益生纖維公司績效管理（參考）

1、益生纖維公司績效管理目錄第一章 項目背景分析4第二章 績效目標的確定6一、 績效目標的來源6二、 確定績效目標的原則7第三章 績效評價指標體系的設計10一、 績效評價指標體系的設計步驟10二、 績效評價指標體系的演變11第四章 績效溝通14一、 績效溝通的方式14二、 績效溝通的意義17第五章 績效輔導21一、 績效輔導的流程21二、 績效輔導及其意義23第六章 薪酬戰(zhàn)略的演進與發(fā)展25一、 全面報酬戰(zhàn)略25二、 全面薪酬戰(zhàn)略35第七章 薪酬戰(zhàn)略概述46一、 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配46二、 影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素52第八章 薪酬水平及其外部競爭性60一、 薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇60

2、二、 薪酬水平及其外部競爭性的作用64第九章 薪酬水平決策的影響因素66一、 其他因素66二、 勞動力市場因素66第十章 寬帶薪酬73一、 寬帶薪酬的內涵73二、 寬帶薪酬的局限性以及實施條件75第十一章 薪酬結構設計82一、 薪酬結構設計的目標82二、 薪酬結構設計的步驟83第十二章 職位薪酬制度體系設計86一、 技能薪酬制度體系的概念及特點86二、 技能薪酬制度體系的實施條件87第十三章 薪酬制度設計概述91一、 薪酬制度的含義及其設計目標91二、 薪酬制度設計的依據93第十四章 員工福利概述97一、 員工福利的特點97二、 員工福利的作用97第十五章 員工福利設計與管理101一、 法定福

3、利101二、 員工福利管理106第一章 項目背景分析近年來，隨著腸道微生物相關研究的不斷深入，以及功能性益生菌產品的逐步開發(fā)，居民對膳食纖維作用的關注已不限于吸水性、膨脹性以及纖維發(fā)酵供能等方面，其關注焦點逐漸轉變?yōu)樯攀忱w維對腸道微生物的作用，在此背景下，益生纖維概念逐漸衍生出來。益生纖維營養(yǎng)豐富，且具有優(yōu)良的抗凍、耐高溫、吸水、吸油、凍融穩(wěn)定等性能，廣泛應用在火腿、肉灌腸、植物基產品、肉丸制品、調理肉制品等食品領域以及保健品、醫(yī)藥、特醫(yī)食品等領域中。經過多年發(fā)展與積累，我國益生菌行業(yè)在自主菌株、關鍵技術、產品質量等方面取得了巨大突破，部分益生菌研發(fā)生產企業(yè)在某些領域已躋身于國際先進行列。整體

4、來看，益生菌研發(fā)生產能力不斷提升，為我國益生纖維行業(yè)發(fā)展提供了良好的條件和基礎。伴隨居民對膳食纖維營養(yǎng)需求日益上升，益生纖維市場關注度持續(xù)提升，市場發(fā)展不斷向好。益生纖維是益生菌和膳食纖維的組合，其營養(yǎng)保健價值較高，近年來，隨著相關研究不斷深入，以及居民健康保健意識增強，益生纖維市場需求逐漸釋放?，F階段，我國益生纖維市場發(fā)展仍不充分，行業(yè)在產品種類、市場推廣、產品質量等方面仍存在較大提升空間，未來隨著市場需求升級，我國益生纖維市場發(fā)展前景可期。（一）推動管理創(chuàng)新系統(tǒng)推進全面創(chuàng)新改革試驗。以統(tǒng)籌科技資源改革為主攻方向，以資本為紐帶、企業(yè)為主體、市場為導向，力爭在軍民深度融合、科技成果轉化、金融創(chuàng)

5、新、人才培養(yǎng)和激勵、開放創(chuàng)新等方面取得重大突破。（二）加強科技創(chuàng)新強化知識創(chuàng)新。加強管理、信息與通訊、材料、航空、航天等重點學科建設，建設一批基礎研究品牌學科和精品專業(yè)。依托國家重點實驗室、國家工程中心及重點龍頭企業(yè)，建設國家實驗室。加大基礎和應用基礎研究，圍繞可能產生顛覆性突破的重點領域進行戰(zhàn)略布局。增強技術創(chuàng)新。依托國家重大技術創(chuàng)新工程，組織實施省級重大科技專項。吸引世界知名跨國公司和創(chuàng)新型企業(yè)來陜設立研發(fā)機構，鼓勵省內企業(yè)、高校、科研院所與國內外機構建立科技合作機制。（三）強化產業(yè)創(chuàng)新圍繞產業(yè)鏈部署創(chuàng)新鏈，圍繞創(chuàng)新鏈拓展產業(yè)鏈，推進創(chuàng)新鏈與產業(yè)鏈雙向互動，實現技術鏈、資金鏈、服務鏈融合發(fā)

6、展。第二章 績效目標的確定一、 績效目標的來源績效目標主要來源于組織的戰(zhàn)略目標、經營理念，同時還要受到部門與崗位職責、工作流程及外部市場狀況的影響。在設定績效目標時，管理者一般應該根據組織總體目標或上級部門的目標，圍繞本部門業(yè)務重點或職責，制訂本部門的工作目標計劃，保證部門工作目標與組織的總體目標相一致。然后，在部門內部，管理者根據各個職位應負的責任，將部門目標層層分解到具體的責任人，形成每個崗位的績效目標。具體而言，績效目標有以下三種主要來源：（1）源于組織戰(zhàn)略目標或部門目標。部門的績效目標主要來源于部門所承擔的組織目標，員工的績效目標大多數來源于部門和主管的績效目標。只有這樣，才能保證每個

7、員工都按照組織要求的方向去努力，組織的戰(zhàn)略目標才能真正得到落實。這一來源渠道體現了各個崗位的績效目標對組織和部門目標的支撐作用。（2）源于部門及崗位職責。部門與崗位職責具體描述了一個部門或崗位在組織中麗發(fā)揮的作用或扮演的角色，即這一部門或崗位對組織的貢獻或產出是什么。在很多情況下，對部門或崗位績效目標的設定，都是通過歸納總結所在部門及崗位的職責提出的。一般的做法是首先對部門和崗位職責進行梳理和歸納總結，得出該部門或崗位的工作要項，再把工作要項具體化、明確化，最好能量化，即可形成具有可操作性的部門或崗位的績效目標。（3）源于客戶的需要?？蛻羰墙M織賴以生存的基礎，組織視客戶為上帝，一切為了客戶，對

8、于企業(yè)而言，尤其強調對客戶利益和需要的關注。因此，在設定部門或崗位績效目標時不應忽視客戶的需要。只有滿足了客戶利益，企業(yè)的利益才能最終得到滿足。當然，在現代組織中，客戶不僅僅指組織外部的客戶，也包括組織內部的客戶。組織是由若干部門和崗位組成的，這些部門或崗位通過分工與協作，共同完成組織的目標。根據組織內的業(yè)務流程關系，如果一個部門或崗位為另一個部門或崗位提供產品或服務，則后一個部門或崗位就是前一個部門或崗位的客戶。比如在企業(yè)組織中，許多職能部門如人力資源部門、財務部門等都是為生產、銷售等業(yè)務部門提供服務和支持的，因此，這些職能部門在制定部門和崗位績效目標時就不得不考慮其服務對象的需要和期望。二

9、、 確定績效目標的原則1、SMART原則SMART原則主要包括：明確的（specific），即績效目標的描述要具體明確，切忌籠統(tǒng)含混：可衡量的（measurable），即設定的績效目標應該是可以衡量和評估的，評價的數據或者信息是可以獲得的；可實現的（attainable），即所制定的績效目標在付出適當的努力后是可以實現的，而不是遙不可及的；相關的（relative），即績效目標必須是與具體工作密切相關的；限時的（time-bound），即績效目標應當有明確的時間限制。2、FEW原則績效目標的制定除了滿足SMART原則要求以外，還必須遵守FEW原則.F代表的是FocusonMainArea，是指

10、員工的目標應該集中在主要方面，而不必面面俱到，尤其是例行工作應該排除在目標之外。一般來講，員工的績效目標不應超過6條。E代表的是Em-ployeeJoinin，是指在制定目標時，必須有員工的參與，這樣的目標才有實現的可能。w代表的是WeightGrade，是指在員工不同的目標之間應該有不同的權重，應該突出重點目標。3、責權一致原則設置的績效目標應當是在本人職責范圍內可以控制的事項，如果不是本人職責范圍內可以控制的事項，則要征得主管的同意和支持，否則會導致績效目標無法完成和實現。比如，許多組織成本中心的成本控制往往都是由預算嚴格控制的，不在員工本人控制的范圍，因此，成本控制就不宜作為這類員工的績

11、效目標。又比如有些企業(yè)的定價權由市場部門統(tǒng)控制，銷售人員只能對銷售量負責，銷售收入就不能作為銷售人員的績效目標。4、客戶導向原則客戶導向是指組織的各項工作都是以客戶為中心，把滿足客戶需求作為一切工作展開的目標和方向?？蛻衾嬷辽鲜鞘袌鼋洕鷹l件下組織賴以生存的基礎，如何為客戶創(chuàng)造價值是組織的首要任務。如果設定的績效目標不是直接或者間接地為客戶提供更多有價值的產出，就是沒有意義的工作產出。第三章 績效評價指標體系的設計一、 績效評價指標體系的設計步驟設計并建立組織績效評價指標體系需要遵循以下基本步驟：（1）通過工作分析和業(yè)務流程分析確定績效評價指標。組織首先要根據組織規(guī)模、行業(yè)特點和績效評價目的等

12、，適當地提取各個層面的評價指標，建立初步的績效評價指標庫。進行工作分析和業(yè)務流程分析，是建立健全的績效評價指標體系的有效方法，但這種方法并不適用于所有的組織。工作分析和業(yè)務流程分析需要以健全的組織機構和較高的管理水平為基礎展開。同時，因需要較多的資料，對操作者的專業(yè)素質要求較高，執(zhí)行成本比較高，一般適合于規(guī)模較大、發(fā)展趨于穩(wěn)定又亟待建立系統(tǒng)績效指標體系的組織。對于一些組織機構不很健全、規(guī)模不大、發(fā)展不太穩(wěn)定的組織或企業(yè)，我們可以參考確定通用指標，再加上對組織的整體把握建立初步的績效指標庫。（2）初步劃分績效評價指標的權重。結合組織的戰(zhàn)略目標和各個層次的績效目標，按照對績效目標的影響程度對績效指

13、標進行分檔。比如可按照“非評價不可、非常需要評價、需要評價、需要評價程度低、幾乎不需要評價”等進行分檔，對初步的評價指標庫進行篩選。（3）通過各個階層的管理者與員工之間的溝通，確定績效評價指標體系。在確定了績效指標權重，并對績效指標庫進行初步篩選之后，需要讓績效評價的利益相關者參與確定最終的績效評價指標體系。職位層面的績效指標需要基層員工與其上級討論確定，部門的線效指標需要部門管理者與高層管理者討論決定。讓利益相關者參與績效評價指標體系的設計和建立，可以增強評價主體和評價對象對績效指標的認可度，有利于績效管理工作的展開。（4）進一步修訂和完善績效評價指標體系。為了使確定好的績效評價指標更趨合理

14、，還應對其進一步修訂和完善。修訂和完善可分為兩種情況，一種是評價前的修訂，通過專家調查法，將所確定的評價指標提交給領導、專家及咨詢顧問，征求他們的意見，修改和補充指標體系；另一種是評價結束后修訂和完善，根據績效評價及其結果的應用等情況進行修訂使評價指標體系更加理性和完善。二、 績效評價指標體系的演變現代企業(yè)的績效評價起源于美國。主要有兩個源頭：一個是19世紀末期美國鐵路的財務報表分析；另一個是20世紀初期美國銀行的企業(yè)信用分析。財務報表分析是早期企業(yè)內部評價運用最廣泛的模式，實際上就是傳統(tǒng)的以財務報表為藍本、以簡單的財務結果為測評指標的績效測評的雛形。而銀行信用分析則是銀行從企業(yè)外部視角對貸款

15、企業(yè)的信用和償債能力的分析，通常除了考慮企業(yè)的財務報表外，還在一定程度上勘察企業(yè)的生產經營能力和發(fā)展前景。在美國，隨著股市的發(fā)展，外部的企業(yè)測評逐漸由銀行的信用分析發(fā)展到投資評價。其中最著名的是亞歷山大華爾于1928年提出的綜合比率分析體系。他選擇了七個財務比率指標：流動比率、資產/固定資產比率、凈資產/負債率、應收賬款周轉率、存貨周轉率、固定資產周轉率、自有資本周轉率等。每個指標分別占總評價的一定比重，并確定了標準比率依次給企業(yè)打分，按權重相加得出總評分。這是一套衡量企業(yè)財務穩(wěn)健性和綜合支付能力的測評模式。后來，隨著公司的發(fā)展成熟，企業(yè)的經理為了得到銀行、投資者及公眾對本企業(yè)的青助和支持，開

16、始把原來流行于企業(yè)外部的評價方式引入公司內部，和原有的財務報表分析結合，成為企業(yè)整體績效測評的流行模式。其中，最著名的是杜邦公司創(chuàng)造的杜邦財務分析體系。杜邦財務分析體系和華爾的綜合評價法是20世紀前半時期企業(yè)自身績效測評的核心體系。它們仍然都是以財務報表為依據，重點在于企業(yè)的盈利能力和償債能力。20世紀中期，著名管理學家彼得德魯克提出了目標管理的方法，建議企業(yè)把組織的整體績效目標轉換為部門和員工個體的績效目標。這使得企業(yè)的績效評價開始向下分解到內部各成員的績效評價。不過，績效評價指標仍然以財務成果指標為核心。隨著企業(yè)的發(fā)展和經濟的繁榮，傳統(tǒng)績效評價體系的不足逐漸暴露出來。由于沒有關注到企業(yè)的內

17、部流程，傳統(tǒng)績效評價體系不能發(fā)現企業(yè)工作流程中的管理問題，同時也不能保證企業(yè)朝著自己的戰(zhàn)略目標健康發(fā)展。于是，企業(yè)界在績效評價指標上加入了動態(tài)性的成長能力指標，包括銷售增長率、凈利潤增長率和人均凈利潤增長率，它們各占一定的比重。這類成長能力指標與傳統(tǒng)的盈利能力、償債能力指標約按2：5：3的比重分配權重。由于看到用財務指標評價公司與員工績效的作用有限，甚至還有很多缺陷，于是1951年GE公司開始開發(fā)新的績效評價指標。除了盈利性指標外，還挑選了市場份額、生產效率、員工積極性、公眾反應、短期和長期經營指標等作為關鍵績效指標。不過GE公司的這次變革遇到很大的阻力，收效甚微。直到20世紀90年代，美國一

18、些具有遠見的學者和企業(yè)咨詢專家開始把績效評價引入內部流程和戰(zhàn)略管理領域，力圖更大限度地發(fā)揮績效評價的作用。第四章 績效溝通一、 績效溝通的方式績效溝通的方式多種多樣，在不同情境下人們選擇溝通的方式是不同的，在這里，我們主要從正式溝通和非正式溝通角度對溝通方式加以介紹1、正式溝通方式正式溝通是指事先經過計劃和安排，按照一定的預定程序進行的溝通，它是由組織內部明確的規(guī)章制度所規(guī)定的渠道進行的信息傳遞與交流。（1）書面報告書面報告是指員工使用文字或圖表等形式向管理者匯報工作進展情況，它是績效管理中比較常用的一種績效溝通方式。書面報告可以是定期的，也可以是不定期的。定期的書面報告主要有：工作日志、周報

19、、月報、季報、年報等。其中，工作日志、周報、月報和季報的樣表分別如所示。書面報告中可以根據關鍵業(yè)績考核指標逐條寫明各項工作開展現狀，并對績效計劃能否完成作簡單評價，報告中應說明預期不能完成的績效計劃事項、存在的困難和問題、需要的資源支持以及建議的解決方案等。管理者應該對下屬提交的書面報告仔細審閱并給下屬及時反饋意見。（2）會議溝通書面溝通無法提供面對面的交流機會，會議溝通可以提供更加直接的交流機會，而且可以滿足團隊交流的需要。當組織戰(zhàn)略目標、組織績效計劃等重要信息需要貫徹傳達時，會議溝通往往是首要的選擇。（3）面談溝通管理者和員工進行一對一的面談溝通是績效溝通中采用的最為普遍的一種溝通方式。面

20、談溝通可以使管理者和員工進行深入的思想交流，談論一些不宜公開的觀點。通過面談，員工會有一種受到尊重和重視的感覺，有利于建立管理者和員工之間的融洽關系，管理者在面談中可以根據員工的處境和特點，因人制宜地給予幫助，起到績效輔導的作用。2、非正式溝通方式非正式溝通（informalcommunication）是指以一定的社會關系為基礎，與組織內部明確的規(guī)章制度無關的溝通方式。在績效溝通中，恰當地使用非正式溝通方式，可以取得意想不到的效果。非正式溝通形式靈活多樣，不需要刻意準備，不受時空的限制。采用非正式溝通解決問題非常及時，因為發(fā)現問題就及時進行溝通，這樣可以使問題高效率地得到解決：非正式溝通也易于

21、拉近管理者和員工的距離，溝通效果往往更加有效。非正式溝通的形式也是多種多樣的，常見的非正式溝通方式主要有走動式管理、開放式辦公、工作間歇時的溝通和非正式會議等。（1）走動式管理走動式管理是指主管人員在員工工作期間不時地到員工的座位附近走動，與員工進行交流，或者解決員工提出的問題。主管人員對員工及時地問候和關心會使員工減輕壓力、感到鼓舞和激勵。不過，主管人員在管理過程中應注意不要對員工具體的工作行為過多地干涉，否則會給員工一種突襲檢查的感覺，反而使員工產生心理壓力和逆反情緒。（2）開放式辦公開放式辦公是指主管人員的辦公室隨時向員工開放，只要在沒有客人或開會的情況下，員工可隨時進入辦公室與主管人員

22、討論問題。這種方式已被絕大多數組織采用。這種方法使員工處于比較主動的位置，大大提高了溝通的主動性，同時也使整個團隊的氣氛得到改善。（3）工作間歇時的溝通工作間歇時的溝通主要是指主管人員利用雙方工作間歇就某些雙方都感興趣的話題展開的一種非正式溝通，比如與員工共進午餐，在喝咖啡的時候聊聊天等。這種溝通方式開始往往會選一些較為輕松的話題，從中引入一些工作中的問題，并且應盡量讓員工主動提出要談的問題。（4）非正式的會議非正式的會議也是一種比較常用的溝通方法，主要包括聯歡會、生日晚會等各種形式的非正式的團隊活動。主管人員可以在輕松的氣氛中了解員工的工作情況和所需要的幫助。同時.這種以團隊形式舉行的聚會也

23、可發(fā)現一些團隊中出現的問題，幫助主管人員更全面地了解員工。正式溝通和非正式溝通在溝通實踐中各有優(yōu)勢和不足，兩種方式互為補充，我們應學會根據不同的情景和環(huán)境綜合使用。許多研究顯示，非正式渠道的信息反而容易引起接收者的重視，非正式渠道的信息一般采用口頭傳播，不留證據，不負責任，而且能夠傳播在正式溝通中不易表達的信息。但在組織管理實踐中，一般將非正式溝通的信息稱為小道消息，雖然小道消息并不都是錯誤的，但作為管理者應該看到，這種信息遭到扭曲和歪曲的可能性較大，易于演化為謊言，破壞組織的正常運作，因此，也要對非正式渠道獲取的信息進行識別和選擇，以便更好地為提升組織和員工績效服務。二、 績效溝通的意義績效

24、溝通就是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關的信息的過程?？冃贤ㄖ饕且钥冃ё鳛橹饕臏贤▋热?，是溝通的一種特殊形式。績效溝通貫穿于績效管理的全過程，對績效管理的成敗起著決定性作用，缺乏溝通或溝通不暢，績效管理就會流于走過場，形式主義，做表面文章?？冃Ч芾肀旧砭褪枪芾碚吲c員工之間就績效目標的設定及實現而進行的一個持續(xù)不斷的雙向溝通過程，在這一過程中，管理者與員工從績效目標的設定開始，一直到最后的績效評價與反饋，都必須保持持續(xù)不斷的溝通，任何單方面的決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理系統(tǒng)效用的發(fā)揮?？冃贤ǖ闹匾饬x表現在以下幾個方面：（1）績效溝通有助于制定管理者和員

25、工共同認可的績效目標?？冃Ч芾硎欠裼行紫仍谟谀芊裰贫ǔ龊侠淼目冃繕恕？冃繕说闹贫ㄟ^程就是組織、管理者和員工溝通的過程。真正有效的目標是被執(zhí)行者和參與者接受的目標，制定的績效目標要想讓大家接受，就必須事先進行充分的溝通交流。通過績效溝通，雙方的利益都能在績效目標中得到體現，各自的權責利得到進一步明晰，績效目標的接受度進一步提高，這使績效管理的后續(xù)環(huán)節(jié)工作的開展有了廣泛的群眾基礎，同時減少了績效執(zhí)行的阻力。（2）通過績效溝通能夠在績效管理過程中不斷勘誤，提高效率。管理者與員工就工作目標和任務完成情況，以及工作中存在的問題進行溝通，對及時發(fā)現問題、解決問題、減少工作中的失誤具有重要作用。就員工

26、而言，通過績效溝通，可從管理者那里得到必要的支持和幫助，改進工作方法，提高工作效率；對管理者而言，需要及時了解員工的工作進展情況，了解員工所遇到的障礙，只有通過了解，才能幫助員工清除工作中的障礙，提供有效的領導支持和智力幫助，進而提高管理效率。（3）績效溝通有助于在管理者和員工之間建立良好的績效伙伴關系。管理者與員工進行持續(xù)的交流和溝通，如討論大家的期望、分享任務的價值和目標的信息，及時了解員工的工作狀況，并針對員工出現的問題進行相應的輔導支持。而員工又能及時得到自己工作的反饋信息和主管的幫助，不斷改進不足。管理者與員工之間的這種真誠合作對雙方都有利有助于在他們之間建立良好的績效伙伴關系，從而

27、使管理者的工作變得更加輕松，員工績效也會大幅度提高。（4）績效溝通有助于員工接受績效評價結果，及時得到績效反饋。通過績效溝通，能夠使績效管理思想深入人心，績效管理工具的使用和評價結果才能得到認可。通過績效溝通要讓員工認識到績效管理不是管理者對員工濫用手中職權的“撒手锏”，也不應成為無原則的走過場、走形式。要管理者和員工都意識到，績效評價不是為了制造員工之間的差距，而是要實事求是地挖掘員工工作的長處，發(fā)現其短處，以揚長避短，以史為鑒，有所為有所不為，有所改進有所提高。另外，員工都希望在工作過程中能及時得到關于自己績效的反饋信息，以便不斷地改進自己的績效和提高自己的能力。通過績效溝通，員工可以及時

28、了解到自1281己的長處和不足，了解到哪些方面沒有達到組織的期望和要求。這種反饋既是對員工出色工作的肯定，其本身對員工也會產生極大的激勵作用，同時又能使績效不佳的員工及時了解和發(fā)現自己工作中存在的缺點和不足，以便及時采取改進措施。（5）績效溝通過程也是一個發(fā)現人才、開發(fā)人才的過程。通過績效溝通，管理者可以對員工在工作中表現出來的能力、態(tài)度、性格特點等進行較為全面的審視和判斷，從而識別和發(fā)現人才。同時，管理者還可根據員工已經表現出來的優(yōu)點和弱點，有針對性地制訂員工的培訓、開發(fā)計劃和個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。第五章 績效輔導一、 績效輔導的流程在績效管理過程中，績效輔導是連接績效計劃與績效評價的重要中

29、間環(huán)節(jié)?？冃лo導不是簡單的績效糾錯，其本身也是一個管理過程。績效輔導的完整流程可以用GROW模型。（1）設定目標。管理者必須首先明確員工應該履行或實現的績效目標，確認其現有行為和工作結果與目標的差距，進而實施績效診斷和輔導。在明確目標時應綜合考慮組織、崗位及流程（客戶）目標，確保目標是科學、合理的。（2）績效診斷?？冃Ь哂卸嘁蛐蕴卣?，一個員工的績效優(yōu)劣可能取決于多個因素而不是單一因素，而且在不同情境下各因素的影響作用也可能不同，所以應從員工、管理者和環(huán)境三方面綜合分析診斷。在員工方面，如果員工所采取的行動本身不正確，工作過程中努力不夠，或者知識、技能不足都有可能導致績效不良。而員工對組織或管理

30、者的要求理解有誤，或是目標不明確，缺乏激勵也可能是造成績效不良的原因。在管理者方面，一是管理者做了不該做的事情，比如監(jiān)督過嚴、施加不恰當壓力等；二是管理者沒有做該做的事情，比如沒有明確工作要求，沒有對員工給予及時反饋，不給員工提供輔導、教育和培訓的機會等在環(huán)境方面，工作場所、團隊氣氛等都可能對員工績效產生影響。這些具體的環(huán)境因素包括：工具或設備不良、原料短缺、不良工作條件（噪聲、光線、空間以及其他干擾等）、同事關系、工作方法等。（3）策略選擇。如果發(fā)現員工需要改進的地方很多，則最好選取一項重要且容易進行的改進項目率先開始。多個問題同時進行，很可能由于壓力過大而導致失敗。選擇績效改進的要點就是綜

31、合考慮每個擬定項目所需的時間、精力和成本因素，選擇用時較短、精力花費較少以及成本較低的項目，同時要爭取員工的認可。選擇了績效改進要點并對影響的因素有了比較清晰的認識后，就要考慮解決問題的途徑和方法。員工本人可以采取的行動包括：向管理者或有經驗的同事學習，觀摩他人的做法，參加組織內外的有關培訓，參加相關領域的研討會，閱讀相關的書籍，選擇某一實際工作項目，在管理者指導下訓練等。管理者可以采取的行動包括：參加組織內外關于績效管理、人員管理等方面的培訓，向組織內有經驗的管理者學習，向人力資源管理專家咨詢等。在環(huán)境方面，管理者可以適當調整人員分工、加強交流來改善團隊氛圍，對工作設備和環(huán)境進行改善等。（4

32、）績效輔導策略選擇的另一個重要問題是輔導時機的選擇?？冃лo導時機通常選擇在員工面臨工作困難、工作技能和知識有待提高、工作環(huán)境發(fā)生變化等條件下。比如員工在工作中遇到障礙或者難以解決的問題希望得到幫助時，管理者可以傳授給員工一些解決問題的技巧，而員工的工作行為或結果不符合標準而其自身尚未發(fā)覺時，管理者也應及時給予提示和輔導以糾正其不當行為或觀念。（5）實施改進。選擇好績效輔導的策略和時機后，績效輔導就進入實施改進階段。這一階段首先要對員工的工作方法、工作結果及時進行非正式評價，據此提出這些行為、結果可能的影響與后果，在此基礎上制定出包括時間、任務、責任人及期望在內的改進計劃，以此進行輔導。實施輔導

33、的程序通常是：首先通過管理者的講授或提供榜樣，然后進行演示，再讓員工把演示嘗試應用于工作實踐中，管理者通過觀察員工的表現，對員工的績效提升和改進給出評價，如果取得進步就予以表揚或鼓勵，如果績效提升和改進不明顯則可給予再輔導，直到滿意為止。二、 績效輔導及其意義績效輔導（performancecoaching）是管理者根據績效計劃，采取恰當的領導風格，對下屬進行持續(xù)的指導，確保員工的工作不偏離組織戰(zhàn)略目標，并提高其績效周期內的績效水平以及長期勝任素質的過程?？冃лo導貫穿于整個績效管理過程，在績效執(zhí)行階段表現得尤為重要，在某種意義上說，績效執(zhí)行的過程其實就是績效輔導的過程。通過績效輔導，管理者可以

34、及時發(fā)現下屬工作過程中存在的問題，幫助下屬不斷改變工作方法與技能，隨時糾正下屬可能的偏離工作目標的行為，從而保證績效目標的完成。在整個績效管理過程中，與員工保持持續(xù)的、有針對性的績效輔導具有非常重要的意義。據國際權威機構歐洲公眾人事管理調查顯示：企業(yè)輔導對企業(yè)業(yè)績的提升作用在30%以上，培訓和輔導技術相結合可以使績效提高88%。而美國的相關調查顯示，在所有實行“輔導”制度的公司中，有77%認為，采取有系統(tǒng)的輔導能夠降低員工的流失率及改善整體表現。輔導已在歐美企業(yè)界廣泛運用，美孚石油公司、IBM公司、寶潔公司、愛立信等多家國際著名企業(yè)都在內部推行教練計劃?？冃лo導的作用概括起來主要有以下幾個方面

35、：通過績效輔導了解員工工作的進展情況，以便及時進行協調和調整。了解員工工作時碰到的問題和障礙，以便發(fā)揮管理者的作用，幫助員工解決困難，提高績效。通過溝通避免在績效評價時一些意外的發(fā)生。掌握一些必要的績效評價信息，使績效周期內的評價更具有目的性和說服力。幫助員工協調工作，從而增強員工做好本職工作的信心。提供員工需要的信息，讓員工及時了解管理者的想法和工作環(huán)境的變化，以便管理者和員工步調一致。第六章 薪酬戰(zhàn)略的演進與發(fā)展一、 全面報酬戰(zhàn)略（一）全面報酬的提出近年來，面對劇烈的工作場所變化、嚴峻的競爭環(huán)境、急速的技術變革以及轉瞬即逝的商業(yè)機會，企業(yè)越來越清楚地認識到戰(zhàn)略薪酬在競爭中帶來的優(yōu)勢。而隨著

36、人才競爭的日益激烈，一些新興企業(yè)敏感地發(fā)現，雖然薪酬和福利方案依舊十分重要，但僅僅靠薪酬和福利已不能再打贏人才爭奪戰(zhàn)了。在這種情況下，全面報酬的概念浮出水面全面報酬的含義，從嚴格的基本薪酬加獎金演變到了現在的企業(yè)對員工實施的所有報酬支付方式，這既包括傳統(tǒng)的貨幣薪酬，如基本薪酬、短期激勵、長期激勵、福利和臨時津貼等；同時也包括非貨幣報酬，如文化、培訓、對員工工作的認可、職業(yè)發(fā)展、彈性工作時間、員工工作與生活的平衡等。由此可見，與之前傳統(tǒng)的薪酬概念相比，全面報酬變化最大的不是福利的比重，而是收入內涵的極大擴充，從過去注重物質報酬擴充到精神報酬，從工作外在激勵擴充到內在激勵。對于全面報酬的構成，許多

37、公司和學術機構進行了深入探索和研究。韜睿公司TowersPerrin）根據1997年對美、英、法等公司高級管理人員的調查，提出了包括薪酬、福利、學習與發(fā)展、工作環(huán)境4個維度在內的全部門報酬體系框架。合益公司（HayGroup）則提出了包括可視化報酬、員工價值、工作與生活的平衡、工作質量、愉悅的工作環(huán)境、成長機會六大要素的全面報酬體系模型。美國聯邦政府人事管理署則將全面報酬定義為戰(zhàn)略性報酬（strategyreward），認為這種報酬是指一個組織為了招募、保留、開發(fā)員工以及使員工支持組織的戰(zhàn)略目標，而提供的員工認為有價值的任何一種東西。這種戰(zhàn)略性報酬將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報酬結合在一起，以達到使雇

38、傭關系更有意義以及更能滿足員工需要的目的美國薪酬學會（WorldatWork，WAW）2000年提出自己的第一個正式的全面報酬模型，其中包括薪酬、福利和工作體驗三大部分內容，而工作體驗則具體包括認可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)展機會以及環(huán)境5個方面的要素。2006年，WAW在調查研究的基礎上進一步提出了一個范圍更廣的、作為組織經營戰(zhàn)略組成部分的新的全面報酬體系模型。開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會吸引散勵保留員工恨意度/敬組織績效人力資源戰(zhàn)略美國薪酬學會（WAW）的全面報酬體系模型（2006）美國薪酬學會認為，全面報酬（totalreward）應該是指雇主能夠用來吸引、保留和激勵員工的各種可能的工

39、具。包括員工認為他們從雇傭關系當中能夠得到的各種有利用價值的東西，它是雇主為了換取員工的時間、才智、努力以及工作結果而向員工提供的各種貨幣性和非貨幣性收益，是能夠吸引、激勵以及留住人才，從而達到理想經營結果的各個報酬要素的有目的的整合。美國薪酬學會認為，全面報酬的各個要素之間也并不是相互排斥的，有可能是相互交叉的；此外，全面報酬體系是根植于組織文化、經營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略之中的，因此，組織文化、經營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等這些因素都會對一個組織的人才吸引、保留和激勵產生影響。（二）全面報酬戰(zhàn)略的含義及作用1、全面報酬戰(zhàn)略的含義所謂全面報酬戰(zhàn)略（totalrewardstrategy），是指將組織中

40、的外在報酬和內外報酬、經濟性報酬和非經濟性報酬加以組合，而形成一種對員工的最優(yōu)激勵系統(tǒng)。這一激勵系統(tǒng)將多種激勵方式有機地整合在一起，從多角度體現了員工的價值和貢獻，使之成為支持組織戰(zhàn)略實現和應對變革挑戰(zhàn)的有力工具。并在組織和員工之間形成一種積極特殊的雇傭關系，最大程度地調動了員工的積極性、提升員工的敬業(yè)度，使員工全身心投入工作，從而實現組織的戰(zhàn)略目標。全面報酬戰(zhàn)略有別于全面薪酬戰(zhàn)略，它是將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報酬要素、物質要素和精神因素結合在一起，以達到使雇傭關系更有意義以及更能滿足員工需要的目的.它既包括了傳統(tǒng)的薪酬項目，也包括了對員工有激勵作用的能力培養(yǎng)方案和非物質的獎勵方案等。2、全面報酬

41、戰(zhàn)略的作用全面報酬戰(zhàn)略作為一種系統(tǒng)的回報和激勵員工的手段，受到越來越多的企業(yè)和員工的歡迎，它的突出作用主要表現在以下三個方面。第一，全面報酬戰(zhàn)略是企業(yè)吸納人才的重要手段。一套有競爭力的薪酬體系之所以有吸引力，不僅僅是因為它能夠提供具有吸引力的貨幣報酬，還體現在它能夠根據被吸引人群的特殊需求提供各種非貨幣形式的待遇，體現出企業(yè)對員工的人文關懷。全面報酬戰(zhàn)略在這方面就具有明顯的優(yōu)勢。一方面，傳統(tǒng)的貨幣報酬為員工提供了物質回報，使之能夠滿足物質生活需要；另一方面，非貨幣報酬部分，比如學習和成長給員工提供了個人價值提升的機會，而令人滿意的工作氛圍又給員工提供了身心愉悅的外在條件。可以說，全面報酬戰(zhàn)略對

42、于吸引人才起著非常重要的導向作用。第二，全面報酬戰(zhàn)略能夠更好地激勵員工。激勵理論認為，要想讓員工實現組織目標并達到高績效，就必須想方設法強化員工努力工作的動機。除了組織文化的引導和規(guī)章制度的強制以外，最根本的是要滿足員工的需要。人的需要既有低層次的生理和生存需要，主要以物質滿足為主；也有尊重、自我價值實現等高層次需要，主要以精神滿足為主。全面報酬戰(zhàn)略既涉及員工的物質需要滿足，也涉及員工精神需要的滿足，比如學習與成長的機會、工作身心愉快、公司的表彰和鼓勵、主管及同事的贊許和認可、員工意見對公司決策的影響等由此可見，全面報酬戰(zhàn)略比傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略更能有效地滿足員工的各種需要，對員工尤其是知識型員工和

43、高層次人才的激勵效果更為明顯。第三，全面報酬戰(zhàn)略對于留住企業(yè)的關鍵人才具有重要影響。企業(yè)不僅要能夠吸引住人才，更重要的是要把那些承載企業(yè)核心競爭力的、最有價值的人才保留下來。全面報酬戰(zhàn)略既滿足了員工的基本需要，又幫助員工實現自我價值，員工自然就不會輕易跳槽。因此，只要全面報酬要素體系設計合理，就能有效解決企業(yè)關鍵人才流失問題，為企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢、實現企業(yè)經營戰(zhàn)略目標儲備關鍵人才。（三）全面報酬戰(zhàn)略下的報酬構成特點在全面報酬戰(zhàn)略下，報酬的要素主要包括：薪酬、福利、工作一生活平衡、績效管理與認可、開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會5個方面。這些報酬部分的變化及其特點如下：1、薪酬薪酬是雇主向員工支付的用來換取

44、其提供服務（時間、努力、技能等）的工資性報酬.一般包括基本薪酬、可變薪酬、短期獎勵薪酬、長期獎勵薪酬?；拘匠暌卜Q為固定薪酬，它不隨業(yè)績或工作結果的實現情況而變化；可變薪酬也稱為浮動薪酬或風險薪酬，它是直接隨續(xù)效水平或工作結果的實現程度而變化的薪酬項目：短期獎勵薪酬是可變薪酬的一種，是針對一年或一年以內的特定績效提供獎勵的一種薪酬計劃；長期獎勵薪酬也是可變薪酬的一種，是針對一年或一年以上的特定績效提供獎勵的一種薪酬計劃，典型的長期獎勵薪酬包括股票期權、績效股份以及現金獎勵等。在上述四種主要薪酬形式中，基本薪酬是薪酬的基礎，它是根據員工的崗位或能力來確定的，體現崗位或能力對于整個組織的價值或貢獻

45、。但是單純的基本薪酬不能創(chuàng)造足夠的競爭優(yōu)勢來激發(fā)員工的最大潛力，無法保證薪酬戰(zhàn)略成為企業(yè)經營戰(zhàn)略及人力資源管理戰(zhàn)略的一種延伸，也很難保證員工的努力方向與組織目標一致，因此，在全面報酬戰(zhàn)略下需要加強可變薪酬的作用。2、福利福利是雇主為補充員工所獲得的現金薪酬而提供的一些計劃，這些計劃的目的是保護員工及其家庭避免各種經濟風險。福利可以分為社會保險、集體保險和帶薪非工作時間三大類。社會保險又包括失業(yè)保險、工傷保險、社會保障和職業(yè)傷殘保險。集體保險包括醫(yī)療保險、牙醫(yī)保險、視力保險、處方藥、精神健康、人壽保險、意外事故死亡險、殘疾保險、退休保險、儲蓄等。帶薪非工作時間（payfortimenotwork

46、ed）是指當員工沒有從事工作活動時也為他們提供的收入流保護計劃，它包括兩部分：一是工作期間的帶薪非工作時間；二是非工作期間的帶薪時間（休假、公司假日、事假）。福利是全面報酬體系中不可或缺的組成部分，具有獨特的功能和作用。首先，福利有助于企業(yè)營造和諧、獨特的企業(yè)文化，強化員工的忠誠度和提升企業(yè)的核心競爭力。通常情況下員工都希望企業(yè)能夠像個大家庭一樣，和睦地相處、快樂地工作，而福利會讓員工從雇傭關系中獲取一種類似家庭關系的情感成分，增強員工的歸屬感，激發(fā)工作熱情和活力。其次，福利有助于維護員工的健康和維持員工的生活品質，增加人力資本儲備。有效的員工福利計劃可以舒緩壓力，調適工作節(jié)奏，同時通過各種健

47、身和娛樂活動，維護員工的健康，煥發(fā)員工的精神力量，增強員工的凝聚力和穩(wěn)定性，提高勞動生產率。最后，福利具有明顯的成本優(yōu)勢。員工福利計劃與貨幣薪酬相比，一般會有稅收上的優(yōu)惠，同時，集體福利比員工個人購買的福利更具有規(guī)模效應，因而具有價格上的優(yōu)勢。此外，靈活多樣的彈性福利計劃有利于滿足企業(yè)不同員工的需求，減少員工的不滿，起到一定的保健作用。3、工作一生活平衡工作一生活平衡（work-lifebalance），又稱工作家庭平衡計劃，是指組織幫助員工認識和正確看待家庭與工作之間的關系，調和職業(yè)和家庭的矛盾，緩解由于工作家庭關系失衡而給員工造成壓力的計劃?，F代社會的發(fā)展，使得越來越多的人開始將關注的重點

48、從工作和經濟收入轉變?yōu)閭€人和家庭生活質量，尤其是收入水平較高的高層次人才。高水平的薪酬福利并不能完全補償員工因工作帶來的家庭生活質量的降低，因此，那些不能使員工保持家庭生活和工作平衡的企業(yè)將無法留住自己所需要的人才，尤其是那些知識型員工和高層次人才。通常情況下，單身成人的主要問題是尋找配偶和決定是否結婚組建家庭。婚后初期需要適應兩人生活、決定是否生育，做出家庭形式和財務要求的長期承諾變?yōu)楫攧罩?。子女出生后，體驗為人父母的經驗，擔負起撫養(yǎng)和教育子女的責任成為首要任務。子女成人時他們不僅要適應空巢生活，而且又要開始為自己的父母提供衣食和財務上的照顧。這些需要形成的壓力有的會影響員工的工作情緒和精

49、力分配，有的則會形成強烈的職業(yè)發(fā)展方面的需要和工作動機，最終影響員工對工作的參與程度。由此可見，企業(yè)必須在靈活的工作安排以及為員工提供便利的各種計劃方面進行大量的投入，制訂出切實有效的工作家庭平衡計劃。工作家庭平衡計劃的內容包括：向員工提供家庭問題和壓力排解的咨詢服務；創(chuàng)造參觀或聯誼等機會，促進家庭和工作的相互理解和認識；將部分福利擴展到員工家庭范圍，以便分擔員工的部分家庭壓力；把家庭因素列入考慮員工晉升或工作轉換的制約條件中；設計適應家庭需要的彈性工作制以供選擇等。4、績效管理與認可績效管理包括績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價和績效反饋4個關鍵環(huán)節(jié)，從設定績效目標和標準開始、到執(zhí)行實施目標計劃、

50、評判績效目標的實現情況，再到績效問題診斷與改進每一個環(huán)節(jié)的有效推進，都離不開管理者與員工之間的績效溝通，都體現了組織的期望，即通過績效管理過程找出員工、部門和組織的績效差距，從而改進和提高員工與組織的績效。經過績效管理系統(tǒng)的動態(tài)循環(huán)過程，員工不僅可以使其對組織的貢獻和價值得到體現，而且也使他們的技能得到提升、績效得到改善，這在某種程度上就是對員工的一種獎賞和認可。認可（recognition）是指對員工表示感謝，或者對員工的行動、努力、行為或績效給予特別的關注。認可滿足了人們對自己的努力受到欣賞的內在心理需要，它可以通過強化有助于組織取得成功的某些特定行為來支持組織戰(zhàn)略。認可的形式多種多樣，可

51、以是現金，也可以不是，比如口頭表揚、頒發(fā)獎品或證書、告示、宴請、音樂會門票或球賽門票等。5、開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會開發(fā)（development）是指為了強化員工的應用技能和能力而提供的一整套學習經歷。開發(fā)可以使員工能夠更好地完成工作，更有效地實現組織戰(zhàn)略目標。職業(yè)發(fā)展機會（careeropportunities）是指員工在實現職業(yè)發(fā)展目標方面以取得進步為目標而制訂的計劃。組織對員工的內部職業(yè)發(fā)展機會提供支持的主要目的在于，確保有才能的員工人盡其才、才盡其用。開發(fā)與職業(yè)發(fā)展的具體形式主要包括三種：一是各種學習機會，包括學費報銷、就讀企業(yè)大學、新技術培訓、參加外部研討會、虛擬教育、在職學習、職位輪換等

52、；二是組織內外得到的指導和輔導機會，包括領導力培訓、參加專業(yè)協會、參會及發(fā)表演講的機會、被專家了解的機會、正式或非正式的導師計劃等；三是組織內外取得進步的機會，包括實習、做專家助手、海外工作派遣、內部競聘、職位晉升、職業(yè)階梯與通道、接班人計劃等。伴隨著企業(yè)與員工之間的契約從傳統(tǒng)的終身雇傭向長期就業(yè)能力培養(yǎng)轉變，一家僅僅能夠提供高薪而不能為員工提供長期發(fā)展機會的企業(yè)，將會越來越難以留住人才。這是因為，員工特別是知識型員工越來越看重企業(yè)提供的發(fā)展機會，一旦在某一企業(yè)得不到這種發(fā)展機會，他就會最終選擇到其他能夠提供這種機會的企業(yè)去工作。與此同時，隨著未來組織的扁平化趨勢，傳統(tǒng)的晉升階梯數量將會被大量

53、削減，企業(yè)僅僅依靠級別晉升來對員工進行激勵的做法也將受到越來越大的約束。在這種情況下，企業(yè)就必須尋找一些創(chuàng)新性的方法來對員工進行激勵與開發(fā)。比如，由資深員工或管理人員擔任員工的教練或導師，對他們的職業(yè)發(fā)展和進步進行指導和幫助；給員工更大的授權；對員工進行跨職能或跨地區(qū)調動，增加員工的工作內容，豐富員工的工作經歷；在企業(yè)內部為員工提供創(chuàng)業(yè)平臺，讓員工進行內部創(chuàng)業(yè)，以便充分發(fā)揮他們的才能。美國著名管理咨詢公司美世公司（Mercer）甚至允許自己的員工到其他企業(yè)短期工作一段時間，然后讓他們自己做出選擇，是留在原公司還是回到本公司。有人擔心這種做法會導致人才流失，但美世認為，公司能夠為大家提供這種機會

54、本身，就向員工表明了公司對員工的職業(yè)發(fā)展是真正重視的。事實上，這種做法只會使公司對員工更加具有吸引力。二、 全面薪酬戰(zhàn)略（一）全面薪酬戰(zhàn)略的含義全面薪酬戰(zhàn)略是發(fā)達國家普遍推行的一種新型薪酬支付方式，它源自20世紀80年代中期的美國。當時美國的企業(yè)處在結構大調整時期，許多公司將相對穩(wěn)定的、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略轉向相對浮動的、基于績效的薪酬戰(zhàn)略，使薪酬與績效緊密掛鉤。全面薪酬戰(zhàn)略的概念則在此基礎上產生。全面薪酬戰(zhàn)略（totalcompensationstrategy），也叫整體薪酬戰(zhàn)略或總薪酬戰(zhàn)略，是一種以客戶滿意度為中心，鼓勵創(chuàng)新精神和持續(xù)的績效改進，并對嫻熟的專業(yè)技能提供獎勵的新型薪酬戰(zhàn)略。它摒

55、棄了原有的科層體系和官僚結構，在員工和企業(yè)之間營造出了一種雙贏的工作環(huán)境。全面薪酬戰(zhàn)略關注的對象，主要是那些幫助企業(yè)達到組織目標的行動、態(tài)度和成就，其關鍵在于設計正確的獎酬計劃組合，將傳統(tǒng)的薪資項目和新型的獎酬項目結合起來，最大限度地發(fā)揮薪酬對于組織戰(zhàn)略的支撐作用。全面薪酬戰(zhàn)略與傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略強調的著重點是不同的，它們的具體差異傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略與全面薪酬戰(zhàn)略比較。（二）全面薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構成特點在全面薪酬戰(zhàn)略下，不同的薪酬構成要素所扮演的角色和發(fā)揮的作用出現了變化，這些薪酬構成部分的變化特點如下：1、基本薪酬在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競爭性勞動力市場保持一致，以保證

56、組織能夠獲得高質量的人才利用基本工資來強調那些對企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。同時，基本薪酬還起著充當可變薪酬的一個平臺的作用。2、可變薪酬全面薪酬戰(zhàn)略非常強調可變薪酬的運用。與基本薪酬相比，可變薪酬更容易通過調整來反映組織目標的變化。在動態(tài)環(huán)境下，面向較大員工群體實行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為復雜的挑戰(zhàn)做出靈活的反應，這不僅能夠以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯系在一起，為在雙方之間建立起伙伴關系提供便利，而且還能起到鼓勵團隊合作的效果。可變薪酬一方面能夠對員工所達成的、有利于企業(yè)成功的績效提供靈活的獎勵；另一方面在企業(yè)經營不利時，還有利于控制成本開支。事實上，集體可變薪酬

57、、利潤分享、一次性獎勵以及個人可變薪酬等多種可變薪酬形式的靈活運用，以及由此而產生的激勵性和靈活性，恰恰是全面薪酬戰(zhàn)略的一個重要特征。3、福利基于全面薪酬戰(zhàn)略的企業(yè)福利計劃，也是針對企業(yè)的績效并強調經營目標的實現，而不是像過去那樣單純?yōu)榱俗冯S其他企業(yè)。全面薪酬戰(zhàn)略強調為迎接未來的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計劃，要求企業(yè)必須重視對間接薪酬成本進行管理，以及實行合理的福利成本分擔。企業(yè)必須認識到，間接薪酬只是作為全面薪酬管理核心要素的基本薪酬和可變薪酬的一種補充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬戰(zhàn)略的引導下，許多企業(yè)的收益基準制養(yǎng)老金計劃已經被利潤分享計劃或繳費基準制的養(yǎng)老金計劃所代替，原有的許多針對

58、性不強的福利計劃也逐漸被彈性福利計劃所取代。（三）全面薪酬戰(zhàn)略的主要特征全面薪酬戰(zhàn)略具有以下幾個方面的特征：1、戰(zhàn)略性全面薪酬戰(zhàn)略是基于組織的經營戰(zhàn)略和組織文化制定的全方位薪酬戰(zhàn)略，它著眼于可能影響企業(yè)績效的薪酬的方方面面。它要求運用所有各種可能的“彈藥”基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬、福利、工作體驗等，來達到適當的績效目標，從而力圖最大限度地發(fā)揮薪酬對組織戰(zhàn)略的支持功效。組織在財務、產品與服務、客戶等方面的特定戰(zhàn)略目標，是企業(yè)制訂薪酬方案以及進行薪酬溝通的重要基礎。薪酬方案要根據組織的特定經營狀況以及面臨的重要人力資源挑戰(zhàn)進行及時調整。除此之外，企業(yè)還必須全面審查總薪酬成本，其中包括薪酬的分配方式以及從每一單位薪酬支出中獲得的價值，從而從總體上在薪酬與組織績效之間得出一條明確的線索。2、激勵性全面薪酬戰(zhàn)略關注企業(yè)的經營，是組織價值觀、績效期望以及績效標準的一個很好傳播者。它會對與組織目標保持一致的結果和行為給予報酬（重點是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優(yōu)異的人得到經濟回報，而對于績效不足者，則會誘導他們離開組織）。實際上，關注績效而不是等級秩序是全面薪酬戰(zhàn)略的一個至關重要