關(guān)于供應(yīng)鏈管理中的“牛鞭效應(yīng)”

1、關(guān)于供應(yīng)鏈管理中的“牛鞭效應(yīng)”丟失一個(gè)釘子,壞了一只蹄鐵;壞了一只蹄鐵,折了一匹戰(zhàn)馬;折了一匹戰(zhàn)馬,傷了一位騎士;傷了一位騎士,輸了一場戰(zhàn)斗;輸了一場戰(zhàn)斗,亡了一個(gè)帝國。西方民謠麻省理工學(xué)院的斯特曼(Sterman教授做了一個(gè)著名的試驗(yàn)啤酒試驗(yàn)。在這個(gè)試驗(yàn)中有四組學(xué)生分別代表消費(fèi)者,由此形成一個(gè)簡單的供應(yīng)鏈。試驗(yàn)要求:任何上、下游企業(yè)之間不能交換任何商業(yè)資訊,只允許下游企業(yè)向上游企業(yè)傳遞訂單,消費(fèi)者只能將訂單下給零售商。結(jié)果表明:由於鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間資訊的不對稱以及為了追求自身利益的最大化,造成需求資訊在供應(yīng)鏈內(nèi)部傳遞時(shí)失真了。這不是一個(gè)偶然的現(xiàn)象,據(jù)調(diào)查,即便是在HP、IBM、寶潔這樣的知

2、名企業(yè)中,同樣存在著這一類似的現(xiàn)象。那么這究竟是怎么一回事呢?首先,先簡單介紹一下“啤酒試驗(yàn)”中提及的一個(gè)名詞供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈(Supply Chain,SC的概念在80年代末提出,近年來隨著全球制造(Global Manufacturing的出現(xiàn),供應(yīng)鏈在制造業(yè)管理中得到普遍應(yīng)用,成為一種新的管理模式。關(guān)于供應(yīng)鏈管理的定義有多種不同的表述。我們可以把供應(yīng)鏈比做一條龍,龍頭是商品的銷售環(huán)節(jié),即產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后,企業(yè)與客戶交互的過程;龍身是生產(chǎn)制造環(huán)節(jié),是企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品生產(chǎn)的過程;龍尾是原材料采購環(huán)節(jié),即在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間向適當(dāng)?shù)膹S商采購適當(dāng)?shù)纳唐?。供?yīng)鏈管理的作用就是把這條龍?bào)w內(nèi)的資金流、信息流和物流三

3、者整合起來,使企業(yè)能夠獲得采購、生產(chǎn)和銷售的最優(yōu)路線,提高企業(yè)的競爭力。供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈各結(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的聯(lián)接和合作,以及相互之間在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、競爭策略等方面良好的協(xié)凋。如果供應(yīng)鏈的所有結(jié)點(diǎn)企業(yè)都采取能促使總利潤提升的行為,則供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)性就會(huì)得到改善。供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)要求供應(yīng)鏈的每個(gè)結(jié)點(diǎn)企業(yè)都考慮自身行為對其他結(jié)點(diǎn)企業(yè)的影響。然而,在供應(yīng)鏈上,常常存在著如預(yù)測不準(zhǔn)確、需求不明確,供給不穩(wěn)定,企業(yè)間合作性與協(xié)調(diào)性差、造成了供應(yīng)缺乏,生產(chǎn)與運(yùn)輸作業(yè)不均衡、庫存居高不下,成本過高等現(xiàn)象。引起這些問題的根源有許多,但主要原因之一是牛鞭效應(yīng)(Bullwhip Effect。牛鞭效應(yīng)扭曲了供應(yīng)鏈內(nèi)的

4、需求信息,不同階段對需求狀況有著截然不同的估計(jì),其結(jié)果導(dǎo)致供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)。那么,什么是牛鞭效應(yīng)?牛鞭效應(yīng)是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大(方差放大現(xiàn)象,是信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時(shí),無法有效地實(shí)現(xiàn)信息的共享,使得信息扭曲而逐級放大,導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動(dòng)。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上很像很一根甩起的趕牛鞭,因此被形象地稱為牛鞭效應(yīng)。通常客戶端10%的市場需求變化會(huì)導(dǎo)致元器件供應(yīng)商訂單量200%的變化。例如: 1995年,寶潔公司(P&G管理人員在考察嬰兒一次性紙尿褲的訂單分布規(guī)律時(shí),發(fā)現(xiàn)一定地區(qū)的嬰兒對該產(chǎn)品的消費(fèi)比較穩(wěn)定,零售商那銷售量的波動(dòng)也不大,但廠家從經(jīng)銷商

5、那得到的訂貨量卻出現(xiàn)大幅度波動(dòng),同一時(shí)期廠家向原材料供應(yīng)商的訂貨量波動(dòng)幅度更大。這種信息扭曲如果和企業(yè)制造過程中的不確定因素疊加在一起,將會(huì)導(dǎo)致巨大經(jīng)濟(jì)損失。牛鞭效應(yīng)對供應(yīng)鏈管理是不利的,它造成批發(fā)、零售商的訂單和生產(chǎn)商產(chǎn)量峰值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于實(shí)際客戶需求量,進(jìn)而造成產(chǎn)品積壓,占用資金,使得整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作效率低下。隨著供應(yīng)鏈運(yùn)作的企業(yè)越多,這種效應(yīng)越加明顯,整個(gè)供應(yīng)鏈的管理會(huì)變得十分復(fù)雜、困難。但是這種效應(yīng)是無法避免的,是供應(yīng)鏈本身的特性。一、牛鞭效應(yīng)究竟會(huì)給企業(yè)造成什么危害?1、增加了生產(chǎn)成本。由于這種效應(yīng),公司及其供應(yīng)商盡力滿足較顧客需求更具有變動(dòng)性的訂單流。為了應(yīng)付這種增大的變動(dòng)性,公司要么擴(kuò)大

6、生產(chǎn)能力,要么增加庫存量。但這兩種做法都會(huì)加大單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。2、增加了庫存成本。為了應(yīng)付增大了的需求變動(dòng)性,公同不得不保有比牛鞭效應(yīng)不存在時(shí)還要高的庫存水平。同時(shí)。高水平的庫存還增加了必備的倉儲(chǔ)空間,從而導(dǎo)致了庫存成本的增加。3、延長了供應(yīng)鏈的補(bǔ)給供貨期。由于牛鞭效應(yīng)增加了需求的變動(dòng)性,與一般需求相比,公司及其供應(yīng)商的生產(chǎn)計(jì)劃更加難以安排,往往會(huì)出現(xiàn)當(dāng)前生產(chǎn)能力和庫存不能滿足訂單需求的情況,從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈內(nèi)公司及其供應(yīng)商的補(bǔ)給供貨期延長。4、提高了供應(yīng)鏈的運(yùn)輸成本。公司及其供應(yīng)商在不同時(shí)期的運(yùn)輸需求與訂單的完成密切相關(guān)。由于牛鞭效應(yīng)的存在,運(yùn)輸需求將會(huì)隨著時(shí)間的變化而劇烈波動(dòng)。因此,需要

7、保持剩余的動(dòng)力來滿足高峰的需求,都會(huì)增加勞動(dòng)力總成本。5、提高了供應(yīng)鏈和送貨與進(jìn)貨相關(guān)的勞動(dòng)力成本。公司及其供應(yīng)商送貨的勞動(dòng)力需求將隨著訂單的波動(dòng)而波動(dòng),分銷商和零售商進(jìn)貨的勞動(dòng)力需求也存在類似的波動(dòng),為了應(yīng)付這種訂單的波動(dòng),供應(yīng)鏈的不同階段有不同的選擇,或者保有剩余勞動(dòng)力,或者變動(dòng)勞動(dòng)力,但是無論是哪種選擇,都會(huì)增加勞動(dòng)力總成本。6、降低了供應(yīng)鏈內(nèi)產(chǎn)品的供給水平,導(dǎo)致更多的貨物源不足現(xiàn)象發(fā)生。訂單的大幅波動(dòng)使得公司無法及時(shí)向所有的分銷商和零售商供貨,從而導(dǎo)致零售商出現(xiàn)貨源不足的頻率加大,供應(yīng)鏈銷售額減少。7、給供應(yīng)鏈每個(gè)結(jié)點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)營都帶來負(fù)面影響,從而損害了供應(yīng)鏈不同結(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的關(guān)系,供

8、應(yīng)鏈內(nèi)的每個(gè)結(jié)點(diǎn)企業(yè)都認(rèn)為自己做得盡善盡美,而將這一責(zé)任歸咎于其他結(jié)點(diǎn)企業(yè)。于是,牛鞭效應(yīng)就導(dǎo)致供應(yīng)鏈不同結(jié)點(diǎn)企業(yè)之間得互不信任,從而使?jié)撛诘膮f(xié)調(diào)努力變得更加困難。綜上所述,可以得出如下結(jié)論:牛鞭效應(yīng)及其引發(fā)的失調(diào)對供應(yīng)鏈的運(yùn)營業(yè)績有較大的負(fù)面影響。牛鞭效應(yīng)增加了成本,降低了反應(yīng)能力,從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈利潤下滑。二、牛鞭效應(yīng)是怎么產(chǎn)生的呢?這個(gè)主要有以下8個(gè)方面:1、需求預(yù)測修正。如同在“啤酒實(shí)驗(yàn)”中所示,在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈中,各節(jié)點(diǎn)企業(yè)總是以其直接下游的需求資訊作為自己需求預(yù)測的依據(jù),對未來的掌握度極,因而常在預(yù)測值上加上一個(gè)修正增量作為訂貨數(shù)量,產(chǎn)生了需求的虛增。牛鞭效應(yīng)隨之產(chǎn)生。2、價(jià)格波動(dòng)。零

9、售商和分銷商面對價(jià)格波動(dòng)劇烈、促銷與打折活動(dòng)、供不應(yīng)求、通貨膨脹、自然災(zāi)害等情況,往往會(huì)采取加大庫存量的做法,使訂貨量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實(shí)際的需求量。供應(yīng)鏈中的上游企業(yè)經(jīng)常采用一些促銷策略,比如價(jià)格折扣、數(shù)量折扣等。對下游企業(yè)來說,如果庫存成本小於由於折扣所獲得的利益,那麼在促銷期間,他們?yōu)榱双@得大量含有折扣的商品,就會(huì)虛報(bào)商品的銷售量,然後將虛報(bào)的商品拿到其他市場銷售或者推遲到促銷結(jié)束後再銷售,也有的將這一部分商品再轉(zhuǎn)賣給其他經(jīng)營者,這樣就引起了需求極大的不確定性。而對消費(fèi)者來說,在價(jià)格波動(dòng)期間,他們會(huì)改變購買,但這并不能反映消費(fèi)者的實(shí)際需求,因?yàn)樗麄儠?huì)延遲或提前部分需求。如每年的三次長假,由於商家的

10、促銷,消費(fèi)者會(huì)將假前的部分需求推遲,也會(huì)將以後的部分需求提前,集中到假期消費(fèi),這樣需求的變動(dòng)就比較大。所以,價(jià)格波動(dòng)會(huì)產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”。3、訂貨批量。在供應(yīng)鏈中,每個(gè)企業(yè)都會(huì)向其上游訂貨,一般情況下,銷售商并不會(huì)來一個(gè)訂單就向上級供應(yīng)商訂貨一次,而是在考慮庫存和運(yùn)輸費(fèi)用的基礎(chǔ)上,在一個(gè)周期或者匯總到一定數(shù)量後再向供應(yīng)商訂貨;為了減少訂貨頻率,降低成本和規(guī)避斷貨風(fēng)險(xiǎn),銷售商往往會(huì)按照最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模加量訂貨。同時(shí)頻繁的訂貨也會(huì)增加供應(yīng)商的工作量和成本,供應(yīng)商也往往要求銷售商在一定數(shù)量或一定周期訂貨,此時(shí)銷售商為了盡早得到貨物或全額得到貨物,或者為備不時(shí)之需,往往會(huì)人為提高訂貨量,這樣,由於訂貨策略導(dǎo)

11、致了“牛鞭效應(yīng)”。4、環(huán)境變異。這是由于政策和社會(huì)等環(huán)境的變化所產(chǎn)生的不確定性,造成了訂貨需求放大。一般應(yīng)付它最主要的手段是持有高庫存,且不確定性因素越大,庫存就越高,但這種高庫存所代表的并不是真實(shí)的需求。5、短缺博弈。當(dāng)需求大於供應(yīng)時(shí),理性的決策是按照訂貨量比例分配現(xiàn)有供應(yīng)量,比如,總的供應(yīng)量只有訂貨量的40%,合理的配給辦法就是按其訂貨的40%供貨。此時(shí),銷售商為了獲得更大份額的配給量,故意夸大其訂貨需求是在所難免的,當(dāng)需求降溫時(shí),訂貨又突然消失,這種由於短缺博弈導(dǎo)致的需求資訊的扭曲最終導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。6、庫存失衡。傳統(tǒng)的營銷一般是由供應(yīng)商將商品送交銷售商,其庫存責(zé)任仍然歸供應(yīng)商,待銷售

12、完成后再進(jìn)行結(jié)算,但商品卻由分銷商掌握和調(diào)度。這就導(dǎo)致了銷售商普遍傾向于加大訂貨量掌握庫存控制權(quán),因而加劇了訂貨需求加大,導(dǎo)致了牛鞭效應(yīng)。7、缺少協(xié)作。由于缺少信息交流和共享,企業(yè)無法掌握下游的真正需求和上游的供貨能力,只好自行多儲(chǔ)貨物。同時(shí),供應(yīng)鏈上無法實(shí)現(xiàn)存貨互通有無和轉(zhuǎn)運(yùn)調(diào)撥,只能各自持有高額庫存,這也會(huì)導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)。8、提前期。需求的變動(dòng)隨提前期的增長而增大,且提前期越長,需求變動(dòng)引起的訂貨量就越大,企業(yè)由于對交貨的準(zhǔn)確時(shí)間心中無數(shù),往往希望對交貨日期留有一定的余地,因而持有較長的提前期,因此逐級的提前期拉長也造成了牛鞭效應(yīng)。通過以上的分析,我們可以發(fā)現(xiàn)“牛鞭效應(yīng)”產(chǎn)生的根本原因在於供

13、應(yīng)鏈中上、下游企業(yè)間缺乏溝通和信任機(jī)制,而每一個(gè)企業(yè)又都是理性人,有各自的利益,由此造成需求資訊在傳遞過程中不斷地被扭曲。三、如何解決供應(yīng)鏈管理中的牛鞭現(xiàn)象?由于牛鞭效應(yīng)是從下游客戶端逐級向上游轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)的結(jié)果,因而它會(huì)危害整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作,導(dǎo)致總庫存增加、生產(chǎn)無序和失衡,業(yè)務(wù)流程阻塞,資源浪費(fèi)、市場混亂和風(fēng)險(xiǎn)增大。解決“牛鞭效應(yīng)”的根本對策是整合鏈中企業(yè)之間的關(guān)系,建立企業(yè)之間的誠信機(jī)制,實(shí)現(xiàn)資訊共用。資訊共用,就是供應(yīng)鏈中各個(gè)企業(yè)共同擁有一些知識(shí)或行動(dòng),如生產(chǎn)、銷售、需求等資訊,實(shí)現(xiàn)資訊共用,可以減少由於資訊不對稱或不完全帶來的風(fēng)險(xiǎn)。我們希望通過建立一個(gè)基於Internet的資訊共用系統(tǒng)(圖二所示實(shí)現(xiàn)資訊共用管理,協(xié)調(diào)各企業(yè)的行動(dòng),確保需求資訊的真實(shí)、快速傳遞,從而減少供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”。1、提高預(yù)測的精確度。這需要考慮歷史資料、定價(jià)、季節(jié)、促銷和銷售額等因素,有些數(shù)據(jù)是掌握在零售商和分銷商手中,必須與它們保持良好的溝通,及時(shí)獲得這些數(shù)據(jù),采取上下游間分享預(yù)測數(shù)據(jù)并使用相似的預(yù)測方法進(jìn)行協(xié)作預(yù)測,來提高預(yù)測的