采購權(quán)等管理權(quán)限，則由其上級確定。1Z201082掌握施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù) 1.項(xiàng)目經(jīng)理在承擔(dān)工程項(xiàng)目施工管理過程中，履行下列職責(zé)：（1）貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的

45、各項(xiàng)管理制度；（2）嚴(yán)格財(cái)務(wù)制度，加強(qiáng)財(cái)經(jīng)管理，正確處理國家、企業(yè)與個人的利益關(guān)系；（3）執(zhí)行項(xiàng)目承包合同中由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)履行的各項(xiàng)條款；（4）對工程項(xiàng)目施工進(jìn)行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)，確保工程質(zhì)量和工期，實(shí)現(xiàn)安全、文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟(jì)效益。2.項(xiàng)目經(jīng)理的工作依據(jù)：項(xiàng)目經(jīng)理在承擔(dān)工程項(xiàng)目施工的管理過程中，應(yīng)當(dāng)按照建筑施工企業(yè)與建設(shè)單位簽訂的工程承包合同，與本企業(yè)法定代表人簽訂項(xiàng)目承包合同，并在企業(yè)法定代表人授權(quán)范圍內(nèi)行使權(quán)力。3.項(xiàng)目經(jīng)理在承擔(dān)工程項(xiàng)目施工管理過程中的權(quán)力：（1）組織項(xiàng)目管理班子；（2）以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔(dān)的工程項(xiàng)目有關(guān)的外部關(guān)

46、系，受托簽署有關(guān)合同；（3）指揮工程項(xiàng)目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進(jìn)入工程項(xiàng)目的人力、資金、物資、機(jī)械設(shè)備等生產(chǎn)要素；（4）選擇施工作業(yè)隊(duì)伍；（5）進(jìn)行合理的經(jīng)濟(jì)分配；（6）企業(yè)法定代表人授予的其他管理權(quán)力。4.項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)包括項(xiàng)目的行政管理和項(xiàng)目管理兩個方面，其在項(xiàng)目管理方面的主要任務(wù)是：（1）施工安全管理；（2）施工成本控制；（3）施工進(jìn)度控制；（4）施工質(zhì)量控制；（5）工程合同管理；（6）工程信息管理；（7）工程組織與協(xié)調(diào)等。可歸納為：3控制3管理1協(xié)調(diào)1Z201083掌握施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任一、項(xiàng)目經(jīng)理目標(biāo)責(zé)任書1.編制項(xiàng)目經(jīng)理目標(biāo)責(zé)任書的依據(jù)：3個（參考建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范）

47、（1）項(xiàng)目合同文件；（2）組織的管理制度；（3）項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱；組織的經(jīng)營方針和目標(biāo)。2.建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范列舉了項(xiàng)目經(jīng)理目標(biāo)責(zé)任書內(nèi)容：9點(diǎn)（1）項(xiàng)目管理實(shí)施目標(biāo)；（2）組織與項(xiàng)目經(jīng)理部之間的責(zé)任、權(quán)限和利益分配；（3）項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等管理的內(nèi)容和要求；（4）項(xiàng)目需用的資源的提供方式和核算辦法；（5）法定代表人向項(xiàng)目經(jīng)理委托的特殊事項(xiàng)；（6）項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險；（7）項(xiàng)目管理目標(biāo)的評價原則、內(nèi)容和方法；（8）對項(xiàng)目經(jīng)理部獎勵的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)和辦法；（9）項(xiàng)目經(jīng)理解職和項(xiàng)目經(jīng)理部解體的條件及辦法。二、項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)1.建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范列舉了8方面的職責(zé)（1）項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)

48、任書規(guī)定的職責(zé)；（2）主持編制項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃，并對項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)管理；（3）對資源進(jìn)行動態(tài)管理；（4）建立各種專業(yè)管理體系，并組織實(shí)施；（5）進(jìn)行授權(quán)范圍內(nèi)的利益分配；（6）收集工程資料，準(zhǔn)備結(jié)算資料，參與工程竣工驗(yàn)收；（7）接受審計(jì)，處理項(xiàng)目經(jīng)理部解體的善后工作；（8）協(xié)助組織進(jìn)行項(xiàng)目的檢查、鑒定和評獎申報(bào)工作。三、項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限1.建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范列舉了9方面的權(quán)限（1）參與項(xiàng)目招標(biāo)、投標(biāo)和合同簽訂；（2）參與組建項(xiàng)目經(jīng)理部；（3）主持項(xiàng)目經(jīng)理部工作；（4）決定授權(quán)范圍內(nèi)的項(xiàng)目資金的投入和使用；（5）制定內(nèi)部計(jì)酬辦法；（6）參與選擇并使用具有相應(yīng)資質(zhì)的分包人；（7）參與選擇物資供應(yīng)

49、單位；（8）在授權(quán)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與項(xiàng)目有關(guān)的內(nèi)、外部關(guān)系；（9）法定代表人授予的其他權(quán)力。項(xiàng)目經(jīng)理由于主觀原因，或由于工作失誤有可能承擔(dān)法律責(zé)任和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。政府主管部門將追究的主要是其法律責(zé)任，企業(yè)將追究的主要是其經(jīng)濟(jì)責(zé)任，但是，如果由于項(xiàng)目經(jīng)理的違法行為而導(dǎo)致企業(yè)的損失，企業(yè)也有可能追究其法律責(zé)任。（項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)施工安全和質(zhì)量的責(zé)任，負(fù)有全面管理的責(zé)任）1Z201084項(xiàng)目各參與方之間的溝通方法溝通管理是創(chuàng)造和提升企業(yè)精神和企業(yè)文化，完成企業(yè)管理根本目標(biāo)的主要方式和工具，是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心、實(shí)質(zhì)和靈魂。一、溝通過程的5個要素：溝通主體（主導(dǎo)地位）、溝通客體（溝通過程的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，具有積極的

50、能動作用）、溝通介體（作用于溝通客體的中介，包括溝通內(nèi)容和溝通方法）、溝通環(huán)境（直接聯(lián)系的區(qū)域環(huán)境，間接聯(lián)系的社會環(huán)境）、溝通渠道（是實(shí)施溝通過程和提高溝通功效的重要環(huán)節(jié)）。二、溝通過程的分析：三、溝通能力：表達(dá)能力、爭辯能力、傾聽能力、設(shè)計(jì)能力（形象設(shè)計(jì)、動作設(shè)計(jì)、環(huán)境設(shè)計(jì)）溝通有兩個要素：思維與表達(dá)溝通有兩個層面：思維的交流與語言的交流四、溝通障礙來自三個方面：發(fā)送者的障礙、接受者的障礙、溝通通道的障礙（選擇的溝通媒介不當(dāng)、幾種媒介相沖突、溝通渠道過長、外部干擾）。 溝通障礙有兩種形式：組織的溝通障礙、個人的溝通障礙。1Z201085掌握施工企業(yè)人力資源管理的任務(wù)一、資源管理、項(xiàng)目資源管理

51、、人力資源管理和項(xiàng)目人力資源管理的內(nèi)涵1.資源管理包括：人力資源管理、材料管理、機(jī)械設(shè)備管理、技術(shù)管理和資金管理。2.項(xiàng)目資源管理的全過程包括：項(xiàng)目資源計(jì)劃、配置、控制和處置。3.人力資源管理的工作步驟：9步（1）編制人力資源規(guī)劃；（2）通過招聘增補(bǔ)員工；（3）通過解聘減少員工；（4）進(jìn)行人員甄選，經(jīng)過以上四個步驟，可以確定和選聘到有能力的員工；（注意位置）（5）員工的定向；（6）員工的培訓(xùn)；（7）形成能適應(yīng)組織和不斷更新技能與知識的能干的員工；（8）員工的績效考評；（9）員工的業(yè)務(wù)提高和發(fā)展。4.項(xiàng)目人力資源管理的含義項(xiàng)目人力資源管理包括有效地使用涉及項(xiàng)目的人員所需要的過程。項(xiàng)目人力資源管理的目的是調(diào)動所有項(xiàng)目參與人的積極性，在項(xiàng)目承擔(dān)組織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。二、項(xiàng)目人力資源管理計(jì)劃、項(xiàng)目人力資源管理控制和項(xiàng)目人力資源管理考核的內(nèi)涵1.項(xiàng)目人力資源管理計(jì)劃包括的內(nèi)容：人力資源需求計(jì)劃、人力資源配置計(jì)劃、人力資源培訓(xùn)計(jì)劃。2.項(xiàng)目人力資源管理控制的內(nèi)容：人力資源的選擇；訂立勞務(wù)分包合同；教育培訓(xùn)和考核。3.項(xiàng)目人力資源管理考核的含義項(xiàng)目人力資源管理考核應(yīng)以有關(guān)管理目標(biāo)或約定為依據(jù)，對人力資源管理方法、組織規(guī)劃、制度建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、使用效率和成本管理等進(jìn)行分析和考核。項(xiàng)目人力資源管理的全過程：