績效考核應用

1、績效考核應用績效考核是一個正式的工作反饋渠道，對于上級而言，它是一種責任；而對于員工而言，它則是獲得評價的一項權力。為了把這個責任和權力發(fā)揮得更充分，也就是發(fā)揮岀績效考核最大的功效，對考核結(jié)果予以合理的運用是非常必要的。以下是有關合理應用的十個技巧：技巧之一：導引員工的行為，趨向組織的目標通過績效考核結(jié)果的運用，可以導引員工行為，使其更加趨向組織的目標。1. 具體的理解之所以對績效考核的結(jié)果予以如此的運用，其原因在于 績效考核實際上也是一項功利性極強的管理工具。 從某種意義上來說，它直接關系到員工的收益，這些收益包括金錢、 個人成長以及在組織內(nèi)部的績效提升。因此，只要考核能夠把員工導引到正確方

2、向上，那么就能對企業(yè)的目標和戰(zhàn)略的達成產(chǎn)生很強的功利性。2. 管理大師杜拉克的見解管理大師杜拉克曾經(jīng)有如下的見解，即人是為了目標和成果而工作的”，這句話包含了以下三個層次的內(nèi)容：?有效的管理者并非為工作而工作，而是為成果而工作有效的管理者從事某項工作，其目的并不單純是為了薪酬，而是與薪酬相聯(lián)系的目標和成果。?期望于我的是什么？身處于一個企業(yè)組織中，這是一個我們經(jīng)常需要回答的問題。換言之，我們需要清楚在這個組織里面，自己怎樣才會具有價值，怎樣才能在組織當中擁有地位。從某種意義上來說，績效考核的結(jié)果就評價岀了個人這方面的能力，就是給這個問題的一個解答。?我能貢獻的是什么？這個問題實際上還包含了：在

3、這個企業(yè)內(nèi)部我能夠比他人貢獻更多的是什么？與別人相比，我有什么長處 和短處等內(nèi)容。這樣實際上就形成了一個自我反省的過程。3. 組織成員對組織目標的了解在這個技巧的運用過程中，組織的成員也必須要了解組織的目標以及為實現(xiàn)這個目標個人所必須達到的標 準，也就是在一個組織中的成員需要有對其自身明確的定位。4. 衡量員工好壞的標準很多企業(yè)都希望實現(xiàn)使命感、價值觀在組織內(nèi)部的有效傳遞；而最有效的傳遞方法，就是將這些內(nèi)容與普 通員工的工作和日常行為相結(jié)合。在這個結(jié)合的過程中，績效考核實際上就是一個使公司價值觀和戰(zhàn)略落到實處的有效工具。從這個角度來說，衡量一個員工的好壞，應該主要看其為組織目標所作貢獻的大小；

4、 與此同時，員工自身也可以得到成長。技巧之二：幫助主管與員工建立績效伙伴關系在前面的內(nèi)容中我們已經(jīng)提到，在傳統(tǒng)的考核中，考核的行為是單向的，主管如同法官，只是在不斷尋找 員工的錯誤；而現(xiàn)代考核則是雙向的，需要強調(diào)主管與員工應該建立起績效伙伴關系。1. 技巧的重要性在現(xiàn)代企業(yè)的績效考核中，對考核結(jié)果的這種運用是非常重要的。因為現(xiàn)代企業(yè)管理已經(jīng)從傳統(tǒng)的單打獨斗逐步走向了團隊運作， 已經(jīng)從老總與老總的競爭轉(zhuǎn)向部門與部門的競爭，進而引申為崗位與崗位的競爭。而這樣一個過程，實際上也是團隊與團隊之間的競爭，而在團隊之中，伙伴關系的建立以及融洽程度自然 是至關重要的。2. 案例【案例1】仇總的轉(zhuǎn)變山西有一家

5、生產(chǎn)紡織機械的企業(yè)，其老總姓仇。仇總以往也聘請職業(yè)經(jīng)理人，目的是用他們來提升 企業(yè)管理層的管理技能，但是經(jīng)常不得法。在導入新的績效考核體系之后，仇總親自參加了后期的模擬考核過程。 在對各個部門的考核評價結(jié)束之后，進入績效面談的時候，仇總又犯了簡單的判定式”操作的老毛病，即把每個人的問題都提了岀來，給下屬定了性。這種做法很自然地導致了下屬產(chǎn)生委屈感和不服氣的心態(tài)。在聽取了相關的建議之后，仇總采取了完全不同的處理方式：將最終判定的權力交給了下屬，讓他們自己 去考慮有沒有更好的方法來提升目前的工作績效；同時，將一些很重要、很緊急的問題匯編了岀來，做成 幻燈片后再向大家進行講解，將跨部門的許多共性問題

6、在大家面前進行闡述，弓I導大家自主的思維。案例中仇總的轉(zhuǎn)變是非常好的，如此的工作方式調(diào)整能夠有效地幫助員工逐漸成長。在這個過程中，仇總 的角色實際上發(fā)生了轉(zhuǎn)變，從一個獨裁者轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的伙伴。技巧之三：提供員工績效改善建議1. 分析員工績效不佳的原因?qū)T工績效不佳的原因進行分析，是為其提供績效改善建議的前提。一般情況下，員工績效不理想的原因主要有兩個方面。?能力問題員工的自身能力存在問題，具體可以歸結(jié)為： 知識結(jié)構不佳； 技能欠缺； 經(jīng)驗缺乏。面對這樣的員工，一方面應該調(diào)整其知識結(jié)構；同時，通過培訓等手段和途徑增補其技能；另外，還需要 讓其在工作環(huán)境中盡可能多地嘗試，以豐富其工作經(jīng)驗。?態(tài)度問題

7、員工如果出現(xiàn)態(tài)度問題， 就意味著其對工作具有抵觸情緒，屬于不愿意型。這個類型的員工的主要特征有： 自身價值觀與公司的價值觀不相符； 在認知上與公司存在差異； 在情感上，對公司的氛圍以及文化不能接受。對于這類員工的績效問題，其能力已經(jīng)不是解決問題的重點了，關鍵在于要爭取他們的配合、協(xié)調(diào)與他們的關系并盡可能與他們加強溝通。2. 兩則故事一一三只老鼠”與直線經(jīng)理們的會議”通過對以上兩個問題的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)深層次的癥結(jié)其實還是在于企業(yè)管理存在問題。下面我們就通過兩則故事以及兩個案例來看看企業(yè)管理的問題應該如何來分析。?故事一：三只老鼠三只老鼠一同去偷油喝。找到了一個油瓶后，三只老鼠商量好一只踩著一

8、只的肩膀，輪流上去喝油。于是 三只老鼠開始疊羅漢，當最后一只老鼠剛剛爬到另外兩只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，驚動了人， 三只老鼠逃跑了?；氐嚼鲜蟾C，大家開會討論為什么會失敗。最上面的老鼠說，我之所以沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因為下面第二只老鼠抖動了一下，所以我推倒了油瓶；第二只老鼠說，我是感覺到第三只老鼠抽搐了一下，我才抖動了一下；第三只老鼠說： 對，對,我因為好像聽見門外有貓的叫聲，所以抖了一下。哦，原來如此呀！ ”?故事二：直線經(jīng)理們的會議這是一次房地產(chǎn)公司的季度會議：營銷部門的經(jīng)理A說：最近銷售業(yè)績不好，我們有一定責任，但是最主要的責任不在我們，競爭對手紛 紛推岀新房型，而且比

9、我們的價格有吸引力，所以我們很難有好的銷售業(yè)績，設計部門和工程部門要認真 總結(jié)。”工程部門經(jīng)理B說：我們最近一直在和設計部門計劃對現(xiàn)有的房型結(jié)構實施部分改造，但是我們 也有困難呀，我們的 預算很少，就是少得可憐的 預算，也被財務削減了！ ”財務經(jīng)理C說：是，我是削減 了你的預算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當然沒有多少錢?！边@時，采購經(jīng)理 D跳起來： 我們的采購成本是上升了 10%，為什么，你們知道嗎？目前的建筑材料全都漲價了，前幾天公布的建材價格比上個月的貴了 20%，主要是國家建設部提高了現(xiàn)有建材產(chǎn)品的入市標準，材料緊缺呀?！盇、B、C、D :哦，原來如此呀，我們大家都已經(jīng)盡力了，

10、哈哈哈！”人力資源經(jīng)理F說：這樣說來，我只好去考核國家建設部了！”將這兩則故事映射到企業(yè)內(nèi)部可以說明，企業(yè)內(nèi)部的職能部門在遇到問題的時候往往會相互扯皮、推諉、推卸責任，到最后得到各個部門都有苦衷的結(jié)果，問題不了了之。3兩個案例 “經(jīng)理的苦惱與 老總們的轉(zhuǎn)變”【案例一】工程部經(jīng)理的苦惱某集團公司為房地產(chǎn)一級資質(zhì)企業(yè)，也是當?shù)刈畲蟮牡禺a(chǎn)企業(yè)，總資產(chǎn)約30億元。該企業(yè)高速成長于 2000年到2005年，目前手中有220萬平米的土地儲備。工程部是集團公司的重要業(yè)務部門，共有員工14人。工程部經(jīng)理平時工作敬業(yè)努力，對員工的業(yè)務指導也能到位。但近期，不斷有員工提岀辭職，在短短的幾個月內(nèi)有六名骨干離開了公司

11、。工程部經(jīng)理面臨巨大的壓力， 我也與他們進行了溝通，他們因個人原因離開，我也沒辦法”。很明顯，六名骨干大多是因其他公司的高額薪酬而離去的，工程部經(jīng)理認為薪酬政策是由公司制定的，他已無能為力了。面臨即將到來的 半年度考核，工程部經(jīng)理要在人員管理這一項考核中失分了。工程部經(jīng)理想到了調(diào)換崗位。結(jié)合以上兩則故事所說明的問題來看，在這個案例中，盡管工程部經(jīng)理認為員工的流失是由于公司整體的 薪酬政策所導致的，自己做好本職工作后就沒有責任了。實際上，雖然這個經(jīng)理恪盡職守，但是他對于本 部門員工流失是應該負主要責任的。那么，我們通過這個案例來看看在員工管理中直線經(jīng)理究竟應該扮演 什么樣的角色。案例中的工程部經(jīng)

12、理正是因為沒有清楚地認識到自己在管理員工的過程中應該扮演的角色，沒有及時地發(fā) 現(xiàn)問題、應對問題、防范問題的擴大以及應用自己的資源和能力來解決問題，才導致了所面臨的困境。將類似的情形映射到企業(yè)的 績效考核中來，我們可以發(fā)現(xiàn)考核越往下深入，推諉扯皮的現(xiàn)象就會越多。而 這種現(xiàn)象是有辦法來進行優(yōu)化和調(diào)整的，關鍵是如何調(diào)整心態(tài)以及如何理解自身的工作職責。盛源集團子公司的老總們的轉(zhuǎn)變盛源集團是山西從事岀口貿(mào)易的一家企業(yè)，主要的產(chǎn)品是用于機場建設的大型承壓井蓋。集團總公司在獨 立經(jīng)營之后，與其他幾家民營或集體企業(yè)進行了控股合作，從而實現(xiàn)了集團公司承接訂單，下屬子公司具 體生產(chǎn)的運作模式，形成了一種優(yōu)勢互補。

13、該產(chǎn)品的市場前景很好，但由于子公司多為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，對質(zhì)量 管理的認識不夠，產(chǎn)品持續(xù)岀現(xiàn)質(zhì)量問題，交付客戶的產(chǎn)品經(jīng)常因為質(zhì)量問題而被外商索賠。對于這個問 題，集團公司的老總非常頭疼，一直督促下屬子公司上 馬ISO9000認證，但始終得不到子公司老總的認同。在這種情況下，集團公司的老總聽取了咨詢公司的建議，以旅游的形式帶領下屬子公司的幾位老總到歐洲參觀了一次，主要看了集團客戶使用其不合格產(chǎn)品的現(xiàn)場。這個舉措給了下屬子公司的老總以極大的觸動，因為他們看到自己辛辛苦苦生產(chǎn)的產(chǎn)品由于達不到客戶的質(zhì)量要求而被丟棄，并且還要向自己索賠。 于是，這幾位老總很快意識到質(zhì)量管理的重要性，并且在很短的時間內(nèi)就在自己的

14、企業(yè)中實施了該方面的整改。這是一個有關價值認知的案例，集團子公司的老總之所以會產(chǎn)生如此大的轉(zhuǎn)變，是因為他們的認知擴大了，與客戶之間的信息均等了，并且逐步建立起了情感的因素。以上介紹的兩個案例實際上是要說明，在從事企業(yè)的績效考核并發(fā)現(xiàn)某些方面存在不足的時候，企業(yè)應該鼓勵各個層面的員工發(fā)表自己的意見。正所謂仁者見仁，智者見智”，不要認為某些人的觀點就一定正確，其他人的觀點就一定是錯誤的，畢竟，大家最終的目的都是通過績效考核來發(fā)現(xiàn)問題，并結(jié)合改善措施提升自身的業(yè)績。技巧之四：招募與甄選有效性的依據(jù)人員的更替以及人才的流動對于一個企業(yè)的經(jīng)營運作是必不可少的，因此，對于員工（尤其是關鍵崗位的 員工）的招

15、募和甄選就成了企業(yè)人力資源管理的一個重要內(nèi)容和環(huán)節(jié)。在這里需要強調(diào)的是，通過企業(yè)的 績效考核，考核的結(jié)果可以成為招募與甄選員工非常有效的依據(jù)。以下是一家地產(chǎn)公司營銷人員的績效考核結(jié)果：某地產(chǎn)公司營銷人員考核數(shù)據(jù)表工資（萬元/年）銷售額（萬元/年）大學生15200高中生10150差別550依據(jù)這些考核的數(shù)據(jù)，我們就可以確定 招聘銷售人員是選擇大學生還是應該選擇高中生。從投入產(chǎn)岀比來 看，高中生的業(yè)績要優(yōu)于大學生；而且，高中生作為學歷較低的人員，要比大學生更適應銷售工作的需要。 由此可見，在 招聘和甄選的環(huán)節(jié)，不能以學歷作為惟一的標準，而是需要具體分析其績效指標才能獲得最 好的結(jié)果。技巧之五：培訓

16、與開發(fā)有效性的依據(jù)績效考核對于發(fā)現(xiàn)當前員工的知識盲點、幫助員工進行知識的沉淀和管理而言，都是一個很有效的方法和 途徑。但是，在發(fā)揮 績效考核作用的過程中，有以下三點是需要注意的：1.培訓是把 雙刃劍”，培訓并非越多越好并不是對員工培訓得越多，員工提高得就越多，因為，培訓過多反而會給員工帶來一種排斥意識。這就意 味著在培訓這個環(huán)節(jié)，需要通過不斷地嘗試找到對員工而言具有針對性的、能夠解決實際問題的課程和內(nèi) 容。2培訓的風險：教會徒弟打師傅所謂培訓的風險，就是指各類人員把培訓的內(nèi)容用于與培訓目的背道而馳的方面。以企業(yè)內(nèi)的直線經(jīng)理人為例，培訓得越多，他們掌握的專業(yè)知識和專業(yè)技能就越豐富，而他們很可能將

17、這些知識都運用到如何規(guī) 避矛盾上去。為了避免這種情況的發(fā)生，企業(yè)在進行培訓的時候一定要明確培訓的目的，令員工真正地學 以致用。同時，在績效考核中也需要把握對培訓風險的控制。3. 職業(yè)生涯與企業(yè)內(nèi)部發(fā)展通道的建立 在對員工實施 績效管理之后，可以發(fā)現(xiàn)他們各自的特長，從而能夠知道他們更適合從事哪種類型的工作，進而為他們在組織內(nèi)部建立職業(yè)發(fā)展的通道。在這個過程中，實際上培訓與開發(fā)是能夠有效的進行綜合的技巧之六：晉升、辭退的依據(jù)依據(jù)企業(yè)每年的績效考核結(jié)果，可以對不同考核結(jié)果的員工采取以下的措施：? A（優(yōu)秀）一-優(yōu)先或提前晉升;? B（良好）一正常晉升；? C（稱職）一-延緩一期；? D（不足）一-重

18、新學習和考察;? E（不勝任）-降級、辭退。技巧之七：淘汰員工的有效工具企業(yè)在進行裁員的時候，應該將裁員”表述成為 加大考核力度”，因為前者是后者的必然結(jié)果。如此用詞上的轉(zhuǎn)換并不是在咬文嚼字地做文字游戲，而是企業(yè)公平精神的體現(xiàn)，也是一種策略。實際上，企業(yè)內(nèi)部 的淘汰環(huán)節(jié)有很多， 績效考核也是其中的一個組成部分。技巧之八：獎酬分配的依據(jù)企業(yè)中員工工資和獎金的發(fā)放，不應該是某個人說了算，而是以績效考核的結(jié)果為根本依據(jù)。在這個模板中，目標完成 70%的地方對應的是起薪點；而在目標完成 100%處設定的是獎金比例。 如果某個部門的員工都很輕而易舉地拿到了獎金，完成了任務，那么這個時候就有必要進行薪資結(jié)

19、構的調(diào) 整了。應該將部分固定的工資轉(zhuǎn)化為績效工資，從而降低企業(yè)的固定支岀成本。技巧之九：試用期管理的有效工具績效考核的結(jié)果應在員工的試用期就得到很好的應用。1.試用期時間長度的設定在企業(yè)里，通常對新進員工會設定兩到三個月的試用考核期，在試用期結(jié)束的時候再通過某種形式的考核 來確定該員工的去留。之所以將試用期的時間設定得如此長，一般的考慮是讓新員工能夠熟悉工作的環(huán)境 和內(nèi)容，這樣后面的考核才能有具體的內(nèi)容。實際上，這個時間太長了。在有些公司，新員工進來一周之 內(nèi)就進行兩次測試，半個月之內(nèi)進行三次考核；合理的試用期時間應該在一個月之內(nèi)，一個月之后就應該 明確新員工以下方面的情況：?工作的一般能力；

20、?擁有的特殊能力；?是否適合在公司工作；?適合承擔哪方面的工作；?試用期之后是否轉(zhuǎn)正。2. 試用期考核的具體方法在較短的試用期內(nèi)實施考核，確認的是新員工工作的一般能力。在這里，提供一個比較另類的考核方式 一一 拉響假警報。所謂假警報”就是指人力資源管理者在管理下屬的時候（特別是有個助理的時候），通過制造某種假象，從而考察和評估下屬潛質(zhì)、發(fā)現(xiàn)問題的一種手段。這種手段最大的好處是能夠迅速地鑒別下屬的能力。具體使用的時候要注意不能讓考察對象有所察覺。因此，在某種意義上來說，在企業(yè)里面不折騰”人是不對的，只有 折騰”他，他才能變得越來越經(jīng)得起折騰”技巧之十：員工潛能評價和職業(yè)發(fā)展指導將績效考核的結(jié)果應用于員工潛能評價和職業(yè)發(fā)展指導之中，關鍵是應對和處理好四類員工的職業(yè)發(fā)展問 題。1. A類員工這類員工的特點是，其業(yè)績隨著時間的延長在穩(wěn)步地增長，而到了一定的時間之后，還會突然地大幅上升。對于這樣的員工應該第一時間確定其為企業(yè)未來培養(yǎng)的對象，并明確地告訴他本人。2. B類員工這類員工的特點是，剛進入公司很短的時間之內(nèi)就持續(xù)優(yōu)秀，體現(xiàn)岀相當強的能力。對于這樣的員工，應 該馬上予以提升，否則將會使其流失。3. C類員工這類員工的特點是其工作業(yè)績不夠穩(wěn)定，通過輔導能夠有一些好轉(zhuǎn)，但是還是會有起伏。對待這樣的員工，應該在其身邊安排一個可以隨時替代他