流程驅(qū)動(dòng)變革研究

1、流程驅(qū)動(dòng)變革研究     【摘 要】運(yùn)營模式診斷、業(yè)務(wù)流程改進(jìn)和信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)是以流程為中心驅(qū)企業(yè)</a管理再造的三個(gè)主要環(huán)節(jié)?；镜倪\(yùn)營模式診斷涉及分析與經(jīng)銷商、供應(yīng)商、第三方物流的關(guān)系、分析與客戶的關(guān)系、分析企業(yè)計(jì)劃、采購、制造業(yè)務(wù)運(yùn)作方式及分析企業(yè)的資金和成本管控方式。業(yè)務(wù)流程改進(jìn)是在運(yùn)營模式診斷的基礎(chǔ)上，以流程再造為核心，同時(shí)配套進(jìn)行組織職責(zé)調(diào)整、管理制度改進(jìn)、關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)置及信息化需求分析，并最終以對已有信息系統(tǒng)的改造或建立新的信息系統(tǒng)來保證新流程的落地實(shí)現(xiàn)。 【關(guān)鍵詞】運(yùn)營模式診斷 流程再造 長豐汽車 一、流程驅(qū)動(dòng)變革的背景 長豐汽車作

2、為國內(nèi)專業(yè)越野車制造商曾連續(xù)五年在SUV領(lǐng)域市場占有率第一，其“以專制勝”的發(fā)展戰(zhàn)略通過引進(jìn)戰(zhàn)略伙伴日本三菱汽車，在PAJERO這一國際先進(jìn)的越野車技術(shù)平臺(tái)上開發(fā)了“獵豹”系列汽車，通過適合中國國情的營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，迅速開拓市場，2003年公司年銷量接近三萬臺(tái)，利潤六個(gè)億，是湖南省十大標(biāo)志性企業(yè)。 隨著國內(nèi)SUV這一細(xì)分市場越來越受到各大汽車制造企業(yè)的重視，CR-V、途勝、歐藍(lán)德、帕拉丁、塞弗、瑞虎等競爭車型陸續(xù)上市爭搶這一細(xì)分市場，長豐汽車近幾年以來產(chǎn)銷量徘徊在三萬臺(tái)以下，市場份額也持續(xù)下降，同時(shí)受降價(jià)、新產(chǎn)品推出遲緩、消費(fèi)稅增加、油價(jià)上漲等多重因素影響，企業(yè)效益也逐年下滑。突破三萬臺(tái)發(fā)展瓶頸

3、，重奪SUV市場份額第一的位置成為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。公司決策層提出通過流程再造，以流程為中心，優(yōu)化或重新設(shè)計(jì)企業(yè)的流程使企業(yè)在成本質(zhì)量服務(wù)和速度等關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的提升，改造企業(yè)的職能組織，強(qiáng)調(diào)以“流程導(dǎo)向”替代原有的“職能導(dǎo)向”的企業(yè)組織形式，為企業(yè)營銷管理提出了一個(gè)全新的思路。 本文作者通過在長豐汽車流程推進(jìn)部的項(xiàng)目推進(jìn)管理工作，運(yùn)用流程驅(qū)動(dòng)企業(yè)管理再造的工作思路，分步驟組織了企業(yè)營銷管理變革的推進(jìn)工作，并通過DMS經(jīng)銷商管理信息系統(tǒng)的開發(fā)利用使長豐汽車的營銷管理水平有了顯著的提升。 二、流程驅(qū)動(dòng)變革的定義 在流程改進(jìn)方面，可以按照不同的標(biāo)準(zhǔn)對BPR進(jìn)行分類，本文中依據(jù)業(yè)務(wù)需求所引起的改進(jìn)

4、程度和改進(jìn)范圍的不同，將業(yè)務(wù)流程變革分為三類。 (1)快速流程變革：針對主要矛盾，確認(rèn)流程中的問題關(guān)鍵，快速重新設(shè)計(jì)相關(guān)的關(guān)鍵流程。其特點(diǎn)是問題驅(qū)動(dòng)的、基于流程的短期變革。 (2)流程驅(qū)動(dòng)變革：首先分析現(xiàn)狀診斷出企業(yè)運(yùn)營模式，然后以流程改進(jìn)為主線，同時(shí)配套進(jìn)行組織職責(zé)優(yōu)化，信息系統(tǒng)需求提出及管理制度改進(jìn)。其特點(diǎn)是關(guān)注關(guān)鍵流程，將流程設(shè)計(jì)和其它工作整合進(jìn)行，全面解決企業(yè)面臨的問題。 (3)持續(xù)性流程改進(jìn)：通過深度的流程變革和在領(lǐng)導(dǎo)行為變革方面進(jìn)行深入的培訓(xùn)，通過績效化驅(qū)動(dòng)管理的持續(xù)變革，形成以流程為中心的企業(yè)管文化，以便進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)。 以流程為中心驅(qū)動(dòng)變革承認(rèn)企業(yè)是一個(gè)由流程、文化、制度和技術(shù)

5、組成的復(fù)雜的機(jī)構(gòu)，將流程設(shè)計(jì)和其它工作相互整合優(yōu)化，以人為本關(guān)注客戶的需求，并為將來業(yè)務(wù)流程的實(shí)施提供保證。流程驅(qū)動(dòng)變革的框架如下圖所示，圖中的內(nèi)容可分為三大部分：業(yè)務(wù)運(yùn)營模式診斷、業(yè)務(wù)流程改進(jìn)和信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)，下面將對這三部分進(jìn)行詳細(xì)論述。 三、業(yè)務(wù)運(yùn)營模式診斷 由于企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)運(yùn)營模式對于業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)和改進(jìn)有非常重大的影響，為了確保企業(yè)的相關(guān)發(fā)展戰(zhàn)略能夠通過業(yè)務(wù)流程得到體現(xiàn)，在具體的流程分析之前，需對目標(biāo)企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)營模式進(jìn)行理解和確認(rèn)，得出診斷結(jié)論，當(dāng)業(yè)務(wù)運(yùn)營模式與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)生沖突時(shí)需給出調(diào)整建議。在分析業(yè)務(wù)運(yùn)營模式時(shí)，主要考慮以下幾個(gè)方面。 1.企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作方式：在經(jīng)營計(jì)劃、

6、生產(chǎn)管理、采購、庫存財(cái)務(wù)、營銷管理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門之間是如何進(jìn)行分工和合作的。 2.客戶協(xié)作：客戶是否進(jìn)行分類，如何分類，如何與重點(diǎn)客戶進(jìn)行協(xié)作。 3.供應(yīng)商協(xié)作：供應(yīng)商是否分類，哪些是戰(zhàn)略供應(yīng)商，哪些是瓶頸供應(yīng)商，與戰(zhàn)略供應(yīng)商的協(xié)作模式怎樣，是否有區(qū)域卓越采購中心，其具體模式如何。 4.資金和成本管控：怎樣管控內(nèi)部資金，怎樣進(jìn)行資金調(diào)撥和對外融資，怎樣進(jìn)行成本核算，不同間接成本如何面向訂單進(jìn)行分?jǐn)偂?以上列舉的內(nèi)容帶有普遍性，幾乎在每個(gè)企業(yè)進(jìn)行流程分析前都需要考慮，在針對具體企業(yè)進(jìn)行運(yùn)營模式診斷時(shí)，分析的內(nèi)容和側(cè)重點(diǎn)可能會(huì)有所改變。 四、業(yè)務(wù)流程改進(jìn) 業(yè)務(wù)流程分析、改進(jìn)的根本

7、思路在于：通過對流程中不增值環(huán)節(jié)進(jìn)行識(shí)別、簡化、整合或自動(dòng)化來提高流程效率，使得流程更加合理并易于操作。具體進(jìn)行時(shí)應(yīng)遵循以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以流程再造為核心，將組織職責(zé)、KPI、管理制度和信息系統(tǒng)集成考慮的原則。 1.流程優(yōu)化的線路圖 要使流程優(yōu)化取得成效，需要有一套完整的實(shí)施方法和技術(shù)。在一定程度上，有無正確的實(shí)施方法，直接關(guān)系到優(yōu)化的成敗，主要步驟及相關(guān)內(nèi)容概述如下： （1）啟動(dòng)：建立項(xiàng)目組，確認(rèn)并理解現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程，制定技術(shù)和組織策略，理解用戶期望和需求，建立溝通的架構(gòu)； （2）診斷：識(shí)別并分析現(xiàn)狀流程、組織、能力及技術(shù)支持系統(tǒng)，分析現(xiàn)有流程與企業(yè)目標(biāo)的差距和改進(jìn)機(jī)會(huì)，進(jìn)行利益相關(guān)者分析，匯

8、總結(jié)階段成果； （3）創(chuàng)建構(gòu)想：建立高層流程、組織和技術(shù)支持系統(tǒng)，并進(jìn)行成本/收益分析，設(shè)置角色與職責(zé)； （4）構(gòu)想驗(yàn)證：測試針對所有的功能和支持流程的方案，開發(fā)總體計(jì)劃和執(zhí)行步驟，持續(xù)與用戶進(jìn)行溝通； （5）細(xì)化設(shè)計(jì)：設(shè)計(jì)詳細(xì)流程、組織和技術(shù)支持系統(tǒng)，執(zhí)行并測試細(xì)化的流程，開發(fā)總體推廣計(jì)劃； （6）實(shí)施與監(jiān)控：設(shè)置績效衡量流程，完成轉(zhuǎn)換并建立持續(xù)改進(jìn)策略。 2.組織職責(zé)調(diào)整 為了將流程改進(jìn)落實(shí)下去，需要從“流程”出發(fā)調(diào)整組織職責(zé)，即根據(jù)流程來設(shè)置部門，決定人員分工，弱化原有職能部門的功能，形成流程型組織。與傳統(tǒng)型組織相比，流程型組織應(yīng)具有以下特征。 （1）流程型組織的管理幅度寬、管理層次少，

9、呈現(xiàn)“扁平化”趨勢； （2）流程型組織的成員以團(tuán)隊(duì)合作為主要工作方式； （3）由于流程的調(diào)整，流程型組織結(jié)構(gòu)需要具有柔性應(yīng)變的能力。 3.KPI設(shè)置 KPI應(yīng)在組織內(nèi)扮演推動(dòng)策略的角色，以使組織成員了解公司的策略，以及其工作與績效是如何與整體策略相互聯(lián)系的。KPI可分流程績效指標(biāo)和產(chǎn)出績效指標(biāo)。流程績效指標(biāo)用于反映流程中各關(guān)鍵作業(yè)活動(dòng)的實(shí)際狀況，有助于控制流程的運(yùn)作，預(yù)測并防止問題的發(fā)生，需要針對流程中存在的問題與風(fēng)險(xiǎn)來制定。產(chǎn)出績效指標(biāo)顯示流程運(yùn)作的結(jié)果、控制資源及監(jiān)控結(jié)果?？冃е笜?biāo)的設(shè)置步驟如下。 （1）草擬KPI，在確認(rèn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵流程的基礎(chǔ)上設(shè)定初步的KPI； （2）檢驗(yàn)KPI

10、，對初步設(shè)定的KPI進(jìn)行測試，包括：特性測試(確保單個(gè)指標(biāo)的有效性)、平衡測試(確保指標(biāo)構(gòu)成的平衡)、相互關(guān)系測試(避免整個(gè)體系中存在相互矛盾的指標(biāo))； （3）初步設(shè)置目標(biāo)值，目標(biāo)值是企業(yè)對未來績效的期望，通過設(shè)置績效指標(biāo)的目標(biāo)值，可以推動(dòng)企業(yè)的政策落實(shí)執(zhí)行； （4）方案細(xì)化，通過評(píng)估(由人力資源部審計(jì)督察部及其它部門進(jìn)行)，確定績效評(píng)估指標(biāo)目標(biāo)值。 4.管理制度制定 為有效實(shí)施流程，企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)管理方法和規(guī)章制度必不可少，因此在流程設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，識(shí)別出必要的管理方法和管理制度，并對其重要性和優(yōu)先級(jí)進(jìn)行分析，寫出相應(yīng)的指引說明(包括管理制度的責(zé)任部門、適用范圍和流程領(lǐng)域、管理控制的重點(diǎn)等)，

11、將是十分必要的。另外：這些管理制度隨著業(yè)務(wù)的變更，需要不斷進(jìn)行調(diào)整和完善。      5.信息技術(shù)需求及實(shí)現(xiàn) 信息技術(shù)帶來了BPR，BPR要求進(jìn)行流程撤并和整合，消除中間冗余環(huán)節(jié)，以達(dá)企業(yè)高效運(yùn)作的目的，而這在沒有信息技術(shù)支持的情況下幾乎是不可能的。因此在流程設(shè)計(jì)和優(yōu)化過程中要充分考慮流程及其各環(huán)節(jié)所需要的信息技術(shù)支撐及相應(yīng)的限制條件。流程優(yōu)化工作(包括組織職責(zé)、績效考核指標(biāo)、管理制度和信息技術(shù)需求)完成之后，為了保證流程的落地實(shí)現(xiàn)，需要對已有的信息系統(tǒng)進(jìn)行改造或建立新的信息系統(tǒng)。該階段可能的工作如下。 （1）按照業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的結(jié)果，對現(xiàn)存的信息系統(tǒng)進(jìn)行

12、分析，以確定現(xiàn)存系統(tǒng)與流程需求之間的功能差異和性能差異，進(jìn)而形成擬建立的信息系統(tǒng)的需求分報(bào)告，同時(shí)也要考慮實(shí)施的階段性劃分； （2）根據(jù)擬建立的信息系統(tǒng)的需求分析報(bào)告，進(jìn)行新信息系統(tǒng)的方案設(shè)計(jì)(包括基礎(chǔ)平臺(tái)方案、周邊系統(tǒng)集成方案)； （3）新系統(tǒng)的客戶化開發(fā)、配置及測試； （4）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、用戶培訓(xùn)及系統(tǒng)切換。 五、長豐汽車的應(yīng)用案例 湖南長豐汽車制造股份有限公司是國內(nèi)SUV汽車制造的龍頭企業(yè)，隨著國內(nèi)汽車行業(yè)的快速發(fā)展，競爭日益激烈。公司提出通過BPR再造營銷流程，通過運(yùn)營模式診斷，提出下述再造目標(biāo)：(1)進(jìn)一步細(xì)化優(yōu)化月度計(jì)劃管理，逐步建立均衡的產(chǎn)銷協(xié)同體制，達(dá)到縮短交貨期的目的。(2)

13、通過實(shí)時(shí)成品、在途、經(jīng)銷商庫存管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)合理的庫存。(3)通過與第三方物流公司信息集成，實(shí)現(xiàn)對整車運(yùn)輸(可擴(kuò)展)的全程跟蹤監(jiān)控。(4)在管理過程中設(shè)置評(píng)價(jià)點(diǎn)，收集考核信息，匯總生成考核結(jié)果。(5)實(shí)現(xiàn)經(jīng)銷商計(jì)劃、提車、客戶檔案、售服、配計(jì)算機(jī)管理。(6)通過基于呼叫中心的投訴管理，及時(shí)準(zhǔn)確收集并傳遞“問題”，并結(jié)合考核、部門自覺受理并反饋處理結(jié)果，提升執(zhí)行力。(7)通過采用計(jì)算機(jī)技術(shù)實(shí)現(xiàn)信息采集的方便全面、傳遞的快捷準(zhǔn)確及權(quán)限范圍內(nèi)的共享。 長豐汽車組織成立了營銷流程再造項(xiàng)目組，通過流程的梳理、診斷、優(yōu)化，提出流程再造方案，經(jīng)專題會(huì)議批準(zhǔn)確定后提出軟件需求方案；通過選擇軟件供應(yīng)商，軟件開發(fā)

14、與實(shí)施幾個(gè)階段，經(jīng)過一年多的上線運(yùn)行通過DMS系統(tǒng)平臺(tái)的固化業(yè)務(wù)流程；在持續(xù)改進(jìn)過程中，不斷優(yōu)化營銷組織，設(shè)計(jì)績效KPI評(píng)價(jià)表加強(qiáng)考核，目前已取得了較為滿意的BPR階段性成果。已實(shí)現(xiàn)流程見上圖： 經(jīng)營計(jì)劃流程如下：      經(jīng)銷商端流程如下： 依據(jù)流程驅(qū)動(dòng)變革的方法進(jìn)行BPR在長豐汽車已經(jīng)完成第一期的項(xiàng)目，通過一年的運(yùn)行及持續(xù)改善，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)銷商N(yùn)+X訂單的滾動(dòng)填報(bào)及公司按計(jì)劃生產(chǎn)；梳理再造了長豐計(jì)劃、銷售、生產(chǎn)、庫存、物流流程，打通了部門壁壘，實(shí)現(xiàn)了物流、資金流及信息流的統(tǒng)一；統(tǒng)一了經(jīng)銷商整車銷售流程，加強(qiáng)了長豐經(jīng)銷商的整體銷售業(yè)務(wù)水平和銷售

15、服務(wù)水平，提升了長豐品牌形象；實(shí)現(xiàn)了日常計(jì)劃、銷售、庫存等關(guān)鍵數(shù)據(jù)報(bào)表的自動(dòng)生成，能及時(shí)為公司各級(jí)管理人員日常經(jīng)營決策提供幫助。目前已著手第二期項(xiàng)目（售后配件）的啟動(dòng)工作。 六、結(jié)語 為了應(yīng)對多變的環(huán)境，企業(yè)需要進(jìn)行不斷的變革，業(yè)務(wù)需要進(jìn)行持續(xù)的修訂和重組。以流程為中心驅(qū)動(dòng)企業(yè)流程再造作為一種方法論，對企業(yè)的業(yè)務(wù)重組過程具有直接的指導(dǎo)作用。本文從介紹流程驅(qū)動(dòng)方法的框架入手、詳細(xì)描述運(yùn)用該方法時(shí)的進(jìn)行流程優(yōu)化的線路圖、組織調(diào)整原則、KPI設(shè)置步驟、信息技術(shù)需求、管理制度制定及后續(xù)信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)過程中可能包含的工作內(nèi)容。本方法在長豐汽車營銷流程再造BPR項(xiàng)目中的順利運(yùn)用證明了其可行性。 參考文獻(xiàn)： 1Hammer M.Reengineering work：do