一個民營老板的管理感悟

1、一個民營老板的管理感悟001序謹以這此感悟給那些正在創(chuàng)業(yè)的中小企業(yè)老板。 題記序在我每天接到的電話中，有很多是培訓公司或咨詢公司，整天動員我去參加什么總裁班、戰(zhàn)略培訓班、EMBA等等。這些公司都感覺老板的錢好掙，但所有的課程都大同小異，只要聽一堂課，其余的就可以不用再聽了。這樣的培訓，講得都是大道理，舉的案例也都是某個公司的戰(zhàn)略規(guī)劃或投資選擇等這方面的內(nèi)容。說實話在我16年的經(jīng)營生涯中，真正讓我戰(zhàn)略抉擇的時候少之又少，但更多的讓我耗費心力的是一個公司內(nèi)部日常運作管理，但幾乎沒有這樣的培訓。我猜測，這樣的培訓，必然是細節(jié)管理，就像魔術一樣，大型幻化魔術其實只要掌握原理很容易操作，但一些近景小魔術

2、或手法，卻往往才能體現(xiàn)出一個魔術師的功力。而很多的培訓師只是從一些資料中或某些以咨詢身份從事的某些實踐中獲得的培訓資料，自然很難具體講解日常的管理細節(jié)，因為他沒有真正地長時間地從事過日常管理。所以，我一旦發(fā)現(xiàn)能夠講一些細節(jié)管理或團隊細節(jié)管理的課程，我便視為圭臬。同時，看到許多的創(chuàng)業(yè)的老板，在日常管理常常處于尷尬與困惑境地時，我想到我的管理思想的完善過程。最初代理數(shù)碼產(chǎn)品時，我關注僅是銷售業(yè)績，很少關注內(nèi)部管理、團隊建設，更談不上內(nèi)部溝通了。但隨著規(guī)模不斷擴大，店面越來越多，內(nèi)部員工越來越多時，我發(fā)現(xiàn)自己的思想如果不發(fā)生變化，便會很快步入其他創(chuàng)業(yè)者曇花一現(xiàn)的命運。因為我知道，市場競爭，表面上看起

3、來是一個經(jīng)營實體與另一個經(jīng)營實體之間的競爭，但其本質(zhì)上卻是企業(yè)內(nèi)部日常管理與團隊建設方面的競爭。所以，我慢慢地將自己的工作重點傾向于內(nèi)部管理方面，尤其對人力資源、團隊建設方面的管理。在這中間，我遇到過許多的困惑，經(jīng)歷過許多的失敗與成功，從中積累了很多可以供他人借鑒或移植的管理經(jīng)驗。這些經(jīng)驗，不是商學院的經(jīng)典管理理論，也不是教科書上的內(nèi)容，而是經(jīng)過自己近二十年來的打拼與實踐，一點點用汗與淚換來的，所以我可以自豪地說，這此經(jīng)驗都是經(jīng)過長時間地試驗過，不一定適用于所有公司，但至少有較大的借鑒與參考價值。002寫在前面的話自1994年成立第一家公司以來，至今已經(jīng)16年了。16年雖然沒有發(fā)展成為海爾、聯(lián)

4、想這樣的大公司，但每每看到身邊一同打拼、競爭的公司一個個倒掉，而自己的公司依然存在，就不禁有一種釋然與自豪的感覺升起。在這個市場經(jīng)濟無處不在的社會里，生存是第一位的，尤其像我們這些沒有任何社會背景、只能靠自己打拼的中小企業(yè)，能夠生存下去，自然已是不易了。從創(chuàng)業(yè)開始，我便將企業(yè)定位于連鎖零售行業(yè)。因為我喜歡商業(yè)，感覺在商業(yè)的激烈競爭中，方有成就感。最初的公司是代理國內(nèi)外知名品牌的數(shù)碼產(chǎn)品，在90年代時，主要代理隨身聽、錄音筆、單放機等，那時的數(shù)碼市場正處于上升階段，整個電子市場都非常火爆。當時像蘇寧等這樣的大商場尚未出現(xiàn)，代理的門檻較低，利潤也非?？捎^，也正是那時，公司賺到了第一桶金，為以后公司

5、的擴張發(fā)展奠定物質(zhì)基礎。但到了這個世紀初，電子市場飽和，大型電器商場加入，代理變得有市無價，利潤也是一落千丈，公司所代理的連鎖專柜也處于萎縮狀態(tài)，在這種情況下，我必須做出二次創(chuàng)業(yè)的規(guī)劃。2000年后，我開始尋找新的投資空間。期間，我參加了無數(shù)的招商會，考察過無數(shù)的投資項目，朋友也介紹過一些機會，但我的直覺告訴我，沒有一個合適的。在我的潛意識里，我知道我想要什么。首先，我必須繼續(xù)做商業(yè)，這是我這么多年來積累的優(yōu)勢；其次，我想擁有自己的品牌，但不是現(xiàn)在，現(xiàn)在依然是原始資本積累、營銷網(wǎng)絡建立、團隊建設與管理的階段，這就決定了，還是要走代理的路子，當然鑒于電子市場飽和的情況，不能再在電子數(shù)碼轉(zhuǎn)圈圈。于

6、是我轉(zhuǎn)向了代理門檻低、競爭更激烈的服飾類行業(yè)。2001年時，一個偶然的機會，我了解到美國一個國際品牌MC的皮具與服裝正要進入中國市場，正在面向各地招商，而且第一批均以省級代理為主。我的直覺告訴我，這可能就是我一直尋找的機會。于是懷揣100萬元，直接飛到廣州，現(xiàn)場考察這個項目的動作情況。都說投資就像談戀愛，有時就是靠著一時的沖動便會決定自己以后一生的路程。就這樣，從決定前去考察到最終決定投資代理，僅短短一周的時間，而這一投資，到今天，讓我為之奮斗了十年?？蹿厔?，在未來較長的時間里，仍然還要繼續(xù)下去。今天回想那時的投資，真是自己的一時興起，沒有完善的市場調(diào)研與運作分析，也沒有詳細的經(jīng)營運作邏輯分析

7、，僅是憑著自己當時的一腔血，一拍腦袋做出的感性的決定，現(xiàn)在想想都有些后怕。到目前，這兩個公司都還一直運作著，只不過后者處于發(fā)展擴張的趨勢，而前者處于萎縮謀求二次發(fā)展的狀態(tài)。16年的路程，里面的酸甜苦辣、喜怒哀樂都感受過，什么樣的大風大浪也都經(jīng)歷過，到今天依然活著。到今天總資產(chǎn)6000多萬，到今天整個公司的管理井然有序、團隊建設有聲有色，到今天我的管理思路與經(jīng)營模式也在不斷的磕碰中逐步完善與成熟。但這不是我所自豪與驕傲的。而我的自豪與驕傲是培育了一支非常團結(jié)上進的團隊，在16年的企業(yè)經(jīng)營，能夠比較細膩地把握企業(yè)管理中人性在企業(yè)管理中的應用，能夠從一次次管理失敗中體悟到企業(yè)文化在企業(yè)中推行的難度與

8、作用。我記得，有一位管理咨詢業(yè)的專家曾在一個公開場合毫不客氣地批評中國的企業(yè)家，尤其是北方的中小企業(yè)老板，在團隊建設、日常管理中太過隨意與粗糙，毫無章法可言，有的人雖然賺了一些錢，但較之于企業(yè)管理還是門外漢，非常業(yè)余。這也是很多老板創(chuàng)業(yè)、但很少人能夠持續(xù)地發(fā)展下去。003 低開高走忘記了最初是如何知道“低開高走”這個詞的了，可能當初也不知道其原本意思是什么。后來，我在面試或與他人交流時，很多人不知道這個詞的真正意思，當然更不知道我在管理中擴展了這個詞的本意了。我于是查了查“百度知道”，才知道“低開高走”的原意是指股市上開盤價低于昨日收盤價，而收盤時收盤價卻高于昨日收盤價。但我在管理中僅僅是借用

9、了這個詞，卻沒有借用這個詞的原意，而且在我日后日常管理中，我日益感覺到這個詞對我的重要性。2005年10月16日，也就是我們公司發(fā)工資的第二天，人力資源部主管急匆匆地闖進了我的辦公室，遞給我三份表格。我拿過來一看，腦袋頓時“嗡”地一下大了。這是三個人的離職申請書。零售行業(yè)員工流動率本來就很大，三個員工離職本來也算不上什么大事，但這次同時提出離職的是總務部的三個司機，這是公司發(fā)展史上第一次，也是迄今唯一一次員工集體離職的現(xiàn)象。我的直覺告訴我，三個司機提出離職的背后肯定存在著重大的原因。我的管理風格是，從事情的現(xiàn)象上深入進去，尋找發(fā)生該現(xiàn)象的本質(zhì)原因。所以我第一感覺就是，總務部主管在團隊管理上出問

10、題了！這個總務部主管，很年輕，看上去人也蠻機靈的，但有時說話經(jīng)常不經(jīng)大腦，這也是我經(jīng)常擔心他的地方。于是我馬上把總務部主管叫到會議室，我開門見山地問他：司機集體離職的真實原因是什么？開始，他還支支吾吾地說不清楚，在我的追問下，后來說，可能是昨天收到工資后對工資不滿吧。當時我非常上火：“員工對工資不滿是很正常的事情，完全可以溝通協(xié)商，如果協(xié)商不成再提出離職的話，我接受。但這次是在我完全不知情而且你也從來沒向我匯報過他們的動態(tài)的情況下，突然提出離職，我不能接受！你是他們的主管，你得給我解釋！”總務部主管嘟囔了一句：“發(fā)上個月的工資時，我不是跟您要求過想給司機漲點工資，結(jié)果您一直不同意”經(jīng)他這么一提

11、，我想起來了，這個月上旬核算這個月工資時，這個主管是向我提出，司機挺辛苦的，給漲點工資吧。當時我權(quán)衡了一下，司機的工資在同行業(yè)中算是中等，甚至中等偏上，同時考慮到中國人的人性“不患寡而患不均”，一旦動了司機的工資，其他人的工資也要跟著漲，當時公司二百多人，這不是個小事。所以，我考慮再三后，很堅決地告訴總務部主管工資不變，當時我發(fā)現(xiàn)這個主管顯得很失望，但我沒有繼續(xù)深究。如果司機的集體離職跟這次工資有關系的話，經(jīng)驗告訴我，背后肯定還有更復雜的原因。于是，我單刀直入地問道：“你以前是不是曾經(jīng)答應過司機要漲工資？”顯然，我的問話，問到他的要害了。他低下了頭：“上次我們部門聚餐時，他們一直要求漲工資，當

12、時我也喝了點酒，就承諾了給他們漲工資了不過，您不同意漲工資，我第一時間跟他們說了”我一聽更上火了：“那你當時向我要求給他們加工資時，怎么沒把你答應他們漲工資的事跟我說？你說，你的問題在哪里？”他顯得很膽怯與心虛：“當時我知道私下里承諾員工漲工資違反了公司文化，所以就沒敢跟您提這事我的問題是不應該沒經(jīng)過批準就擅自承諾了員工”我大聲地打斷了他：“不僅僅這一點，私自承諾已是錯誤了，做錯了卻沒有及時向我匯報，這是錯上加錯。讓我失去了采取糾正的機會，讓公司很被動！你這樣做，給員工的感覺是什么？出爾反爾讓員工對公司很失望，能不提出離職嗎？要是我這么對待你，你也會這么做的！而且你的這種處理事情的方式，出了事

13、情，都推到公司身上，好人讓你當了，惡人讓我當了，而我自始至終都蒙在鼓里你回去好好反思自己的問題，等候公司對你的處理決定吧！”事后，我馬上讓人通知這三位司機，下午下班時開個會。我原則是，事關員工的重大問題，不能讓員工揣著忐忑過夜，必須當天溝通。不一定當天做出決定，但一定讓員工在第一時間感受到公司的重視。但我出面也沒能留住這三個司機，最終于月末辦理了離職手續(xù)。當時十幾天的時間里招到接替他們的司機，難度可想而知，在無形中給公司帶來了損失。事后，我梳理了整個過程，感覺總務部主管管理責任最大，在處理此事件時，違反了我在中層會上一再強調(diào)的“低開高走”的處理原則，造成了今天的局面，而且鑒于他平時讓我提心擔膽

14、的表現(xiàn)。最終下了決心，辭退了這位主管，并在整個公司內(nèi)通報，以此為鑒，吸取教訓。上面的案例，這個總務部主管的做法就是“先承諾、后申請”的典型教材，最后弄得自己兩邊不討好。在現(xiàn)實中，公司店面很多，店長也自然較多，主管也較多，在處理各類人事方面，沒有遵循低開高走而惹火上身的例子很多。如：有一次一個店長在開店面會時，向店員說：“大家好好干，我會給大家申請正激勵的！”我們公司設立了正激勵、負激勵制度，也就是很多公司用的給獎金或罰款，為什么叫正負激勵而不獎勵或罰款呢，這不僅僅是好聽的需要，還有其他管理上的考慮，后面會介紹。當時，那個店的店員聽到店長的承諾，都非常高興，干勁也很足，銷售提升較大。后來那個店長

15、確實也寫了正激勵書，通過主管交到我這里等著審批，也沒跟我說店長已經(jīng)承諾了的背景。我當時考慮到，那個店面的銷售已經(jīng)有獎勵方案了，干得多，不僅提成拿得多，而且獎金也多，如果再每人增加正激勵的話，獎勵就有點過了，所以沒有批準。后果就可想而知了，員工又投訴到我這兒。這件事我處理的原則，一是既然店長事先承諾給店員了，因為在店員看來，店長就代表公司，所以店長不能食言，但公司沒有批準，所以員工正激勵由此店長承擔，兌現(xiàn)自己的諾言。此店長的主管，一是對企業(yè)文化宣貫不到位，下屬出現(xiàn)違反公司文化的行為負連帶管理責任，同店長一同承擔給員工的金額。【管理感悟】低開高走就是按照最壞的打算去處理，然后，再按照最好的方向去爭

16、取，如果爭取到了，讓當事人由無到有而感到非常高興，如果沒爭取到，因已經(jīng)告訴過對方最壞的結(jié)果了，也不會引起太大的震動，同時這樣也會保護好自己。也就是說，沒有百分百的把握，就不要隨意承諾別人。在司機集體離職的案例中，如果當時這三名司機向這位主管提出漲工資的要求，而總務部主管，當時就告訴司機：他們的要求已經(jīng)收到，但漲工資是個系統(tǒng)的大事，不是一句話的事，所以目前還不能滿足他們的要求。我相信這種說法，在司機的心里應該會想到的結(jié)果，不會感到太大的意外，至少不會提出集體離職。而提出集體離職的根本原因是，這個主管已經(jīng)答應他們一定會漲工資了，他們盼了一個月，結(jié)果看到工資條時，卻發(fā)現(xiàn)沒有漲工資，肯定會有種被耍了的

17、感覺，所以才會毅然決然地集體離職。任何層級的管理者，不管是店長還是部門主管，對其下屬來說，其所說的、所做的都代表著公司。所以管理者在說在做時一定要考慮到公司的文化、制度、要求是怎樣，明白了，才能做決定。不能隨自己的性格來，想怎樣就怎樣。所以說，要做一個好的管理者，不容易，是需要智慧和原則的。我有一個原則。每次在與員工聚會時，我都是提前告訴所有人，喝酒時我所說的所有話都不算數(shù)，出去這個門都作廢。因為酒精會人頭腦發(fā)熱，一興奮什么話都能說出來，但員工可不會管你是在清醒狀態(tài)還是在醉酒狀態(tài)下說的，一定會把你所說的當真的。所以，作為管理者在喝酒的情況下，要慎之又慎。004 關于婚禮紅包關于婚禮紅包我們公司

18、，大部分都是年輕人，年輕人都會面臨結(jié)婚生子的情況，而按照中國人的習慣，同事結(jié)婚生子，其他人就要送紅包。紅包，代表著人情，紅包的隨禮錢多少，也表明兩者關系的親疏。我在管理中，對紅包的事情，著實讓我苦惱了一陣子，不知道該如何倡導紅包的問題。在一個月內(nèi)，有兩個員工找到我陳述紅包的事。一個是新入職的部門主管，對公司各方面不熟悉，而這時公司有個工作很長時間的主管結(jié)婚，這個主管因與公司其他人不熟悉，也不知道公司這種紅包隨禮得送多少錢？于是問到我了，看起來這是小事，但當時真把我問蒙了。因為，作為老板，我不知道該如何指導我的直接下屬給我的間接下屬送禮。當時，我也沒有指導原則，就模糊地跟他說：“你自己看著辦吧。

19、”同時，另一個部門的主管，過來跟我反映，有的老員工尤其已經(jīng)結(jié)過婚的老員工私下里抱怨，說：“來公司前我就結(jié)婚了，現(xiàn)在送紅包，我是一個鋼镚都收不回來。每個月都有結(jié)婚的，甚至一個月有幾個結(jié)婚的，不送吧，看到大家都送，都在一個公司，抬頭不見低頭見，說不過去，送吧，每個人最少200元，幾個結(jié)婚的下來，我這個月的工資就剩不下多少了。這年頭掙錢容易嗎”針對這個情況，我覺得需要下決心的時候了。首先找到馬上要結(jié)婚的主管，我跟他談了我關于紅包的看法，并希望同事之間禁止送紅包的規(guī)定從他開始，希望他能做個榜樣和理解這樣的規(guī)定。這個主管還真不錯，滿口答應了。然后，我召集所有部門主管召開了關于結(jié)婚紅包的專項會議，會議上我

20、宣布從現(xiàn)在開始，除了公司外，任何人不得給公司內(nèi)任何個人送結(jié)婚紅包，一旦發(fā)現(xiàn)則追究當事人及其上司責任，但可以利用業(yè)余時間參加婚禮聚會。當然，過后，我代表公司給了馬上要結(jié)婚的主管一個大大的紅包。當時，幾乎所有人都對這項規(guī)定頗有微辭。認為公司太近人情了，送不送禮是個人行為，公司不應該干涉。但幾個月后，大家對我的這項規(guī)定舉雙手贊成，甚至夸我的這個決定是英明的。那是10月份，一個月內(nèi)，我們公司員工一下子竟有20多個人結(jié)婚！如果每人送200元，那么4000多元就沒了！在恭賀新人的同時，相信大部分人都在暗地里伸舌頭：“我的媽呀，如果還像以前一樣送紅包的話，那得送多少錢！我下個月真得喝西北風了！”【管理感悟】

21、在我老家那兒，結(jié)婚送紅包，叫“隨份子”。究其產(chǎn)生的原因，過去農(nóng)村里哪家若發(fā)生紅白喜事了，自己一家負擔起來很重，于是親威朋友，鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親的就會過來隨分子，有送2元、5元、10元不等，以幫助其渡過難關，當然沒人會嫌錢少。但時至今日卻往往變成了送紅包人的負擔，據(jù)媒體報道大約65%的職場中人都害怕收到結(jié)婚請?zhí)?，紅色喜帖已經(jīng)成了紅色炸彈了。在公司這個小社會中也是一樣，原本接到朋友或同事、同學的喜帖應該是好事?？砂殡S而來的是紅包壓力，動輒成百上千，不勝其擾！不堪重負！另一方面，紅包的厚薄按照交情、身份、禮尚往來而定，紅包里的數(shù)字也越來越水漲船高。而且，送禮多少，也顯示出兩人之間的親疏遠近。所以這個禮并不是自

22、己想送多少就送多少，而是綜合好多因素，去考慮送還是不送，送多少合適，別人是如何送的，等等，如果處理不好就會落個送了禮卻遭埋怨的下場?？杉幢闳绱耍钤谌饲樯鐣奈覀?，卻不得不咬牙赴宴，人情未必升溫，可是腰包一定見癟。這種送紅包的人情風氣會讓整個公司人際關系變得很累，負擔很重。甚至有的員工承受不了這種負擔壓力而辭職離去。所以從整個公司來看，這不僅僅是純粹個人問題，已經(jīng)影響到公司文化氛圍的建設。所以需要移風易俗，倡導新型的恭賀方式，不要讓錢沾染了同事間相互間的關系。同時，我還在不同場合提倡年輕人新事新辦，比如旅游結(jié)婚等，盡量淡化物質(zhì)作用，而更重視精神享受。同時，在處理紅包問題時，我是頂著壓力執(zhí)行下

23、來的。到現(xiàn)在，即便是新入職的員工，感受到我們的這種文化氛圍時，也都會慢慢接受了。我有個原則，如果對員工有利，即使大多數(shù)人暫不理解，我也會義無反顧地執(zhí)行下去。管理就是這樣，不能總是唱紅臉，有時明明是為了別人好，但老板自己還得背黑鍋。005關于員工間的矛盾3. 關于員工間的矛盾員工之間的矛盾，相信都是每個管理者面臨的較為頭痛的事情。有些事情，公說公有理，婆說婆有理，沒法處理，不處理，又會影響到工作該如何辦？幾年前的一天，銷售主管阿莎來告訴我：“我與小陳在店面吵架了都是小陳不對”小陳是另一個銷售主管。我知道她倆素來不和，但沒想到在店面能吵起來。我趕忙打斷了她的話，問：“店面有沒有員工?”阿莎說：“有

24、三個員工在場?！蔽耶敃r火就上來，但考慮到阿莎自己主動前來承認，所以我盡量壓住火氣。自己主動承認錯誤，這是我們文化所倡導和要求的；若被動查出來則加重處理。我壓壓了火，又問：“當時，店面有顧客嗎？”阿莎道：“就有一個顧客”我實在壓不住火了，跟文員說：“把小陳叫到會議室！”我知道這是個很好的教育她倆及全體員工的機會，一定要把這個文章做大，讓每一個人都知道公司在處理員工矛盾的態(tài)度。在會議室里，經(jīng)詢問落實事實我火氣終于爆發(fā)出來了：“我不管你們倆個之間有什么矛盾，也不管你們的矛盾僵化到什么程度，哪怕你們兩個找個沒人的地方單挑，我都可以不管。但你們兩人的矛盾居然在店面里宣泄，而且居然當著員工與顧客的面吵起來！你們整天口口聲聲地說員工是我們的財富，顧客是我們的上帝，但你們做到了嗎？本來主管是代表公司給大家做榜樣的，這倒好，做了負面榜樣！員工怎么看咱們這個公司？顧客怎么看咱們這個品牌”這時阿莎眼里的淚水流下來，哽咽地說：“但是我是被動的，我是冤枉的，本來我”小陳也爭辯道：“你冤枉？我還冤枉呢，今天我好好地呆在店里”我火氣更大了：“你們兩個人的是是非非不在我考慮范圍內(nèi)的，我辨別不清，也管不了個人恩怨，但我只有一個原則，要么