搭建母子公司管控體系的探索實(shí)踐【精選文檔】

1、搭建母子公司管控體系的探索實(shí)踐【精選文檔】搭建母子公司管控體系的探索實(shí)踐 2010-1-27 14:57：37 北京能源投資（集團(tuán))有限公司 北京能源投資（集團(tuán)）有限公司（簡(jiǎn)稱京能集團(tuán)是）根據(jù)北京市委、市政府和市國(guó)資委的決定,于2004年底由原北京國(guó)際電力開(kāi)發(fā)投資公司和北京市綜合投資公司合并重組成立，是首都北京能源建設(shè)的一支重要力量。目前，京能集團(tuán)的投資經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)以電力能源為主，還涉及房地產(chǎn)與基礎(chǔ)設(shè)施、高新技術(shù)、金融證券等領(lǐng)域。集團(tuán)控股企業(yè)22家,包括“京能熱電”、 “京能置業(yè)”兩個(gè)上市公司,參股企業(yè)62家.截至2009年6月底，集團(tuán)總資產(chǎn)798億元，凈資產(chǎn)245億元，發(fā)電權(quán)益裝機(jī)容量1250萬(wàn)

2、千瓦，與集團(tuán)成立之初相比，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)翻了一番多，提前兩年實(shí)現(xiàn)了“十一五規(guī)劃制定的發(fā)展目標(biāo)。 京能集團(tuán)組建以來(lái)高度重視戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)問(wèn)題，在構(gòu)建母子公司管控體系方面進(jìn)行了卓有成效的探索實(shí)踐，破除了母子公司管控的認(rèn)識(shí)障礙，初步搭建起了集團(tuán)化管理的宏觀架構(gòu)，確立了“戰(zhàn)略+運(yùn)營(yíng)的管控模式,調(diào)整規(guī)范了微觀管控手段,對(duì)推動(dòng)京能集團(tuán)持續(xù)健康快速發(fā)展是至關(guān)重要的. 一、在管控認(rèn)識(shí)上，正確看待子公司法人財(cái)產(chǎn)權(quán)與獨(dú)立運(yùn)作要求,為母子公司管控掃清認(rèn)識(shí)障礙。 如何看待母子公司管控關(guān)系？母子公司在法律意義上是獨(dú)立的、平等的法人實(shí)體，與企業(yè)內(nèi)部組織不同.根據(jù)新公司法的規(guī)定，企業(yè)法人“有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn),享有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)”.20

3、06年9月出臺(tái)的國(guó)有企業(yè)財(cái)產(chǎn)監(jiān)督管理?xiàng)l例（國(guó)務(wù)院令第159號(hào)）賦予企業(yè)獨(dú)立支配其法人財(cái)產(chǎn)的權(quán)利。這就是說(shuō)，子公司作為企業(yè)法人，擁有完整的法人財(cái)產(chǎn)權(quán),并有權(quán)獨(dú)立支配其法人財(cái)產(chǎn)，是獨(dú)立的。如果子公司是上市公司，上市公司治理準(zhǔn)則更明確規(guī)定“控股股東不得直接或間接干預(yù)公司的決策及依法開(kāi)展的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)”,“控股股東不得向上市公司下達(dá)任何有關(guān)上市公司經(jīng)營(yíng)的計(jì)劃和指令,也不得以其他任何形式影響其經(jīng)營(yíng)管理的獨(dú)立性”.在這種情況下,作為母公司的集團(tuán)是否有權(quán)對(duì)子公司進(jìn)行管控呢? 這是京能集團(tuán)遇到的現(xiàn)實(shí)認(rèn)識(shí)障礙.對(duì)此，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)牽頭進(jìn)行了專題研究。經(jīng)研究，我們認(rèn)為，公司的獨(dú)立性與其組織機(jī)構(gòu)的完整性是不可分割的，如果

4、忽視公司組織結(jié)構(gòu)的完整性而片面強(qiáng)調(diào)其獨(dú)立性,就容易陷入“內(nèi)部人控制的誤區(qū)。 按照公司法規(guī)定，公司設(shè)有股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理、監(jiān)事會(huì)等組織機(jī)構(gòu)，其中股東會(huì)是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事會(huì)是股東會(huì)的常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu),經(jīng)理是董事會(huì)聘任的主持公司日常管理工作的高級(jí)職員,監(jiān)事會(huì)則負(fù)責(zé)執(zhí)行監(jiān)督。公司決策、執(zhí)行、監(jiān)督機(jī)構(gòu)既相互制衡又協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)的治理架構(gòu)是現(xiàn)代公司健康持續(xù)發(fā)展的重要制度保障.子公司作為企業(yè)法人獨(dú)立運(yùn)作，并不排斥母公司作為股東通過(guò)子公司的治理架構(gòu)實(shí)施必要的管控。 以公司對(duì)外投資為例，公司法規(guī)定：股東會(huì)決定公司的投資計(jì)劃（第三十八條）,董事會(huì)決定公司的投資方案（第四十七條），經(jīng)理負(fù)責(zé)組織實(shí)施投資方案（第五十條）。

5、因此，公司的投資決定權(quán)在股東會(huì)，投資方案決定權(quán)在董事會(huì)，投資方案執(zhí)行權(quán)在經(jīng)理層。作為子公司的股東,母公司依法享有參與子公司重大投資決策等出資人的權(quán)利（第四條）.母公司對(duì)子公司投資決策的意思表示,可以通過(guò)以下三種方式實(shí)現(xiàn)：一是通過(guò)子公司的股東會(huì)直接表示；二是通過(guò)委派的股權(quán)董事參加子公司董事會(huì)以代議制的方式間接表示；三是對(duì)全資子公司的投資進(jìn)行審批。根據(jù)公司法第六十二條規(guī)定“一人有限責(zé)任公司不設(shè)股東會(huì)”，第五十一條規(guī)定“股東人數(shù)較少或者規(guī)模較小的有限責(zé)任公司,可以設(shè)一名執(zhí)行董事，不設(shè)董事會(huì),全資子公司可以不設(shè)股東會(huì)和董事會(huì)，由母公司直接行使股東會(huì)和董事會(huì)的權(quán)力,即行使投資決定權(quán)和投資方案決定權(quán)。綜上

6、，從法理上,子公司作為獨(dú)立法人可以行使完整的投資權(quán)，但作為股東的母公司可以通過(guò)子公司的治理架構(gòu)對(duì)其投資進(jìn)行管控. 二、在管控架構(gòu)上,以集團(tuán)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，精準(zhǔn)定位，合理分工,搭建京能集團(tuán)母子公司管控的宏觀架構(gòu)。 如何構(gòu)建母子公司管控架構(gòu)？構(gòu)建良好的母子公司管控體系，要在集團(tuán)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，搭建母子公司管控的宏管架構(gòu).合并重組伊始,京能集團(tuán)旗下直接擁有全資、控股和參股企業(yè)近百家,全資和控股的企業(yè)近百家,業(yè)務(wù)涉及幾十個(gè)行業(yè)，地域分布在全國(guó)十多個(gè)省市，管理層次多，管控難度大。按照“戰(zhàn)略決定架構(gòu)”，先定戰(zhàn)略后定架構(gòu)的原則,京能集團(tuán)成立了由主要領(lǐng)導(dǎo)牽頭的專班，面向國(guó)內(nèi)外十多家頂級(jí)機(jī)構(gòu)發(fā)出邀請(qǐng),經(jīng)招標(biāo)選定麥肯錫和

7、摩根大通分別作為集團(tuán)戰(zhàn)略咨詢和主業(yè)上市顧問(wèn)，內(nèi)外結(jié)合，集思廣益，明確了“追求能源開(kāi)發(fā)、經(jīng)濟(jì)效益和環(huán)境保護(hù)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，為經(jīng)濟(jì)社會(huì)的可持續(xù)發(fā)展提供充足的動(dòng)力”的企業(yè)使命,明確了“以電力能源為主業(yè)，適度多元，產(chǎn)融結(jié)合” 的戰(zhàn)略定位，經(jīng)市國(guó)資委審定將電力能源與房地產(chǎn)作為集團(tuán)兩大主業(yè)；在電力能源主業(yè)領(lǐng)域，明確了“一個(gè)核心、兩個(gè)延伸、三個(gè)平臺(tái)的組合策略，即以火力發(fā)電為業(yè)務(wù)核心,在大能源的范疇內(nèi)實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)延伸，縱向延伸進(jìn)入上游資源領(lǐng)域(如配套用煤），橫向延伸進(jìn)入電廠環(huán)保、煤的清潔高效利用和再生能源領(lǐng)域，搭建“三個(gè)平臺(tái),包括高效的融資平臺(tái)、節(jié)能環(huán)保及新能源開(kāi)發(fā)的新興業(yè)務(wù)平臺(tái)、以能源高效利用為目的的客戶端平臺(tái)，

8、為集團(tuán)中長(zhǎng)期發(fā)展指明了方向。 在集團(tuán)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，按照戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)發(fā)展需要,京能集團(tuán)研究探索打造“六大平臺(tái)，確立了集團(tuán)化管控的宏觀架構(gòu)，為有效實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控提供了組織保障。 一是組建“京能國(guó)際”，搭建電力能源主業(yè)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。切分發(fā)電主業(yè)，將電力前期與基建工作放在集團(tuán)公司，電力安全生產(chǎn)與運(yùn)營(yíng)放在新成立京能國(guó)際能源股份有限公司（簡(jiǎn)稱京能國(guó)際）。京能國(guó)際以集團(tuán)原電力生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部為基礎(chǔ)，整合集團(tuán)電力能源主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn),包括4家控股發(fā)電廠、5家參股發(fā)電廠的資產(chǎn)發(fā)起設(shè)立,定位為電力生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，并擬赴海外上市融資，逐步收購(gòu)集團(tuán)電力能源主業(yè)資產(chǎn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)電主業(yè)整體上市。這是從電力投資的客觀規(guī)律和發(fā)展要求出發(fā)的

9、。電力投資具有以下特點(diǎn)：一是投資規(guī)模大。以目前常規(guī)的2600MW燃煤發(fā)電機(jī)組為例，項(xiàng)目投資額45億元左右,需要?jiǎng)佑么罅康馁Y金資源；二是技術(shù)含量高.電力項(xiàng)目具有典型的技術(shù)密集特點(diǎn)，項(xiàng)目開(kāi)發(fā)涉及約二十個(gè)專項(xiàng)報(bào)告,需要?jiǎng)佑么罅繉I(yè)的技術(shù)資源；三是協(xié)調(diào)工作量大。電力投資涉及地方和中央多級(jí)政府機(jī)構(gòu),涉及咨詢、設(shè)備、建設(shè)、監(jiān)理、調(diào)試、運(yùn)營(yíng)等多個(gè)專業(yè)領(lǐng)域,需要?jiǎng)佑么罅康慕M織資源進(jìn)行協(xié)調(diào);四是審批難度大.開(kāi)發(fā)大型電力項(xiàng)目必須經(jīng)國(guó)家投資管理部門核準(zhǔn)，核電等特大型項(xiàng)目還需呈報(bào)國(guó)務(wù)院核準(zhǔn),需要?jiǎng)佑么罅康恼钨Y源.在這種情況下，業(yè)內(nèi)普遍做法是:工作上有分工，決策上較集權(quán)，實(shí)行集權(quán)式管控模式。在項(xiàng)目前期的燃料、水源、運(yùn)

10、輸、送出、土地、環(huán)保等專項(xiàng)報(bào)告準(zhǔn)備階段，由子公司或籌建處負(fù)責(zé)開(kāi)展這些基礎(chǔ)性的、專業(yè)性的、協(xié)調(diào)性的事務(wù)性工作；待具備核準(zhǔn)條件報(bào)國(guó)家權(quán)力部門需要?jiǎng)佑谜钨Y源集中攻關(guān)時(shí)就由集團(tuán)出面，項(xiàng)目核準(zhǔn)后需要?jiǎng)佑觅Y金資源時(shí)也由集團(tuán)決策。 二是打造燃料管理和工程服務(wù)平臺(tái)，對(duì)電廠建設(shè)和運(yùn)營(yíng)中的大進(jìn)大出事項(xiàng)實(shí)現(xiàn)專業(yè)化、集團(tuán)化、精細(xì)化管理。燃料公司已經(jīng)組建運(yùn)營(yíng)三年多，在煤炭集中采購(gòu)方面取得了顯著成效。正在以國(guó)際電氣公司為依托組建工程服務(wù)平臺(tái),將進(jìn)一步延伸工程招標(biāo)服務(wù)，整合集團(tuán)系統(tǒng)檢修資源，開(kāi)辟物資服務(wù)、工程承包等新領(lǐng)域,做大做實(shí)工程服務(wù)平臺(tái),培育集團(tuán)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。 三是整合“京能科技，搭建京內(nèi)清潔能源與節(jié)能環(huán)保業(yè)務(wù)平

11、臺(tái).北京市能源消耗量大、環(huán)境要求高而能源資源匱乏，新能源與節(jié)能環(huán)保發(fā)展?jié)摿薮?。同時(shí),作為北京市屬大型能源投資集團(tuán),充分發(fā)揮主場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，在北京保增長(zhǎng)、調(diào)結(jié)構(gòu)、促民生中有所作為也是應(yīng)有之義。目前，京能科技在風(fēng)能和地?zé)豳Y源開(kāi)發(fā)利用、分布式能源、合同能源管理、混合動(dòng)力車研發(fā)等領(lǐng)域已有所建樹(shù),還在積極探索太陽(yáng)能光伏發(fā)電等。 四是組建“京能財(cái)務(wù)”，搭建集團(tuán)內(nèi)部融資和資金管理平臺(tái)。2006年在北京市屬國(guó)有企業(yè)及全國(guó)地方電力企業(yè)中，率先通過(guò)收購(gòu)方式組建了財(cái)務(wù)公司，并創(chuàng)造了收購(gòu)時(shí)間最快、收購(gòu)成本最低，“當(dāng)年盈利、當(dāng)年收回收購(gòu)成本”的驕人業(yè)績(jī)。目前，集團(tuán)資金歸集面與歸集率均已達(dá)95以上,年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)過(guò)億元。組建財(cái)

12、務(wù)公司，取得了集團(tuán)成員單位資金集中管理、方便融資結(jié)算、保障資金需求、防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等多重效果。 五是組建“京能資產(chǎn)”，搭建資產(chǎn)管理平臺(tái)。為加大資源整合的力度，有進(jìn)有退，有保有壓，提高資源利用效率，集團(tuán)成立了資產(chǎn)管理公司，依照“分類管理”原則,對(duì)規(guī)模小、與主業(yè)關(guān)聯(lián)度小的投資企業(yè)進(jìn)行了清理和退出。四年來(lái)集團(tuán)退出股權(quán)和債權(quán)項(xiàng)目20多個(gè)，收回資金約10億元. 六是壯大“京能置業(yè),搭建房地產(chǎn)業(yè)務(wù)平臺(tái)?？紤]到原來(lái)兩家公司都有一定競(jìng)爭(zhēng)力的房地產(chǎn)業(yè)務(wù),且擁有一家上市公司，集團(tuán)明確了房地產(chǎn)業(yè)務(wù)作為集團(tuán)的第二主業(yè).2007年控股的上市公司天創(chuàng)置業(yè)在完成股權(quán)分置改革的基礎(chǔ)上進(jìn)行增發(fā)收購(gòu)集團(tuán)持有的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)與資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)

13、了集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)整合與整體上市，現(xiàn)已更名為“京能置業(yè). 三、在管控模式上，從母公司的戰(zhàn)略要求出發(fā)，結(jié)合各子公司的具體情況,酌情權(quán)變地確定科學(xué)合理有效的管控模式。 如何確立母子公司管控模式？主要基于以下兩方面考慮: 首先，母公司的戰(zhàn)略要求.母公司戰(zhàn)略類型不同,管控模式也不同。從業(yè)務(wù)類型看，企業(yè)集團(tuán)有專業(yè)化、主導(dǎo)型多元化、關(guān)聯(lián)型多元化和非關(guān)聯(lián)型多元化四種類型。一般來(lái)講隨著企業(yè)集團(tuán)多元化程度的提高，管控集權(quán)程度趨于降低。從經(jīng)營(yíng)性質(zhì)看，企業(yè)集團(tuán)有資本經(jīng)營(yíng)型、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型和混合型三種類型。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型企業(yè)集團(tuán)管控集權(quán)程度高，通常采用運(yùn)營(yíng)管控模式；資本經(jīng)營(yíng)型企業(yè)集團(tuán)管控集權(quán)程度低,通常采用財(cái)務(wù)管控模式；混合型

14、企業(yè)集團(tuán)通常采用戰(zhàn)略管控模式。 其次，子公司的結(jié)構(gòu)特征。一是子公司的控股程度。如果母公司是子公司的全資股東, 母公司可以絕對(duì)控制子公司的一切業(yè)務(wù).如果母公司是子公司的主要股東， 母公司可以基本控制子公司的一切業(yè)務(wù).如果母公司對(duì)子公司非絕對(duì)控股但處于實(shí)際控制地位，母公司擁有對(duì)子公司重大事務(wù)的控制權(quán)。二是子公司的重要程度。對(duì)于占有資源多、影響面寬的重要子公司， 母公司通常采用集權(quán)式的管控方式;對(duì)于不太重要的子公司,可以充分授權(quán).三是子公司的責(zé)任中心類型。對(duì)作為成本中心的子公司, 母公司關(guān)注其運(yùn)營(yíng)過(guò)程,要相當(dāng)集權(quán)；對(duì)作為利潤(rùn)中心的子公司， 母公司關(guān)注其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，不必控制運(yùn)營(yíng)過(guò)程,要適當(dāng)放權(quán)；對(duì)作為投

15、資中心的子公司,母公司關(guān)注其財(cái)務(wù)結(jié)果,要充分放權(quán)。 總之，母子公司管控模式，受母子公司內(nèi)外部因素影響，是權(quán)變的。沒(méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的管控模式。要從母公司的戰(zhàn)略要求出發(fā)，結(jié)合各子公司的具體情況，酌情權(quán)變地確立適當(dāng)?shù)墓芸啬Ｊ?。京能集團(tuán)將其最主要的子公司京能國(guó)際定位為主業(yè)經(jīng)營(yíng)平臺(tái)，確立了集權(quán)式的運(yùn)營(yíng)管控模式；對(duì)燃料、工程、財(cái)務(wù)、資產(chǎn)以及作為第二主業(yè)平臺(tái)的京能置業(yè)均采用相對(duì)寬松的戰(zhàn)略管控模式. 四、在管控手段上，依法合規(guī)，多管齊下,強(qiáng)化集團(tuán)化管控的微觀手段和力度. 如何強(qiáng)化母子公司管控手段?在宏觀組織架構(gòu)下，京能集團(tuán)本部與二級(jí)架構(gòu)找準(zhǔn)定位，合理分工，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),形成合力，初步形成了集團(tuán)化管理的格局。集團(tuán)

16、本部作為集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃中心、投資決策中心、人力資源配置中心、資金調(diào)配中心、資本運(yùn)營(yíng)中心、信息交流中心，著力于提高把握全局、戰(zhàn)略管理、組織協(xié)調(diào)、指導(dǎo)監(jiān)督的能力,著力于發(fā)揮集團(tuán)整體的戰(zhàn)略協(xié)同優(yōu)勢(shì)， 一般不直接干預(yù)子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；二級(jí)架構(gòu)作為業(yè)務(wù)單位，在集團(tuán)戰(zhàn)略指導(dǎo)下,著力于提高對(duì)集團(tuán)重大部署的理解和執(zhí)行能力、提高業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理水平，著力于強(qiáng)化執(zhí)行力、提高競(jìng)爭(zhēng)力、增強(qiáng)發(fā)展力，貫徹落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略意圖。 在管控方式上，按照公司法和現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，母公司通過(guò)子公司的法人治理結(jié)構(gòu)，依法合規(guī)地行使出資人“三項(xiàng)權(quán)利”，確保管控到位。 在管控內(nèi)容上，京能集團(tuán)對(duì)投資企業(yè)普遍實(shí)行了以下七項(xiàng)管控: 一是管方向

17、。以集團(tuán)戰(zhàn)略為指導(dǎo),通過(guò)審批子公司公司章程，明確經(jīng)營(yíng)范圍和經(jīng)營(yíng)方針;通過(guò)審批子公司的發(fā)展規(guī)劃，明確發(fā)展方向、競(jìng)爭(zhēng)策略、業(yè)務(wù)重點(diǎn)和項(xiàng)目布局。 二是管重大決策。按照公司章程約定,不在集團(tuán)對(duì)子公司授權(quán)權(quán)限內(nèi)的重大投資等事項(xiàng)，需報(bào)集團(tuán)審批. 三是管計(jì)劃與預(yù)算。通過(guò)上下結(jié)合的方式,以集團(tuán)計(jì)劃部門和業(yè)務(wù)部門協(xié)商提出的計(jì)劃與預(yù)算安排為主,制定子公司的投資和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算。對(duì)于計(jì)劃與預(yù)算調(diào)整，按照有關(guān)流程嚴(yán)格審批。 四是管資金.通過(guò)財(cái)務(wù)公司實(shí)現(xiàn)了資金集中管理與調(diào)度。 五是管考核與薪酬。以集團(tuán)審定的子公司計(jì)劃指標(biāo)為主，由集團(tuán)提名、考績(jī)與薪酬辦公室商有關(guān)部室研究提出子公司及其高管年度考核指標(biāo),并將考核指標(biāo)與子公司高管的薪酬乃至職務(wù)調(diào)整掛鉤，強(qiáng)化激勵(lì)約束機(jī)制。 六是管重大人事安排。依法推薦子公司董、監(jiān)事和高級(jí)管理人員人選。 七是管黨建和企業(yè)文化建設(shè)。 對(duì)發(fā)電主營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)行運(yùn)營(yíng)管控模式，在以上常規(guī)管控手段基礎(chǔ)上，參照同行先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，還要管前期工作、基建工作、燃料采供、物資檢修等能夠凸顯集團(tuán)化優(yōu)勢(shì)的地方. 五、京能集團(tuán)母子公司管控實(shí)踐中存在的問(wèn)題 京能集團(tuán)母子公司管控尚處在探索前進(jìn)過(guò)程中,還存在一些管控不到位的地方。主要有：投資鏈條較長(zhǎng)，尚未有效將投資層級(jí)壓縮到三級(jí)