海爾的物流分析

1、海爾的物流分析一、公司簡介海爾集團創(chuàng)立于1984年，在25年的時間里創(chuàng)造了從弱到強、從國內到海外的卓著業(yè)績。經(jīng)歷了25年的風風雨雨，海爾已經(jīng)成長為中國家電第一品牌。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點發(fā)展科技、工業(yè)、貿易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，已發(fā)展成全球營業(yè)額超過1000億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團。二、海爾進行物流改革前的狀態(tài)（一）海爾外租倉庫較多，物流格局不清晰，中心倉庫不明確，功能單一，分裝、撿選、配送、信息管理等均不具備，各外租倉庫分散于各處，生產(chǎn)節(jié)奏難于調整，不便于集中管理。 （二）海爾家電產(chǎn)品種類多，

2、各產(chǎn)品物流運作都不同程度存在問題，且?guī)煳焕寐什桓?，供方供貨周期長，驗貨時間也較長，從而造成庫存量比較大物流成本過高。 （三）物流管理的最基本工作容器的單元化、標準化、通用化沒有完全達到。三、海爾的自營物流1998年，海爾在美國設廠遇到的第一個問題就是必須和美國市場聯(lián)網(wǎng)，信息化和物流的瓶頸困惑使海爾意識到從海爾的國際化到國際化的海爾，首先要做的事情是建立全球供應鏈網(wǎng)絡，而支撐這個網(wǎng)絡體系的正是現(xiàn)代物流。于是，海爾下決心建立現(xiàn)代物流體系，這對當時的中國企業(yè)來說無疑是一項前所未有的創(chuàng)舉。海爾集團的首席執(zhí)行官張瑞敏也因此被譽為“中國物流覺醒第一人”。 （一） 海爾對整個集團物流業(yè)

3、務進行了重新組合 海爾物流率先提出了三個JIT的管理，即JIT采購、JIT原材料配送、JIT成品分撥物流。首先，是采購JIT。采購是物流活動中最重要的一環(huán)，海爾為推進物流重組，將集團的采購活動全部集中，規(guī)?；?jīng)營，全球化采購。集團通過以ERP為后臺的B2B網(wǎng)上采購、網(wǎng)上支付、網(wǎng)上招標，實施客戶關系管理，實現(xiàn)了集團內部與外部供應商的信息共享與共同計劃、共同開發(fā)，所有的供應商均在網(wǎng)上接收訂單，并通過網(wǎng)上查詢計劃與庫存，及時補貨，實現(xiàn)JIT采購 。其次，是送料JIT。企業(yè)內部的配送管理實施JIT管理，增加批次減少批量，以庫存速度提升庫存水平。第三，是配送JIT。通過對集團各企業(yè)內

4、部的運輸資源進行整合重組，按照物流一體化的策略構建儲運事業(yè)部，統(tǒng)一協(xié)調及控制運輸業(yè)務，整合社會倉儲、運輸網(wǎng)絡資源，建立起覆蓋全國的網(wǎng)絡配送體系，為零距離銷售提供物流配送的保障。這樣，以海爾集團為核心企業(yè)，與供應商、分銷商用戶形成的供應鏈網(wǎng)絡，通過實施物流管理，在縮短提前期，降低庫存、加快資金周轉、提高響應市場應變能力方面，發(fā)揮了巨大的作用。海爾集團JIT的流程速度消滅了庫存空間，實現(xiàn)了“以時間消滅空間”通過對集團28個產(chǎn)品事業(yè)部的采購資源、原材料配送資源、成品配送資源的整合，獲取了更優(yōu)的外部資源 。 （二）在物流運作中海爾實施了供應鏈管理 海爾物流創(chuàng)新性地提出了“

5、一流三網(wǎng)”的管理模式。 “一流”是指以訂單信息流為中心。它體現(xiàn)了信息化，企業(yè)內部所有的信息都必須圍繞著訂單流動。以訂單信息流為中心提高企業(yè)的市場響應速度，快速獲取訂單與滿足訂單：“三網(wǎng)”分別是全球供應鏈資源網(wǎng)絡、全球用戶資源網(wǎng)絡和計算機信息網(wǎng)絡 。這三個網(wǎng)是物流的基礎和支持，體現(xiàn)了網(wǎng)絡化?！叭W(wǎng)”同步運動，將企業(yè)內部資源與外部資源有機聯(lián)接為一體。海爾集團使用世界一流ERP軟件供應商SAP提供的產(chǎn)品，完成了物流、信息流與資金流的統(tǒng)一，整個集團內部實施了ERP管理系統(tǒng)，以此系統(tǒng)為基礎，搭建一個面對供應商的BBP采購平臺，實現(xiàn)與供應商之間的網(wǎng)上采購業(yè)務管理，包括網(wǎng)上招標，網(wǎng)上采購、網(wǎng)上支付

6、。降低采購成本，優(yōu)化分供方，訂單處理的時間由原來的5-7天縮短至目前不到1天。在企業(yè)內部，計算機管理信息系統(tǒng)搭建了海爾集團內部的信息高速公路，能將電子商務平臺上獲得的信息迅速轉化為企業(yè)內部的信息，以信息代替庫存，達到零營運資本的目的。 （三）物流產(chǎn)業(yè)化 所謂物流產(chǎn)業(yè)化，是指要物流產(chǎn)業(yè)形成社會普遍承認的規(guī)模程度，通行法則和在全社會范圍內達到通變，以徹頭徹尾地從質的規(guī)定性上達到提倡的目標。“產(chǎn)業(yè)化”即是指要使具有同一屬性的企業(yè)或組織集合成社會承認的規(guī)模程度，以完成從量的集合到質的激變，真正成為國民經(jīng)濟中以某一標準劃分的重要組成部分。海爾通過對本企業(yè)原有物流功能的破壞性重組，整合

7、了企業(yè)原有的資源、拓展了物流規(guī)?；?jīng)營、構筑了現(xiàn)代的物流體系，增強了物流的核心競爭了，形成社會普遍承認的規(guī)模程度，擁有了優(yōu)質的全球供應商資源，積累了豐富的實踐經(jīng)驗，運用了世界上最先進的信息技術與物流技術，使海爾物流具備了聯(lián)合采購、第三方物流與第四方物流的能力。另外，在基礎設施方面，海爾以強大的網(wǎng)絡技術為依托，自2002年開始逐漸推廣條碼掃描和日F技術在物流中的使用，以解決成品物流過程中面臨的準確率、實時性、高效性和問題可追溯性的要求。2003年海爾推廣全程掃描后，物流業(yè)務的準確率有了明顯提高。發(fā)貨的準確率達到100%，提高了客戶的滿意率。同年底，海爾物流開始進行先進先出索統(tǒng)閘口的試點，并于20

8、04年初在全國42個配送中心進行推廣，全面實行嚴格的先進先出管理，加快了庫存的周轉效率。（四）海爾發(fā)展第三方物流 海爾物流運用已有的配送網(wǎng)絡與資源，并借助信息系統(tǒng)，積極拓展社會化分撥物流業(yè)務，目前已經(jīng)成為日本美寶集團、AFP集團、樂百氏的物流代理，與ABB公司、雀巢公司的業(yè)務也在順利開展。同時海爾物流充分借力，與中國郵政開展強強聯(lián)合，使配送網(wǎng)絡更加健全，為新經(jīng)濟時代快速滿足用戶的需求提供了保障，實現(xiàn)了零距離服務。海爾物流通過積極開展第三方配送，使物流成為新經(jīng)濟時代集團發(fā)展新的核心競爭力。四、海爾物流與安泰達物流的優(yōu)劣勢對比分析 （一）公司組成對比   海爾物流是以

9、海爾集團為主體成立的一家物流企業(yè)。其經(jīng)營、決策人是從原企業(yè)的銷售、倉儲、運輸?shù)炔块T抽調的。從建立之初，人員的專業(yè)化水平就受到一定的限制。事實證明，由于對社會化物流不了解，使海爾物流在社會化運作方面沒有建樹。同時由于海爾集團獨家掌控海爾物流，業(yè)內企業(yè)不敢與其合作，導致海爾物流的資源得不到有效的利用。安泰達物流的主體是三家企業(yè)，中遠物流是大股東，在經(jīng)營管理方面起決定性的作用，它不僅擁有專業(yè)化人才，社會化物流的經(jīng)驗也較豐富?？讫埡托√禊Z的加盟，使內部資源得到有效地利用。這就使安泰達物流在家電物流方面駕輕就熟。（二）公司規(guī)模 海爾物流在全國建立了12個配送中心，1550個專賣店和9000多個網(wǎng)點。成品

10、分撥物流體系、備件配送體系與返回物流體系相當完備但是除經(jīng)營自身業(yè)務外，至今只是操作一些食品行業(yè)的物流，對于其他家電企業(yè)物流基本沒有涉足。安泰達物流在全國近40城市設有分公司、辦事處，管理運作著全國各地55個城市 ，70多個中轉倉配送中心（RDC），已與科龍、小天鵝、惠而浦、夏普、伊萊克斯、海信、萬和等多家知名企業(yè)建立了良好的合作關系，業(yè)務涉及從生產(chǎn)基地本部成品倉庫管理、裝卸搬運、干線運輸（公路、鐵路、 航空、海運）、全國各地中轉倉配送中心的倉庫管理業(yè)務、各地配送管理的全過程。（三）整體運作對比 以海爾企業(yè)內部物流一體化的運作實例說明其特點。某日某百貨公司通過海爾網(wǎng)站的電子商務平臺下達了55臺商

11、用空調的定單。海爾物流計算機系統(tǒng)上顯示出商用空調事業(yè)部缺料的情況。采購部門向空壓機供應商發(fā)布網(wǎng)上定單；配送部門四小時送料到工位。海爾五日內完成定單的生產(chǎn)，并在當天配送給用戶。我們可以從中看出海爾物流對提高內部物流（銷售物流、生產(chǎn)物流）水平具有巨大的貢獻。引以為豪的是設在青島的自動化物流中心和采用了現(xiàn)代化物流模式（供應鏈的概念）取得的降低銷售采購費用近億元人民幣的業(yè)績。雖然海爾物流也面對市場進行成品物流業(yè)務招標，但是其優(yōu)勢還是在產(chǎn)品下線之前的物流操作，所以海爾物流雖然掛著物流的牌子，其操作基本上是供應鏈模式的延伸，近期工作的重點還是在企業(yè)內部。安泰達物流從建立之初就定位在現(xiàn)代化第三方物流企業(yè)，它

12、的著眼點基本上是面對社會進行物流操作，據(jù)悉安泰達物流在2002年的銷售額已經(jīng)達到2.5億元。 （四）發(fā)展前景對比物流發(fā)展的下一個方向就是供應鏈的發(fā)展和整合。對于這一點，無論是海爾物流還是安泰達物流都有充分的認識。尤其是海爾物流，在其成立之初就已經(jīng)深深地打上了供應鏈的烙印。而安泰達物流也充分地認識到，物流的發(fā)展絕不僅局限在成品物流這一范疇，還包括采購、生產(chǎn)、分撥、銷售、回收等流通環(huán)節(jié)，這是一個環(huán)環(huán)相扣的鏈條，只有將公司本身融入到供應鏈中去，才能使合作關系更加成熟，也更加穩(wěn)固。在這方面海爾物流就充分顯示出其功能的作用，而安泰達物流則有些難度。但是借助科龍、小天鵝的實力，安泰達物流進入供應鏈管理也為

13、時不晚。四、海爾物流運作的問題（一）物流沒有社會化。對于物流基礎設施，海爾巨資建設了青島立體倉庫，但對于遍布全國的租賃倉庫，海爾卻不能投資進行貨架、托盤、叉車、倉庫改造。但海爾的戰(zhàn)略目標在于成為世界知名的家電生產(chǎn)商，而不是物流企業(yè)。  （二）配送和車輛調度管理不盡合理。海爾為了便于調度管理，海爾將干線運輸業(yè)務交給自己的車輛或簽約大型車隊，對于零散車輛不予考慮，這使得運輸價格居高不下。區(qū)域配送中心向銷售商采取配送制，配送指令由各地工貿公司下達，使得當?shù)嘏渌推髽I(yè)將墊付資金成本追加到配送費用中。  （三）對于IT產(chǎn)品強為所難。IT物流周轉頻率高、批量小、多品種

14、、速度快、個性化的特點被家電的固有渠道所扭曲。另一方面，海爾電腦的原料表面上共享了平臺，但由于規(guī)模沒有上來，機制又不靈活，反而造成采購成本過高。（四）海爾物流沒有和集團完全獨立。在面向社會提供物流服務的時候，海爾并沒有將物流完全獨立出來，因而家電制造領域的企業(yè)會考慮到商業(yè)競爭關系而不交予海爾。海爾只拿到了少數(shù)快速消費品的物流業(yè)務。五、優(yōu)化建議（一）轉化經(jīng)營觀念、提高服務水平 海爾目前仍是一個制造企業(yè)，不能像有些國外的跨國公司那樣，把生產(chǎn)和分銷全部外包出去。但在第三方物流已成為行業(yè)趨勢下，海爾物流要想繼續(xù)在物流消減成本，必須改變傳統(tǒng)的經(jīng)營理念、管理方法，擴展服務范圍，提高服務質量

15、60;。 （二）改變傳統(tǒng)的運輸和車輛調配管理制度 合理有效的使用社會零散車輛，不僅可以改善配送中心的輻射范圍，縮短配送半徑，還可以盡可能降低配送成本。而對于配送中心，生產(chǎn)商完全不必一手掌控，可以交給連鎖店、批發(fā)商、代理商、專賣店、店中店，由這些人共同出資來租這個配送中心， 這樣既節(jié)約了生產(chǎn)商的費用，又提高了配送中心的作業(yè)效率。 （三）根據(jù)產(chǎn)品的不同特性組織物流行為 以IT產(chǎn)品為例，根據(jù)產(chǎn)品體積小、重量輕、價值高、物流周轉頻率高、批量小、多品種、速度快、個性化的特性，海爾不應放入統(tǒng)一的家電成品配送渠道，而是將該類產(chǎn)品物流外包給專業(yè)第三方物流企業(yè)。這樣不僅可以減少產(chǎn)品的物流成本、縮短運達時間，同時也能提高用戶對海爾服務的滿意度。 （四）大力發(fā)展新型配送服務 發(fā)展流通加工型配送服務，