聯想企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析

1、一、 簡介聯想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，是一家在信息產業(yè)內多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團，富有創(chuàng)新性的國際化的科技公司。由聯想及原IBM個人電腦事業(yè)部所組成。從1996年開始，聯想電腦銷量一直位居中國國內市場首位，2013年；聯想電腦銷售量升居世界第1，成為全球最大的PC生產廠商。作為全球個人電腦市場的領導企業(yè)，聯想從事開發(fā)、制造并銷售可靠的、安全易用的技術產品及優(yōu)質專業(yè)的服務，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。聯想公司主要生產臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主板、手機 、一體機電腦等商品。自2014年4月1日起， 聯想集團將會成立四個

2、新的、相對獨立的業(yè)務集團，分別是PC業(yè)務集團、移動業(yè)務集團、企業(yè)級業(yè)務集團、云服務業(yè)務集團。二、 五力模型分析1.供應商的議價能力 聯想企業(yè)自身擁有一定的生產規(guī)模，產品受原材料供應商的制約較小，而且供應商遍布大半個中國，可供選擇性大，各個供應商之間互相牽制，形成一種競爭關系，這些會降低供應商的議價能力。供應商提供的產品差異性較小，大都是電子產品的零件，因而對于聯想轉換成本就相對較低。IT產業(yè)往往以先進的技術、優(yōu)良的品質、可靠的質量和完善的售后服務作為選擇電子設備制造企業(yè)的主要標準，聯想企業(yè)在零件設備采購時要更注重產品的性價比、擴容性和供應商的后續(xù)服務。2.購買者的議價能力 現在電子計算機的三巨

3、頭企業(yè)中有直銷及經銷兩種分銷模式。 終端消費者：現在電子計算機行業(yè)的終端消費者，逐漸由企業(yè)商用向個人消費用轉型，個人消費者的特點是：對產品個性化要求高，對價格變動較敏感，對質量及細節(jié)的要求也很高。中國市場的消費者目前對電子計算機的了解還未達到普及的程度，因此標準化、專業(yè)化的服務對中國的消費者顯得更加重要。但隨著近幾年的發(fā)展，個人消費者市場需求正逐漸趨于飽和狀態(tài)，消費增長趨緩。再加上3G手機、平板電腦的出現，消費者可選擇范圍增加，其議價能力正逐步上升。 經銷商:經銷商作為專門的銷售商，對市場有著敏銳地并且深刻的了解和把握。經銷商也與電子計算機的生產企業(yè)有著利益共存的關系，同時也分擔著電子計算機生

4、產企業(yè)的銷售風險。正是由于這樣的關系，經銷商與普通的終端消費者相比，有著明顯的價格談判能力。3.新進入者的威脅 電子計算機的發(fā)展趨向于高端技術發(fā)展，對技術、規(guī)模、品牌和運作等要素的要求將會越來越高?，F在只有那些在電子計算機技術方面比較強的企業(yè)才可以在此領域站穩(wěn)腳跟，所以電子計算機行業(yè)的進入壁壘很高。加之各大電子計算機集團都在打價格戰(zhàn)，通過以不斷地降低價格的方式來增加自己的消費群體的數量，因此也削弱了行業(yè)新進入者進入該行業(yè)的積極性和主動性。所以，行業(yè)新進入者的威脅對聯想影響不是很大。4現有競爭者之間的競爭 戴爾，宏基，華碩，還有外國的知名品牌等等都是聯想的競爭對手。現如今科技日新月異，產品更新換

5、代快，這些企業(yè)之間一方面在不斷地研發(fā)新的產品，為消費者提供更新更好的產品，另一方面也在努力降低成本，以便達到削價的目的。企業(yè)之間暗自較量，聯想在近年來也采用一些方法開拓了另一片天地。首先聯想于2005年正式收購IBM PC業(yè)務，其目的是為了實現全球化，通過任用國際管理人才，采用國際先進的管理方法實現企業(yè)的發(fā)展。其次聯想為2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會以及世界200多個國家和地區(qū)的奧委會及奧運代表團獨家提供臺式電腦、筆記本、服務器、打印機等計算技術設備以及資金和技術上的支持，顯著地提升企業(yè)的品牌價值，極大地拓展市場空間，為中國企業(yè)參與國際合作，開拓世界市場創(chuàng)造新的經驗。最后在20

6、09年聯想收回手機業(yè)務，此次收購標志著聯想將全面進軍高速增長的中國移動互聯網市場。這些措施都極大地影響了聯想企業(yè)的發(fā)展，也提高了聯想的競爭力。但是聯想在取得成績的同時也不能忽視威脅的存在。傳統(tǒng)電腦廠商，比如惠普、方正、戴爾，乃至硬件廠商，比如AOC，紛紛進入一體電腦市場。這些廠商的實力毋庸置疑，他們毫無疑問都覬覦聯想的市場地位，并且有實力成為“市場第一”。在我們看來這是影響聯想發(fā)展的一個很重要的因素，因而聯想要在原有基礎上更加打好價格、售后服務，廣告宣傳、品牌等戰(zhàn)略。 5.替代品威脅以目前的技術發(fā)展水平來看，還無法找到可以完全替代電子計算機的電子產品。 從全球pc行業(yè)整體發(fā)展來看，聯想和其他老

7、牌pc企業(yè)面臨著未來幾年內整個pc市場可能被平板電腦、智能手機所逐漸取代且利潤率持續(xù)下降的趨勢，如何在這一時期實現穩(wěn)定發(fā)展、有效解決傳統(tǒng)pc、智能手機、平板電腦三者之間的協調發(fā)展并最終脫穎而出等一系列問題，將是聯想需要解決的一大難題。 三、 聯想企業(yè)SWOT分析A、Strengths 1優(yōu)勢在PC市場，聯想品牌的領導力在中國市場已經超過眾多競爭對手，處于行業(yè)領導者的地位。收購IBM后，聯想形成的雙品牌戰(zhàn)略優(yōu)勢日益顯現。聯想在本土中國市場的優(yōu)勢突出，不論是筆記本市場還是臺式機市場，聯想均是PC市場份額排名第一的廠商。 2 聯想集團擁有三個生產基地，分別位于北京的上地，上海的浦東，廣東的惠陽，年產

8、規(guī)模為 500 萬臺電腦，實現大規(guī)模生產，有效的降低了成本，可以對抗價格戰(zhàn)。 3嚴格按照高標準和技術參數進行常溫測試、高溫測試等測試程序，確保每一臺出廠電腦產品質量和優(yōu)秀品質。 4收購IBM的ThinkPad品牌筆記本電腦成功推銷國內市場，不僅搶占了高端市場，并且也帶動了中低端PC的銷售 。B、Weaknesses 1. 營銷手段與產品太過單一，難以在國際市場上處于先進地位，缺少核心競爭力。 2全球PC市場所占份額較少 ，市場份額是產品競爭力的綜合體現。從全球PC市場份額來看，聯想排在第三位，與惠普相差較遠。而在美國市場上，聯想與戴爾更是差距較大。聯想要想趕超惠普、戴爾，絕非輕而易舉的事。 3

9、雖然并購了 IBM 的個人 PC 業(yè)務，但沒有進行充分的整合，并無太大改變，對聯想整體的發(fā)展并無太大的促進。 4缺乏國際化經驗，特別是應對國際復雜經濟形勢能力，對風險的管控能力還不是很強。 5缺乏創(chuàng)新產品，不能引領潮流，與國際一流品牌相比有一定差距。 C、Opportunities 1消費PC市場的發(fā)展機會。伴隨筆記本市場的興起以及PC的普及，個人消費市場每年將呈幾何級數增長，經過電腦業(yè)的不斷發(fā)展，消費者成熟度較高，大家對于電腦有著很大的需求，有的商務人士已經把電腦當成了必需品，同時人們對于電腦也有了很充分的了解，關注于電腦業(yè)。 2國內電腦市場發(fā)展迅速，購買電腦消費者越來越多。隨著人們生活水平

10、提高，增長速度加強，品牌電腦將成為消費時尚，逐步取代組裝機，并且有能力消費一些高端產品，這對于電腦業(yè)是一個很好的機會。 D、Threats 1.大量國外公司在我國建廠，國際著名品牌的進入，對聯想造成了不小的競爭壓力。 2.優(yōu)勢產品太過單一，除PC機以外的產品沒有競爭能力。 3國內廠商自相殘殺價格戰(zhàn)頻繁導致電腦行業(yè)平均利潤率下降，市場價格體系混亂。國外大廠商如戴爾、惠普等目前也紛紛加入降價的行列，已經接近國內廠商的報價，市場競爭進一步加劇。 4.大量新型品牌電腦廠商產生造成市場混亂。四、聯想競爭戰(zhàn)略分析1聯想發(fā)展的初始階段 這一階段聯想主要實行多元化、多渠道的戰(zhàn)略，以期能夠實現分散經營風險，在多

11、個行業(yè)同時發(fā)展的目的，而當時的聯想在PC業(yè)務上還沒有立穩(wěn)腳步，多元化戰(zhàn)略如投資房地產、互聯網和通訊業(yè)務不僅使公司沒能抓住主要業(yè)務，還使公司陷入了資金緊張的狀態(tài)，如聯想進軍互聯網業(yè)務，在隨著其合作商贏時通失去做券商網站的資格和AOL在合作后的沉默，導致了聯想一直只能看著別人將互聯網業(yè)務的蛋糕一一分凈，因為那時已成雞肋的多元化業(yè)務就不再具有核心競爭力的資格和吸引力了。但在這個過程中，聯想建立了遍布全國的營銷渠道，為它以后的發(fā)展奠定了一定的基礎。2收購IBM階段 這一階段主要實行雙品牌戰(zhàn)略，同時配合低成本和差異化戰(zhàn)略的實施。聯想合并IBM的PC業(yè)務是聯想公司發(fā)展的歷史性決定，在聯想合并IBM PC業(yè)

12、務之初，企業(yè)實行雙品牌之路。在聯想還不為人知的情況下，當時情況下要做的就是要保持IBM一貫的品服務，包括IBM現有的“think”品牌，給客戶一個延續(xù)性緩沖階段，使其有個慢慢適應的過程。從宣傳上看，新聯想廣告的定位突出以創(chuàng)新為內核的企業(yè)品牌，旨在以企業(yè)品牌帶動產品品牌，并以奧運營銷作為通道，加大宣傳力度，這無疑是一個成功的思路。保持老客戶對公司和產品的信任，并繼續(xù)開發(fā)新客戶，進一步借勢擴大市場，這是聯想收購 IBM PC后期策略要達到的目的在聯想品牌逐漸被認可的同時，第一實行低成本戰(zhàn)略，聯想可以采用該戰(zhàn)略承受縮水利潤，并且成為領頭羊，這樣聯想可以做到比供應商和購買者具有更強的實力，更好的發(fā)展。

13、第二差異化戰(zhàn)略，聯想已具有IBM所帶來的領先的技術，再加之自身所擁有的技術研發(fā)部門，相對于其它的企業(yè)技術方面已占有一定的優(yōu)勢。同時也可以通過直接的價格競爭來避免承擔價格壓力。 從實際操作看，這種戰(zhàn)略在當時是適合聯想公司的，聯想并購IBM PC兩月后盈利,首季營業(yè)額漲234%,05年實現了連續(xù)三個季度的贏利。品牌認知度、銷售額不斷提升，僅半年時間，聯想把原來虧損的IBM個人電腦業(yè)務帶向了盈利，聯想的品牌也從此家喻戶曉，一躍成為pc業(yè)的強勢競爭者。 3.現在階段 這一階段主要是08年經濟危機后至現在。收購IBM之后，聯想的品牌知名度和銷售量都大幅提升，近幾年PC業(yè)務的市場增長放緩并呈現飽和狀態(tài)，這一階段，集團實行保護與進攻策略，保護原有成熟市場和核心業(yè)務，開發(fā)新興市場和新型業(yè)務，以推動銷售不斷增長， 保護成熟市場購戰(zhàn)略是聯想最初使用的戰(zhàn)略之一，未來將通過擴大其在個人電腦市場的領先優(yōu)勢和提高盈利能力，以及同時擴展去服務器及工作站等商用業(yè)務，致力保護其在中國的核心個人電腦業(yè)務。同時集團亦將進一步進攻中國新興市場，以提高市場份額，積極開發(fā)移動業(yè)務和數字家庭業(yè)務。 與此同時，聯想繼續(xù)受惠于新興市場（不包括中國）的持續(xù)強勁增長勢頭，透過進攻策略以帶動其比競爭對手優(yōu)勝和提高市場