利潤中心財務手冊

1、利潤中心財務手冊（試行版）二零一零年十二月目 錄1、利潤中心管理會計報表說明11.1、設計總體思想及原則11.2、利潤中心財務報表的指標說明21.3、利潤中心績效月報81.4、測算附表81.5、考核標準82、利潤中心績效指標架構圖說明92.1、建立績效指標架構圖的目的92.2、總部及各級利潤中心績效指標架構圖說明：93、策略性預算程序164、成本對話的機制174.1、定義174.2、分攤的原則174.3、公式175、版本說明17附表：18附表一：一級利潤中心（分公司總經理）績效指標月報表18附表二：二三級利潤中心（營銷高級經理/銷售經理）績效指標月報表20附表三：二級利潤中心（生產副總）績效月

2、報表22附表四：三級利潤中心（制造部經理）績效月報表281、利潤中心管理會計報表說明1.1、設計總體思想及原則1.1-1總體思想設計績效月報（管理會計報表）主要以支持各級利潤中心的經營分析及決策為目的。企業(yè)的經營分析及決策需要極大量的信息，不能局限于傳統(tǒng)財務會計損益表的信息，必須要在傳統(tǒng)財務會計報表的基礎上，重新整合其它需要的信息，提供利潤中心主管在經營管理上有關的訊息才能完成。1.1-2設計原則1. 在財務會計核算的基礎上，依據(jù)企業(yè)的實際需求重新整合各類有效信息利潤中心績效月報（管理會計報表）是在財務會計的基礎上依據(jù)實際需要對企業(yè)各類信息的重新整合，傳統(tǒng)財務報表與利潤中心管理會計報表之間數(shù)據(jù)

3、的來源相同，存在一定的勾稽關系；2. 以管理會計的理論為設計基礎利潤中心績效月報（管理會計報表）與傳統(tǒng)財務報表的不同點主要體現(xiàn)在：A、核算對象不同：傳統(tǒng)的財務報表以“產品”和“會計科目”為核算對象，利潤中心績效月報（管理會計報表）以企業(yè)中的“責任組織”和“責任人”為核算及表達對象；B、核算目的不同：傳統(tǒng)財務報表的核算目的主要是為“投資者、債權人、政府相關部門、審計部門等外部人士”看的，將其利用于進行分析和決策時，存在很大的局限性，利潤中心的績效月報（管理會計報表）的目的就是為企業(yè)內部的經營分析及決策提供支持；C、理論依據(jù)不同：傳統(tǒng)財務報表的核算必須依據(jù)國家的會計準則及相關的核算法規(guī)進行，所以不

4、同企業(yè)的財務報表的核算方法、核算程序、報表格式、指標計算等方面基本上都是相同的；利潤中心績效月報則不同，其核算的理論依據(jù)是“管理會計”的思想，如：利用“邊際貢獻”、“本量利法”、“責任會計”等，“管理會計”的理論更加靈活、更加適合于支持企業(yè)的經營決策，但不追求和外界的比較性。1.1-3利潤中心績效月報的特點1. 具有靈活性：報表格式靈活，完全依據(jù)企業(yè)經營的實際需要由企業(yè)自行設計；可以因企業(yè)管理需求的變化而改變；報表時間靈活，出報表的時間可以因企業(yè)的不同需求隨時設計隨時報出；指標計算公式靈活，財務指標的計算可以依據(jù)企業(yè)考核的需求給定。2. 具有實用性和普及性：利潤中心績效月報必須根據(jù)企業(yè)經營的實

5、際需求設計，為企業(yè)的經營分析決策服務，必須為各級利潤中心的主管提供通俗易懂的管理訊息。A、及時性利潤中心管理會計報表的及時性十分重要，企業(yè)經營管理的信息具有時效性，月報應在每月的5日前報出，其他的報表在需要時報出；B、 準確性利潤中心的績效月報與傳統(tǒng)的財務報表之間在相關數(shù)字的來源上、數(shù)字之間的勾稽關系上必須一致，不能存在邏輯錯誤；C、 企業(yè)系統(tǒng)的支持性企業(yè)現(xiàn)存的信息系統(tǒng)必須支持，保證及時、準確、完整提供報表。1.2、利潤中心財務報表的指標說明1.2-1各級利潤中心選定為績效考核的財務指標如下圖一級利潤中心二、三級利潤中心營銷高級經理、銷售經理二級利潤中心生產副總三級利潤中心生產車間使用資金報酬

6、率經營利潤率制造成本下降率制造成本下降率人均邊際貢獻人均邊際貢獻人均邊際貢獻萬元使用資金產量核心產品銷售完成率核心產品銷售完成率萬元使用資金產量間接銷售費用下降率間接銷售費用下降率自購采購成本下降率1.2-2新引入的三個指標：使用資金報酬率、萬元使用資金產量、人均邊際貢獻；1. 使用資金報酬率凈利潤÷使用資金平均余額使用資金應收帳款存貨固定資產凈值使用資金報酬率凈利潤÷使用資金可以分解為：資金周轉率×銷售成本率 × 成本利潤率(銷售收入/使用資金)×(成本費用/銷售收入)×(凈利潤/成本費用 )優(yōu)點：反映企業(yè)的綜合獲利能力；具有橫向的

7、可比性，不同規(guī)模，不同地域的比較；有利于白象資金的配置優(yōu)化，促進白象提高資金利用率；2. 萬元使用資金產量實際產量（噸）/萬元使用資金表明每萬元使用資金占用產出量。3. 邊際貢獻主營業(yè)務收入變動成本總額變動成本包括：直接材料、直接人工、變動制造費用、變動銷售費用；也就是將傳統(tǒng)會計核算中的財務資訊按照管理會計的理念重新組合，如下圖：邊際貢獻是一個重要的獲利能力的指標，邊際貢獻實際等于目標利潤總額應加上應消化的固定費用總額。邊際貢獻首先用來吸收固定成本，然后才是利潤。計算邊際貢獻的作用：保本點的計算；目標利潤的計算；利潤的敏感性分析；“管理會計報表”設計的理論基礎；支持內部決策；（邊際訂單、邊際產

8、品的決策）1.2-3各級利潤中心財務指標的含義1. 三級（制造部經理）利潤中心A、考核指標（1）制造成本下降率（實際制造成本總額按照實際產量計算的標準成本總額）/按照實際產量計算的標準成本總額或：（實際制造成本總額/按照實際產量計算的標準成本總額）100考核標準：標準成本要求集團公司組織力量完善相關的標準成本（2）萬元使用資金產量實際產量（噸）/使用資金余額（萬元）使用資金：該利潤中心使用的固定資產凈值和生產資金（產成品占用資金）余額合計數(shù)；使用資金數(shù)字從同月份資產負債表中獲得；考核標準：待定測算依據(jù)：07年度使用的固定資產凈值和生產資金、產量、08年16月份使用的固定資產凈值和生產資金、產量

9、。以上兩個指標在三級（生產）利潤中心績效月表中計算獲得。B、支持性指標（1）變動成本率（實際變動成本總額/實際成本總額）×100成本結構比指標。（2）間接制造費用下降率：（實際固定制造費用成本總額/標準固定制造費用總額）100%或：或08年1-6月份水平及相關因素等。2. 二級（生產副總）利潤中心A、考核指標內部交易價格制定原則：內部交易單價標準成本×(1+X%)其中，X%為“應分攤的對話成本及給定利潤”的系數(shù)；X需要測算并在試運行中驗證。（1）制造成本下降率三級利潤中心（統(tǒng)購材料價差分購材料價差材料量差人工價差人工量差制造費用差異）/標準成本總額 100%具體數(shù)字在二級（

10、生產副總）利潤中心績效月報獲得。（2）萬元使用資金產量(各三級利潤中心的實際產量（噸）/生產、供應環(huán)節(jié)占用使用資金金額（萬元）)生產、供應環(huán)節(jié)占用使用資金金額（萬元）包括：原材料占用資金金額在產品占用資金金額產成品占用資金金額固定資產凈值以上指標二級（生產副總）利潤中心績效月報表獲得?？己藰藴剩和壚麧欀行模?）人均邊際貢獻邊際貢獻額/生產工人人數(shù)邊際貢獻額內部收入總額實際變動成本總額內部收入總額（內部交易單價×實際產量）實際變動成本總額（直接材料成本總額直接人工成本總額變動制造費用總額）考核標準：待定測算依據(jù)：目標利潤總額（是指內部交易單價中X的比重）、應分攤的固定成本總額（包括

11、：固定制造費用總額、應分攤的管理費用總額）、生產工人人數(shù)、殘工人數(shù)。（4）自購采購成本下降率（當期實際單價-上月實際單價）×實際采購量/當月實際采購成本考核標準：上月實際此指標在二級（生產副總）利潤中心績效月報表獲得。此指標由采購部門每月末30日前報出。B、支持性指標（1）生產利潤率生產利潤額/內部收入總額邊際貢獻內部收入實際變動成本總額（直接材料、直接人工、直接制費）生產利潤邊際貢獻間接制費分攤對話費用額退稅收入±其他業(yè)務收益±營業(yè)外收益±利潤調整數(shù)利潤調整數(shù)：生產量與銷售量的差異影響當期利潤的金額。（2）變動成本率三級利潤中心（實際變動成本總額/實際

12、成本總額）×100；即成本結構比較（3）間接制費下降率三級利潤中心（實際固定制造費用成本總額/標準固定制造費用總額）100%或08年1-6月份水平及相關因素等。（4）生產效率實際生產量（噸）/（生產工人人數(shù)殘工人數(shù)）3. 二、三級（營銷高級經理、銷售經理）利潤中心A、考核指標（1）經營利潤率營銷利潤/收入總額收入總額為該級利潤中心本月實際收入金額；邊際貢獻額收入總額產品轉移成本直接銷售費用營銷利潤邊際貢獻間接銷售費用分攤對話費用額考核標準：待定測算依據(jù)：08年度預算目標利潤總額、收入總額、預測的生產目標利潤金額（包括：預測的制造成本下降額和利潤額）08年16月份直接、間接銷售費用水平

13、、應分攤的管理費用水平。（2）人均邊際貢獻邊際貢獻額/營銷人員人數(shù)考核標準：待定測算依據(jù)：財務指標依據(jù)同上、營銷人員人數(shù)（3）核心產品銷售完成率實際完成額/預算額核心產品是指目前對分公司利潤貢獻最大的中價面和容器面?？己藰藴剩捍y算依據(jù)：08年預算案需求、08年16月份水平（4）間接銷售費用下降率（實際間接銷售費用金額/間接銷售費用標準金額）-100考核標準：待定測算依據(jù)：08年預算案需求、08年16月份水平B、支持性指標（1）直接銷售費用率直接銷售費用/收入總額直接銷售費用包括：運費、宣傳費、廣告費（2）人均收入收入總額/營銷人員人數(shù)（3）使用資金占用金額應收帳款金額產成品金額（4）應收帳

14、款周轉率360天/（收入總額/應收帳款占用金額）（5）產成品周轉率360天/（營業(yè)成本總額/產成品占用金額）（6）銷售目標達成率年移動總額/年預算額（7）銷售成長率本月實際（累計）金額/去年同期實際（累計）金額4. 一級利潤中心A、考核指標（1）使用資金報酬率凈利潤/使用資金總額使用資金總額是指本利潤中心占用的應收帳款金額、存貨金額和固定資產凈值金額的合計數(shù)；邊際貢獻營銷利潤生產利潤±其他業(yè)務收益±營業(yè)外收益利潤總額邊際貢獻對話未分攤費用額分攤集團對話費用額對話未分攤費用額是指一二級利潤對話后，二級利潤中心不同意承擔的一級利潤中心的管理費用；分攤集團對話費用額是指一級利潤中

15、心與集團總部對話統(tǒng)一分攤的集團管理費用；凈利潤利潤總額所得稅所得稅是指一級利潤中心實際繳納的所得稅金額；考核標準：待定測算依據(jù)：08年度預算案目標利潤額、（要考慮預算案目標利潤額與利潤中心財務報表利潤指標的勾稽關系）07年度、08年6月份應收帳款、存貨、固定資產凈值平均余額（2）人均邊際貢獻邊際貢獻額/全體員工人數(shù)考核標準：待定測算依據(jù)：08年度預算案目標利潤額、應分攤的集團固定費用金額、本利潤中心所有固定費用總額、全體員工人數(shù)（3）核心產品銷售完成率實際完成額/預算額核心產品是指目前對分公司利潤貢獻最大的中價面和容器面?？己藰藴剩捍y算依據(jù)：08年預算案需求、08年16月份水平（4）間接銷

16、售費用下降率（實際間接銷售費用金額/間接銷售費用標準金額）-100%考核標準：待定測算依據(jù)：08年預算案需求、08年16月份水平B、支持性指標（1）凈利潤率凈利潤/收入總額；（2）制造成本下降率取自二級（生產副總）利潤中心績效月報行次（9）；（3）人均收入收入總額/員工總人數(shù)（4）人均凈利潤凈利潤/員工總人數(shù)（5）使用資金周轉率收入總額/使用資金總額（6）應收帳款周轉率同二級（銷售副總）利潤中心績效月報行次（32）（7）存貨周轉率360天/（營業(yè)成本總額/存貨占用金額）（8）應付帳款周轉率360天/（營業(yè)成本總額/應付帳款金額）（9）資金占用期間應收天數(shù)存貨天數(shù)應付天數(shù)（10）固定資產周轉率3

17、60/（收入總額/固定資產凈值金額）（11）銷售成長率同二級（銷售副總）利潤中心績效月報說明：以上主要考核指標的考核標準待定的，需要利潤中所屬財務部門按照測算要求測算，經集團財務部門與一級利潤中心主管對話確認，同時需要在四個月的試運行中認證。1.3、利潤中心績效月報按照三級利潤中心的組織架構，分別設計了“各級利潤中心績效指標月報表”。其中：一級利潤中心（總經理）績效指標月報表一份，二、三級利潤中心（營銷高級經理或銷售經理）績效指標月報表一份，二級利潤中心（生產副總）績效指標月報表一份，三級利潤中心（制面、調理）績效指標月報表一份。詳見所附各表樣。1.4、考核標準有待在四個月試運行期間論證并在是

18、運行期結束時確認。2、利潤中心績效指標架構圖說明2.1、建立績效指標架構圖的目的1. 閱讀報表對于非財務的各級利潤中心負責人來說都是一種極大的負擔，雖然我們已經將傳統(tǒng)，間接，模糊的財務報表進化成管理會計報表，但是里面的資料仍舊太多，對于忙碌的經理人來說，閱讀那一張密密麻麻的數(shù)字仍舊是一種痛苦。因此我們的方法是將報表中的關鍵指標抓出來，加上標準比率，形成比較。再利用顏色管理的技術，將實際與預算比較的實際數(shù)進一步按照“達標與目標以上”，“低于目標值10%以內”，“低于目標值超過10%以上”三段，分別以綠，黃，紅三個顏色區(qū)分，使得各級利潤中心主管馬上理解哪個地方有問題，以此快速采取糾正行動，化報表閱

19、讀時間為改善經營時間。2. 高層主管更易于快速掌握各級利潤中心實際運營狀況，他只要看各級利潤中心績效指標架構圖馬上一目了然哪個指標出了問題，拿起電話直接和負責該指標改善的負責人對話，要求改善的行動方案和時間表。3. 績效指標架構圖基本上可以取代管理會計報表，但是管理會計報表才是產生績效指標架構圖各項指標的來源，所以實務上，報表放在指標架構圖的下方作為必要時的參考。2.2、總部及各級利潤中心績效指標架構圖說明：2.2-1集團總部“公司層級績效指標架構圖” 總資產報酬率股東權益報酬率 應收帳款周轉率資金積壓期間 營業(yè)收入成長率總資產周轉率 存貨 周轉率 應付帳款 周轉率 固定資產 周轉率凈利率 營

20、業(yè)外費用率 管理費用率 營業(yè)費用率 產品成本率 財務費用率所得稅費用率財務杠桿作用速動比率利息保障倍數(shù)白象集團總部績效指標架構圖(執(zhí)行總裁)預算實際1. 設計思路a. 傳統(tǒng)財務報表以政府規(guī)定的對外表達的格式制作，由會計軟件處理完后，打印成資產負債表、損益表。這些表中都沒有比率，有的只是數(shù)值。因為這些表只為了盡到報告的責任而不是為了分析改進的目的；是給外界看的，不是給管理者用來經營用的。要是能對看報表的人有所提示，必需要將數(shù)值轉化為比率，再將比率和標準比率形成比較。標準比率可以是預算或是公司過去歷年的平均數(shù)，或是競爭對手的數(shù)字。b. 因為自然界的運行有春夏秋冬的循環(huán)存在，自然影響到白象所參與的每

21、個行業(yè)每一個月的季節(jié)性差異，表現(xiàn)在淡旺季之差。如果以12個月為一個周期累計數(shù)字，則每一個周期的數(shù)字都涵蓋了全季節(jié)性的差異，每一組數(shù)字都形成了可以比較的特質。再加上企業(yè)的目標都是年的總數(shù)，其它競爭對手的數(shù)字也是年的總數(shù)，企業(yè)對外的責任也是每年的數(shù)字，譬如年回報率，所以績效指標架構圖是以12個月的年移動總數(shù)制作的， 譬如， 08年6月的數(shù)字是07年7月1日到08年6月30日d的總數(shù)，08年7月的數(shù)字是07年8月1日到08年7月31日的總數(shù)。c. 績效指標架構圖中的實線表達數(shù)值之間有相乘關系， 虛線表達數(shù)值之間沒有相乘關系。2. 表示a. 各數(shù)值在目標值之上時，以綠色表達，負責主管不需要關注。b.

22、各數(shù)值在目標值以下10%以內時，以黃色表達，負責主管必需要于以關注。c. 各數(shù)值在目標值以下10%(含)以外時，以紅色表達，負責主管必需要要求相關主管立即提出解決方案以便下季度時改為黃色或綠色。d. 各數(shù)值的標準在年度開始前由總部戰(zhàn)略部門和董事長，總裁研究制定之。2.2-2一級利潤中心績效指標架構圖變動成本率人均收入間接銷售費用下降率凈利潤率人均邊際貢獻人均凈利潤固定資產 周轉率應付帳款 周轉率資金積壓期間 銷售成長率存貨周轉率 應收帳款周轉率使用資金周轉率使用資金報酬率白象一級利潤中心績效指標架構圖(分公司總經理)核心產品銷售完成率預算實際1. 設計思路a. 與集團將財務報表轉化為績效指標架

23、構圖同樣的思路。2. 表示a. 各數(shù)值在目標值(含)之上時，以綠色表達，負責主管不需要關注b. 各數(shù)值在目標值以下10% (含) 以內時，以黃色表達，負責主管必需要于以關注c. 各數(shù)值在目標值以下10%以外時，以紅色表達，負責主管必需要求相關主管立即提出解決方案以便下季度時改為黃色或綠色。2.2-3二級利潤中心（分公司營銷高級經理）績效指標架構圖直接營銷費用率人均收入間接銷售費用下降率經營利潤率人均邊際貢獻銷售目標達成率 銷售成長率成品存貨周轉率 應收帳款周轉率二級利潤中心績效指標架構圖(營銷副總)核心產品銷售完成率預算實際1. 設計思路a. 與一級利潤中心將管理會計報表轉化為績效指標架構圖同

24、樣的思路。2. 表示a. 各數(shù)值在目標值(含)之上時，以綠色表達，負責主管不需要關注b. 各數(shù)值在目標值以下10% (含) 以內時，以黃色表達，負責主管必需要于以關注c. 各數(shù)值在目標值以下10%以外時，以紅色表達，負責主管必需要求相關主管立即提出解決方案以便下季度時改為黃色或綠色。2.2-4二級利潤中心（分公司生產副總）績效指標架構圖預算實際變動成本率間接制費下降率生產利潤率人均邊際貢獻設備利用率人員流失率成品不良率生產效率制造成本下降率白象二級利潤中心績效指標架構圖(生產副總)萬元使用資金產量自購采購成本下降率1. 設計思路a. 與一級利潤中心將管理會計報表轉化為績效指標架構圖同樣的思路。

25、2. 表示a. 各數(shù)值在目標值(含)之上時，以綠色表達，負責主管不需要關注b. 各數(shù)值在目標值以下10% (含) 以內時，以黃色表達，負責主管必需要于以關注c. 各數(shù)值在目標值以下10%以外時，以紅色表達，負責主管必需要求相關主管立即提出解決方案以便下季度時改為黃色或綠色。2.2-5三級利潤中心（銷售部經理）績效指標架構圖直接營銷費用率人均收入間接銷售費用率人均邊際貢獻銷售目標達成率銷售成長率應收帳款周轉率三級利潤中心績效指標架構圖(銷售經理)中高端產品銷售占比經營利潤率預算實際1. 設計思路a. 與一級利潤中心將管理會計報表轉化為績效指標架構圖同樣的思路。2. 表示a. 各數(shù)值在目標值(含)

26、之上時，以綠色表達，負責主管不需要關注b. 各數(shù)值在目標值以下10% (含) 以內時，以黃色表達，負責主管必需要于以關注c. 各數(shù)值在目標值以下10%以外時，以紅色表達，負責主管必需要求相關主管立即提出解決方案以便下季度時改為黃色或綠色。2.2-6三級利潤中心（制造部經理）績效指標架構圖變動成本率間接制費下降率設備利用率人員流失率成品不良率制造成本下降率白象三級利潤中心績效指標架構圖萬元使用資金產量(制造部經理)成本管理效率預算實際生產效率材料量差1. 設計思路a. 與一級利潤中心將管理會計報表轉化為績效指標架構圖同樣的思路。2. 表示a. 各數(shù)值在目標值(含)之上時，以綠色表達，負責主管不需

27、要關注。b. 各數(shù)值在目標值以下10% (含) 以內時，以黃色表達，負責主管必需要于以關注。c. 各數(shù)值在目標值以下10%以外時，以紅色表達，負責主管必需要求相關主管立即提出解決方案以便下季度時改為黃色或綠色。3、策略性預算程序1. 預計明年底具競爭性的股東權益報酬率，此股東權益報酬率應以上市公司的競爭對手水平來訂定2. 分解股東權益報酬率為財務桿杠作用及總資產報酬率3. 分解總資產報酬率為凈利潤率及總資產周轉率4. 中高階主管共同參與作該年度戰(zhàn)略會議，會中全體作經營環(huán)境與競爭優(yōu)勢的量化分析，得出明年度適當?shù)臓I業(yè)收入成長率5. 利用杜邦方程式將明年度預計營業(yè)收入代入公式，計算出總資產，總股東權

28、益，總負債，總銷售收入，凈利潤。月份出報表時，集團財務部的合并報表應該確保這個架構的達成。6. 由預計財務桿杠及股東權益報酬率，計算全公司加權平均資金成本率。7. 參考各一級利潤中心所在城市及其發(fā)展狀況訂出各一級利潤中心的使用資金報酬率，經過驗算后，應該符合總部的總資產報酬率目標8. 董事長帶領策略發(fā)展部及總裁訂立年度戰(zhàn)略及總裁的平衡計分卡指標9. 將使用資金回報率、凈利潤及績效指標架構圖的標準值分配給各一級利潤中心總經理10. 將分解給各利潤中心總經理11. 各一級利潤中心總經理展開對收入、成本、費用、利潤的預計，并驗算使用資金回報率12. 各一級利潤中心將收入、成本及績效指標架構圖的標準值

29、、分解給二級利潤中心的生產廠長及營銷總監(jiān)13. 各一級利潤中心總經理會同總部總裁及董事長決定下年度生產廠的轉撥價格分配給二級利潤中心14. 各二級利潤中心展開收入、成本、利潤的預算15. 各二級利潤中心將分解的收入及成本及績效指標架構圖的標準值、經過對二級利潤中心平衡計分卡指標作動因分析的三級利潤中心應該承擔的平衡計分卡指標分解給各三級利潤中心16. 各三級利潤中心展開對成本收入的預算17. 總部各職能部門依據(jù)總部戰(zhàn)略展開工作計劃，編定工作計劃及人力資源需求，驗算符合各利潤中心所給予的費用總數(shù)。4、成本對話的機制4.1、定義成本對話機制是非利潤中心的職能部門對利潤中心服務所發(fā)生的成本依誰受益誰

30、承擔的原則分攤給利潤中心承擔，但授予利潤中心與發(fā)生成本的職能部門談定分攤數(shù)額的一種成本控制方式。4.2、分攤的原則誰受益誰承擔，原則上以該職能單位在月份中的所有類別成本的合計作為分子除以該職能部門在該月的所有人時作為分攤的基本單價，時數(shù)則以該部門所人員主張的服務小時合計。4.3、公式該職能單位在月份中的所有類別成本的合計 / 該職能部門在該月的所有人時。5、版本說明本利潤中心績效手冊為試行版，通過四個月在新鄭、江蘇分子公司的利潤中心項目試行中逐步完善修訂后產生正式版后，在白象集團面上推行。 白象集團利潤中心項目小組 2010-8-13附表：附表一：一級利潤中心（分公司總經理）績效指標月報表一級

31、利潤中心(總經理）績效月報表分公司 年 月 單位序號內容單位計算公式預算或標準本月實際累計年移動總額1員工人數(shù)人 生產員工人數(shù)人 生產工人人數(shù)人 殘工人數(shù)人 營銷員工人數(shù)人 管理人員人數(shù)人2營銷邊際貢獻元取自二級銷售報表3主營業(yè)務稅金及附加元4生產邊際貢獻元取自二級生產報表5邊際貢獻合計元2346人均邊際貢獻元/人5/17變動成本率%來自三級生產報表8營銷利潤（分公司可控利潤）元取自二級銷售報表9生產利潤（分公司可控利潤）元取自二級生產報表10調撥運費元11分公司財務費用元12超定額流動資金利息元13對話未分攤間接銷售費用元14對話未分攤間接管理費用元15分攤集團對話費用元 管理費用元 財務費

32、用元16分公司可控利潤合計元8910111213141517廣告費元18退稅收入元19折扣稅金元20投資收益元21以前年度損益調整元22所得稅元23分公司凈利潤元1617181920212224凈利潤率%23/29人均凈利潤元23/125使用資金平均余額元 營運資金元 應收帳款平均余額元 存貨平均余額元 原材料平均余額元 產成品平均余額元 固定資產凈值元26使用資金報酬率16/2527銷售數(shù)量噸28核心產品銷售量噸29產品銷售收入元30核心產品收入元31間接營銷費用下降率取自二級銷售報表32應付帳款平均余額元33主營業(yè)務成本元34應收帳款周轉率天360天/(29/應收帳款平均余額)35存貨周轉

33、率天360天/(33/存貨平均余額)36應付周轉率天360天(33/32)37資金占用期間天34+35-3638固定資產周轉率29/固定資產凈值39銷售成長率年移動數(shù)比表中分公司可控利潤減去分公司財務費用減去分攤集團對話費用為普會損益表中分公司可控利潤附表二：二三級利潤中心（營銷高級經理/銷售經理）績效指標月報表二( )、三( )級利潤中心(營銷高級經理/銷售經理)績效指標月報表分公司 年 月 單位：元序號內容單位計算公式預算或標準本月實際累計年移動總額1營銷人員人數(shù)人2銷售數(shù)量噸3產品銷售收入元4人均收入元3/15產品轉移成本元6直接銷售費用元 運費元 宣傳費元7直接銷售費用比率6/38邊際貢獻元3-5-69邊際貢獻率8/310人均邊際貢獻元8/111核心產品銷售量噸12核心產品收入元13核心產品銷售完成率實際與預算比14核心產品轉移成本元15核心產品直接銷售費用元 運費元 宣傳費元16核心產品邊際貢獻元12-14-1517核心產品邊際貢獻率16/1218間接銷售費用元 人力費用元 辦公費用元 差旅交際元 設備使用元 市場調研元 專項費用元 物耗元 外協(xié)加工元19間接銷售費用下降率實際與預算比20銷售費用合計元6+1821銷售費用比率20/3