對企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)識和思考

1、對企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)識和思考描述：企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個企業(yè)生存與發(fā)展的重大問題，發(fā)展戰(zhàn)略的選擇，應(yīng)結(jié)合社會經(jīng)濟背景從自身定位和資源基礎(chǔ)出發(fā)，結(jié)合對比各種力量，作出理性選擇。企業(yè) 多元化發(fā)展戰(zhàn)略存在著陷阱，導(dǎo)致時機選擇 難以把握、資源配置過 .【摘 要】 企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個企業(yè)生存與發(fā)展的重大問題，發(fā)展戰(zhàn)略的選擇，應(yīng)結(jié)合 社會經(jīng)濟背景從自身定位和資源基礎(chǔ)出發(fā)，結(jié)合對比各種力量，作出理性選擇。企業(yè) 多元 化發(fā)展戰(zhàn)略存在著陷阱， 導(dǎo)致時機選擇難以把握、 資源配置過于分散、 運作費用過大、 人才 難以支撐、產(chǎn)業(yè)選擇誤導(dǎo)等諸多問題。一、多元化發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展前提（一）多元化發(fā)展戰(zhàn)略的定義多元化戰(zhàn)略又

2、稱多角化戰(zhàn)略， 是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或服 務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的， 其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多元 化、市場的多元化， 投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。 企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略，可以更多地 占領(lǐng)市場和開拓新市場，也可以避免單一經(jīng)營的 風(fēng)險。產(chǎn)品的多元化， 是指企業(yè)新生產(chǎn)的產(chǎn)品跨越了并不一定相關(guān)的多種行業(yè)， 且生產(chǎn)多為系 列化的產(chǎn)品； 市場的多元化， 是指企業(yè)的產(chǎn)品在多個市場， 包括 國內(nèi)市場和國際區(qū)域市場， 甚至是全球市場； 投資區(qū)域的多元化， 是指企業(yè)的投資不僅集中在一個區(qū)域， 而且分散在多 個區(qū)域甚至世界各國；資本的多元化，是指企 業(yè)資本來源及

3、構(gòu)成的多種形式，包括有形資 本和無形資本諸如證券、股票、知識產(chǎn)權(quán)、商標(biāo)和企業(yè)聲譽等。一般意義上的多元化經(jīng)營， 多是指產(chǎn)品生產(chǎn)的多元化。（二）企業(yè)發(fā)展前提市場是不斷變化的， 這種變化分為兩種： 消費者需求的變化和競爭對手力量對比的變化。由消費者需求的變化導(dǎo)致市場上現(xiàn)有廠商供給的產(chǎn)品滯銷，從而導(dǎo)致這些廠商存貨激 增，資金周轉(zhuǎn)不靈，經(jīng)營失敗。消費者需求的變化原因是復(fù)雜多元的，有收入因素、觀念因 素、習(xí)慣因素、文化因素、心理因素等等。競爭對手力量的對比變化不僅反映在市場格局之上， 還反映在同一市場內(nèi)競爭者們所采 用的各種競爭手段的激烈程度上。這種力量對比的最后結(jié)果，無 非是有競爭優(yōu)勢的企業(yè)得 以存續(xù)，

4、 而沒有競爭優(yōu)勢的企業(yè)被淘汰出局。 如果說這兩者的變化是企業(yè)生存與發(fā)展面臨的 風(fēng)險的話，那么前者則是根據(jù)消費者需求決定產(chǎn) 業(yè)選擇的風(fēng)險，后者則是根據(jù)市場格局決 定市場進(jìn)入與競爭的風(fēng)險。任意一個企業(yè)在市場中能夠良好地生存與發(fā)展， 就必須不斷產(chǎn)出消費者需要的產(chǎn)品或服 務(wù)，就必須不斷地使消費者來購買自己的產(chǎn)品和服務(wù)，從而產(chǎn)生 經(jīng)濟效益維持企業(yè)自身的 成長壯大。 為此， 企業(yè)在發(fā)展過程中必須不斷地防范和克服消費者需求變化和市場競爭激烈 帶來的生存風(fēng)險，不斷地保持經(jīng)營業(yè)績良好，這 就是企業(yè)發(fā)展的前提。然而， 防范風(fēng)險只是在已有風(fēng)險條件下進(jìn)行的防御， 并不能改變現(xiàn)有的風(fēng)險。 克服風(fēng)險 則是想辦法積極應(yīng)對風(fēng)

5、險，影響風(fēng)險最終結(jié)果的形成從而在面對 風(fēng)險時取勝。對風(fēng)險是防 范還是克服以獲取效益， 維持長期生存與發(fā)展實際上形成了不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 多元化發(fā) 展戰(zhàn)略就是其中的一種戰(zhàn)略思想，其主要優(yōu)勢是 規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險、產(chǎn)生協(xié)調(diào)效應(yīng)，可以防范 因為單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域市場有問題而導(dǎo)致企業(yè)徹底失敗的風(fēng)險， 目前已成為我國企業(yè)所追尋的發(fā) 展戰(zhàn)略模式。二、當(dāng)前多元化發(fā)展戰(zhàn)略的 “陷阱 ”多元化發(fā)展戰(zhàn)略本質(zhì)上是一種簡單的風(fēng)險防范戰(zhàn)略， 雖然可以以多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域?qū)Ω秵我划a(chǎn) 業(yè)領(lǐng)域失敗的可能，但事實上還隱含了一種假設(shè)前提，即多個產(chǎn) 業(yè)領(lǐng)域經(jīng)營得都不錯，萬 一有一個領(lǐng)域不行也不妨礙大局。 許多企業(yè)在接受此戰(zhàn)略時認(rèn)為是可以的， 但事實

6、上卻是行 不通的，這就是所謂的多元化發(fā)展 “陷阱 ”，主 要有以下五點表現(xiàn)：l、資源配置過于分散。任何一個企業(yè)擁有的資金是有限的，多元化必定導(dǎo)致企業(yè)將有 限的資源分散于每一個需要發(fā)展的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，從而使得每一個意 欲發(fā)展的領(lǐng)域都得不到足 夠的資源支持，有時甚至無法維持在某一領(lǐng)域中的最低投資規(guī)模要求和最低競爭維持要求， 結(jié)果造成在與相應(yīng)的一元化經(jīng)營的對手競爭中失 去優(yōu)勢。從這個意義上說，多元化戰(zhàn)略不 僅沒能規(guī)避而且只能加大企業(yè)失敗的風(fēng)險。2、運作費用過大。企業(yè)由一元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向多元化經(jīng)營，涉及許多陌生的領(lǐng)域，必將使 企業(yè)的多元化經(jīng)營成本費用上升。多元化發(fā)展的學(xué)習(xí)費用較高， 企業(yè)從一個熟悉的領(lǐng)域轉(zhuǎn) 向

7、一個陌生的領(lǐng)域， 重新建立一個產(chǎn)業(yè)鏈到企業(yè)獲得效益， 需要一個學(xué)習(xí)的過程。 在這個過 程中由于不熟悉導(dǎo)致的低效率，從陌生到熟悉的 機會損失將構(gòu)成較高的學(xué)習(xí)費用。當(dāng)企業(yè) 在新的領(lǐng)域有了產(chǎn)出品時需要消費者認(rèn)知， 這也得加大投入， 從而使分散的資源更加難以對 付。3、產(chǎn)業(yè)選擇誤導(dǎo)。采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)往往是受到該領(lǐng)域預(yù)期投資收益率的誘 惑，并且非常自信地認(rèn)為可以做好這項陌生領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)。預(yù)期的 投資收益率只是產(chǎn)業(yè)選擇 的其中一個因素， 并不是唯一的因素， 關(guān)鍵是要看產(chǎn)業(yè)本身的前景， 以及本企業(yè)是否能在這一領(lǐng)域中形成自己的核心競爭力。對于生產(chǎn)經(jīng)營能力的自信心固然重要，但更重要的是對自己實力的客觀評價

8、， 任何一個產(chǎn)業(yè)在不同的經(jīng)濟發(fā)展階段， 不同的地區(qū)， 其生存條件都會 有不同的要求，就好像知識產(chǎn)業(yè) 很難在一些很落后的國家生存發(fā)展一樣。4、人才難以支撐。企業(yè)競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，企業(yè)成功歸根結(jié)底是依賴于優(yōu)秀 的人才。然而，每個人才都只有自己的專長，專業(yè)對口是人才發(fā) 揮效用的基礎(chǔ)。企業(yè)在進(jìn) 行多元化發(fā)展時， 必須有多元化領(lǐng)域內(nèi)相應(yīng)經(jīng)營管理和技術(shù)等方面的專業(yè)人才的支撐， 多元 化發(fā)展才能成功；反之則可能受阻。5、時機選擇難以把握。企業(yè)從單一領(lǐng)域進(jìn)入到多元領(lǐng)域有一個時機把握的問題，只有 當(dāng)自己的單一領(lǐng)域地位非常穩(wěn)固，已具備良好核心專長，并有剩 余資源尋求更大投資收益 時才予以考慮。 但是現(xiàn)實中

9、的企業(yè)往往在企業(yè)原來產(chǎn)業(yè)尚有潛力充分發(fā)展時， 市場也尚可進(jìn) 一步拓展時，為其他領(lǐng)域的高預(yù)期收益所吸引， 于是便抽出資金匆忙投入到新的產(chǎn)業(yè)中， 結(jié)果勢必削弱原有產(chǎn)業(yè)的發(fā)展勢頭，而原有產(chǎn)業(yè)可能恰恰是其企業(yè)最具競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域。三、對于選擇多元化戰(zhàn)略的幾點建議（一）多元化發(fā)展戰(zhàn)略的選擇準(zhǔn)則1、相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的選擇準(zhǔn)則。（1）企業(yè)具備充裕的資源，企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品、業(yè)務(wù)項目繼續(xù)擴大投資時其邊際收益較低。 （ 2）企業(yè)參與競爭的產(chǎn)業(yè)屬于 增長緩慢的、 已進(jìn) 入成熟期的產(chǎn)業(yè)，而且企業(yè)在這個產(chǎn)業(yè)或市場內(nèi)， 具備了某種成熟的、 獨特的經(jīng)營資源，經(jīng) 營較為成功，具有一定的競爭優(yōu)勢。 （3 ）增加新的產(chǎn) 品、業(yè)務(wù)不會

10、影響對原有產(chǎn)品、業(yè)務(wù) 項目的投入及競爭優(yōu)勢的保持，而且會提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢和資源的利用效率。2、非相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的選擇準(zhǔn)則。（1）主營業(yè)務(wù)或產(chǎn)品正在進(jìn)入衰退期，市場已飽和銷售額和利潤逐年下降，企業(yè)有機會收購一個不相關(guān)但卻 有良好投資機會的企業(yè)。 （2 ）新的產(chǎn)業(yè)具有很好的發(fā)展前景， 企業(yè)擁有新的產(chǎn)業(yè)成功競爭所需要的資金和管理人才， 新的產(chǎn)業(yè)與原產(chǎn)業(yè)景氣波動周期可互補。（二）多元化發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)避免的問題1、盲目多元化。多元化發(fā)展戰(zhàn)略要求企業(yè)同時涉足多個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，實施多種產(chǎn)品、業(yè) 務(wù)項目的組合經(jīng)營，經(jīng)營管理難度大，在規(guī)避風(fēng)險的同時，自身 的風(fēng)險程度也相當(dāng)高，要 求企業(yè)具備足夠的資源和實力， 有能

11、力支持新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域經(jīng)營項目產(chǎn)生利潤前所需的持續(xù)不斷 的投入，有能力應(yīng)對進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)初期的激烈競 爭。如果不顧條件盲目多元化，就會導(dǎo)致多 數(shù)項目投入不足或缺乏經(jīng)營資金而不能正常運轉(zhuǎn)， 再加上在技術(shù)、 人才、經(jīng)營、管理方面并 不具備成功經(jīng)營所必須的力 量，使新項目長時間不能形成市場優(yōu)勢，不能進(jìn)入良性循環(huán)并 產(chǎn)生收益，這又加重了企業(yè)財務(wù)負(fù)擔(dān)，使企業(yè)陷入 “多元化陷井 ”不能自拔。2、過早多元化。只有當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度后才能夠進(jìn)行多元化經(jīng)營，企業(yè)才能在多元化中獲得收益。首先，企業(yè)的主營業(yè)務(wù)已經(jīng)有了很強的立足 點，企業(yè)占有了行業(yè)大部分 市場， 企業(yè)已經(jīng)與競爭對手拉開了一定距離， 資本已經(jīng)有了一定的富裕空間

12、；其次，企業(yè)本 身所處的行業(yè)競爭十分激烈或者已經(jīng)進(jìn)入夕陽 時段；第三，企業(yè)的主營業(yè)務(wù)市場空間不足 以完成企業(yè)的整體目標(biāo)， 這樣環(huán)境下才是多元化發(fā)展的好時刻。 否則， 不但使企業(yè)失去在原 有行業(yè)的競爭地位，也會使企 業(yè)進(jìn)入其他行業(yè)缺乏穩(wěn)定的支撐。3、過多多元化。實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，不可貪多，企業(yè)在一定時期內(nèi)不可同時涉足過 多的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品、業(yè)務(wù)項目，要注意資源的使用在一定時期相對集中， 有重點。保證原有項 目的競爭優(yōu)勢，重點支持支柱業(yè)務(wù)項目。4、過快多元化。過快多元化的結(jié)果是 “欲速則不達(dá) ”，造成資源分配緊張，資本結(jié)構(gòu)惡 化，短時間內(nèi)企業(yè)在新進(jìn)入的行業(yè)里無法盈利，最終導(dǎo)致整個企業(yè)面臨破產(chǎn)。（三）

13、企業(yè)多元化戰(zhàn)略的修正模式 1、以核心能力為基點的多元化發(fā)展戰(zhàn)略核心能力是指使企業(yè)長期或持續(xù)擁有某種競爭 優(yōu)勢的能力。核心能力是保持主營業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢的主要因素，穩(wěn) 定而具有相當(dāng)競爭優(yōu)勢的 主營業(yè)務(wù)， 是企業(yè)生存的基礎(chǔ)和利潤的主要源泉。 企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴大企業(yè)自己所熟悉 與擅長的主營業(yè)務(wù)，盡力擴展市場占有率以求規(guī) 模經(jīng)濟效益最大化，要把增強企業(yè)的核心 能力作為第一目標(biāo)，并視為企業(yè)的生命，在此基礎(chǔ)上兼顧多元化。2、互補多元化發(fā)展戰(zhàn)略對于非相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略，當(dāng)企業(yè)所涉足的新的產(chǎn)業(yè)與原產(chǎn) 業(yè)景氣波動周期能夠互補時，在規(guī)避風(fēng)險方面則更具優(yōu)勢，獲得成功的把握更大。3、適式多元化發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)企業(yè)實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略時，選擇合適的方式進(jìn)行兼并收購 或合資、合作是非常重要的。可以獲得被