民企競爭力特征約束與提升

1、民企競爭力特征約束與提升        內(nèi)容摘要：大多數(shù)民企業(yè)在市場競爭中往往是曇花一現(xiàn)，淘汰率極高。有資料統(tǒng)計，中國民營企業(yè)的平均壽命只有2.9歲，比中國企業(yè)的平均壽命6.57歲短了3倍多，與世界500強企業(yè)的平均壽命4050歲相比，要差十幾倍。究其原因，有多方面的因素，但其中都有缺乏核心競爭力的共性。因此，我國民營企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須從企業(yè)制度、技術(shù)文化、資源和政策環(huán)境五個層面上進行創(chuàng)新，提升企業(yè)的核心競爭力。關(guān)鍵詞：民營企業(yè) 核心競爭力 特征 制約因素 據(jù)調(diào)查統(tǒng)計，目前我國民營企業(yè)總數(shù)已突破300萬家，注冊資本達到182

2、12億，從業(yè)人數(shù)近9000萬人，對國內(nèi)生產(chǎn)總值的貢獻率達60，民營企業(yè)已經(jīng)成為國家和地方經(jīng)濟增長點和科技創(chuàng)新的主要載體。但是，目前我國民營企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢卻不容樂觀。大多數(shù)民營企業(yè)在市場競爭中往往是曇花一現(xiàn)，淘汰率極高。有資料顯示，中國民營企業(yè)的平均壽命只有2.9歲，比中國企業(yè)的平均壽命6.57歲短了3倍多，與世界500強企業(yè)的平均壽命4050歲相比，要差十幾倍。究其原因，有多方面的因素，但其中都有缺乏核心競爭力的共性。核心競爭力是支撐企業(yè)發(fā)展的動力，我國民營企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須提升企業(yè)的核心競爭力。 當(dāng)前中國民營企業(yè)競爭力特征 家族制與競爭力無明顯的因果關(guān)系 據(jù)調(diào)查，約90%的民營企財

3、務(wù)</a管理控制在家庭成員手中，中高級人員約40%左右是朋友或家庭成員，其中，80的股東會成員兼任總經(jīng)理，股東會成員中兼任副總經(jīng)理的比例也很高，為33.44。調(diào)查表明，民營企業(yè)競爭力與家族制之間幾乎不存在后者決定前者的特定關(guān)系。不僅如此，在中國現(xiàn)階段還存在另外一種相反的情況，即競爭力指數(shù)較高的民營企業(yè)（最高為100），家族制企業(yè)所占比重最大，而競爭力指數(shù)為4050和1020之間的企業(yè)中，也是家族制企業(yè)所占比重較大。這就是說，在我國現(xiàn)階段，民營企業(yè)的競爭力水平并不必然與其產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)代化水平成正相關(guān)關(guān)系。 規(guī)模與競爭力指數(shù)無明顯正相關(guān)關(guān)系 平均而言，多數(shù)大型民營企業(yè)的競爭力指

4、數(shù)并不高。中社會科學(xué)院民營企業(yè)競爭力課題組評定的中國民營企業(yè)競爭力50強的平均競爭力指數(shù)僅為38.3，比中小民營企業(yè)平均競爭力指數(shù)僅高出0.56個百分點，只占微小優(yōu)勢。這種情況說明，雖然中小民營企業(yè)的規(guī)模競爭優(yōu)勢明顯弱于大型企業(yè)，但從資產(chǎn)收益率、利潤增長率等反映成長性的指標(biāo)看，中小民營企業(yè)的競爭力指數(shù)卻是相當(dāng)高的，特別是在剔除了一些低成長企業(yè)后，更能顯現(xiàn)出中小民營企業(yè)較強的成長競爭優(yōu)勢。這也是為什么成長性好的中小民營企業(yè)能夠從小做到大、從弱做到強的一個重要原因，也是各國企業(yè)發(fā)展的一個普遍規(guī)律。 外部政策環(huán)境與競爭力呈明顯正相關(guān)關(guān)系 調(diào)查顯示，除在政府是否已經(jīng)頒布和出臺過促進民營企業(yè)發(fā)展政策和政

5、府部門領(lǐng)導(dǎo)是否經(jīng)常與民營企業(yè)家進行溝通兩個問題上，吉林表現(xiàn)出比浙江較好的制度與政策環(huán)境外，在其他所有問題上，均是浙江高于其它省。這種情況充分說明，外部制度和政策環(huán)境較好的地區(qū)，民營企業(yè)的競爭力必然也較高，反之則較低。 地理區(qū)位與競爭力存在明顯關(guān)系 由于近年來的大量統(tǒng)計資料均顯示東部民營企業(yè)對本地區(qū)經(jīng)濟增長的貢獻高于其他經(jīng)濟成分,東部地區(qū)增長又高于其他地區(qū)，因此，不難確認(rèn)，東部民營企業(yè)競爭力要高于中西部。在經(jīng)濟發(fā)達的東部地區(qū)，由于民營企業(yè)擁有較低商務(wù)成本和較多社會資本的基礎(chǔ)，盡管其勞動力成本高于中西部地區(qū)，但總體商務(wù)成本并不高，從而表現(xiàn)出明顯的成本競爭優(yōu)勢。中西部地區(qū)民營企業(yè)的要素價格雖然較低，

6、但由于其商務(wù)成本高、缺乏社會資本的支撐，因此其民營企業(yè)的競爭力往往低于東部地區(qū)。 現(xiàn)實制約因素分析 家族制治理結(jié)構(gòu)存在缺陷。我國民營企業(yè)大體上分成三類：一類是家族型民營企業(yè)，如希望集團；一類是朋友式的民營企業(yè)，如巨人集團；最后一類就是國有民營企業(yè)，典型的是聯(lián)想與方正。在這三類當(dāng)中，以家族型民營企業(yè)最為普遍。據(jù)調(diào)查，有60的民營企業(yè)存在明顯的家族型管理，而在管理上帶有家族傾向的占有80。從客觀上看，在民營企業(yè)規(guī)模達到某種水平之前，或者在企業(yè)發(fā)展的早期階段，家族式管理也有一定優(yōu)勢，表現(xiàn)在有利于經(jīng)營者把握市場機遇，并以其靈活多變的、高度統(tǒng)一、高效快捷的特點，減少經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)的快速增長。但隨著民

7、營企業(yè)進一步朝向集團化、現(xiàn)代化、國際化發(fā)展，其缺點逐步暴露出來，主要體現(xiàn)為：面臨人才資源的困境；增加了融資的難度；以人治代替法治，扭曲了企業(yè)管理制度；易導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤；家族內(nèi)訌可能導(dǎo)致企業(yè)被人為肢解。 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)低階化。我國的民營經(jīng)濟往往產(chǎn)生在一些資本準(zhǔn)入成本較低、行業(yè)發(fā)展要求不高的產(chǎn)業(yè)，如在小配件、小五金、紡織、服裝等技術(shù)要求低的行業(yè)我國民營企業(yè)中占很大比重。這種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的選擇在發(fā)展初期使民企的資金回籠迅速，加快其資本積累的速度，便于形成自己的主業(yè)。但在新市場條件下，需求狀況要求企業(yè)開展新產(chǎn)品、新技術(shù)的研發(fā)工作，以滿足多變市場的要求。因此，民營企業(yè)的這種只能進行簡單的、技術(shù)含量低的產(chǎn)品加

8、工能力，其產(chǎn)品不能形成較強的競爭優(yōu)勢。另外，這些行業(yè)領(lǐng)域也很難吸引到在高技術(shù)行業(yè)有相對優(yōu)勢的外資投資。 面臨融資瓶頸。企業(yè)要發(fā)展，資金非常關(guān)鍵。目前，我國企業(yè)的資金來源除了股份集資，主要依賴銀行貸款。實踐表明，我國民營企業(yè)從國有銀行貸款并不容易，所以我國民企的資金來源主要是“感情融資”，即憑借私人交情、口頭承諾等，以較高利率水平獲取借款。這種“感情融資”在短期內(nèi)還行得通，但是從長期看，增加了資金使用成本，不利于民企的長期發(fā)展。中國民營企業(yè)早期成功典范之一的巨人集團的敗落就是個明證。 企業(yè)文化缺失。一是大多數(shù)民營企業(yè)，還處在自發(fā)的企業(yè)文化管理階段?，F(xiàn)有的貫穿于企業(yè)經(jīng)營的價值理念，許多是長期經(jīng)營中

9、自發(fā)地?zé)o意識積累形成的，帶有濃厚的經(jīng)驗色彩，零碎而不穩(wěn)定。二是許多民營企業(yè)文化具有血緣性、情緣性和地緣性的特征。不少民營企業(yè)，其經(jīng)營管理層由復(fù)雜的血緣關(guān)系構(gòu)成，血緣必然帶來非理性，使經(jīng)營管理具有非理性特征和落后性特征，妨礙經(jīng)營管理的問題往往長期存在，并日益加劇而得不到解決。三是不少民營企業(yè)的企業(yè)文化，具有鮮明的唯意志色彩。這種唯意志的文化一旦根深蒂固，企業(yè)整體經(jīng)營管理水平和創(chuàng)新能力，便會不斷下降。以至于如果老板的意志突然消失，企業(yè)便群龍無首，立即處在半癱瘓、甚至癱瘓之中。 民營企業(yè)提升競爭力的對策 民營企業(yè)是構(gòu)建我國社會主義市場經(jīng)濟體制微觀基礎(chǔ)的重要組成部分，深入研究民營企業(yè)核心競爭力問題，實

10、現(xiàn)民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，對于克服我國經(jīng)濟社會生活中的諸多障礙和矛盾，具有重要意義。我們認(rèn)為，從企業(yè)制度、技術(shù)、文化三個層面上創(chuàng)新來提升民營企業(yè)核心競爭力，是一種符合市場發(fā)展變化的研究方法。 制度創(chuàng)新層面 以股份有公司和有限責(zé)任公司為內(nèi)容的民營企業(yè)制度創(chuàng)新，客觀上要求所有權(quán)經(jīng)營權(quán)實行相對的分離。從目前看，比較成熟的解決模式和思路就是通過完善資本市場、經(jīng)理人市場、兼并市場以及相關(guān)的市場載體，從而構(gòu)建起核心競爭力的基石。      從國外民營企業(yè)的發(fā)展歷史來看大概經(jīng)歷三個階段：企業(yè)家族化階段；家族企業(yè)化階段；超越家族企業(yè)階段。我國的民營企業(yè)目前正處于第一階段向第

11、二階段的轉(zhuǎn)型，那么我國的民營企業(yè)是不是也一定要經(jīng)歷這三個階段呢？隨著我國加入WTO，它們面對的競爭將越來越激烈，以前我們強調(diào)“船小好掉頭”，可是在國際競爭國內(nèi)化的這股大浪面前，我們的“小舢板”能頂?shù)米?要在競爭中求得生存和發(fā)展，作為后發(fā)國家的優(yōu)勢，我國的民營企業(yè)應(yīng)該直接跳過第二階段，進入第三階段，發(fā)展股份制，擴大自身規(guī)模，提高競爭力。它們可以在現(xiàn)有的企業(yè)群體的基礎(chǔ)上，通過兼并聯(lián)合的方式把若干個民營企業(yè)合并為一個大企業(yè)，同時按照“有進有退”特別是“有退”的原則讓出一定股份給社會，吸收社會閑散資金加入，按照投資入股的方式把它改造為一個股份公司或企業(yè)集團。當(dāng)然在把企業(yè)改為股份制企業(yè)過程中，股權(quán)一定

12、要相對集中，即一定要有極少數(shù)或者一個大股東控股，即一個或兩個家族成為大股東。這樣的股東可以做出重大決策，這是股份公司正常有效地運行的必要條件。這樣的股東與整個公司的利益休戚相關(guān)，他們在公司中承擔(dān)主要的權(quán)責(zé)利，也要承擔(dān)公司的風(fēng)險。當(dāng)然，家族控股僅僅是公司效率的起點，因為家族控股實現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)明晰，但要使家族企業(yè)有效還必須實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，由公司董事會從外部聘請總經(jīng)理，這時總經(jīng)理就起到職業(yè)經(jīng)理人的作用了。家族股份制企業(yè)關(guān)鍵是控股而不一定是親自經(jīng)營管理，家族企業(yè)也要擇優(yōu)秀人才而用，引入職業(yè)經(jīng)理人，從而實現(xiàn)把家族企業(yè)的控股權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開。首先是建立激勵機制，一般可采用“購股權(quán)”計劃或“經(jīng)理人期權(quán)”計

13、劃即讓經(jīng)營者持有企業(yè)的股權(quán)，使股權(quán)收益在經(jīng)營者收人中占較大的比重；其次建立監(jiān)督機制，主要是建立一套由獨立董事會、投資者、企業(yè)董事會以公共媒介等內(nèi)外機構(gòu)組成的全方位監(jiān)督體系；最后建立合理的制約機制，通過“制約機制”對經(jīng)營者實施獎懲從而使企業(yè)代理問題得到有效解決。 技術(shù)創(chuàng)新層面 增強企業(yè)的核心競爭力是一個系工程，而通過技術(shù)創(chuàng)新，使企業(yè)擁有自己的核心技術(shù)是其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。實施技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，有利于企業(yè)作出既符合市場演化趨勢，又避開激烈的最終產(chǎn)品競爭的決策，以其獨特的核心競爭力贏得競爭優(yōu)勢。結(jié)合實際，民營企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略主要包括以下幾種： 技術(shù)主導(dǎo)戰(zhàn)略。技術(shù)主導(dǎo)戰(zhàn)略是指民營企業(yè)依靠自身掌握的某一方面專

14、有技術(shù)基礎(chǔ)，通過加大對研發(fā)活動的投入，率先完成對相關(guān)技術(shù)的開發(fā)，形成企業(yè)的核心技術(shù)，成為市場中這一技術(shù)的主導(dǎo)力量。企業(yè)可以借助其技術(shù)主導(dǎo)地位，影響相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定，形成對后續(xù)技術(shù)的控制力，并可利用技術(shù)專利的保護期，形成一定的市場壟斷力量，獲得更大利潤，以補償前期對研究開發(fā)的投入，并增強自身技術(shù)創(chuàng)新的實力。 技術(shù)跟隨戰(zhàn)略。技術(shù)跟隨是指民營企業(yè)基于對市場科技信息的掌握和對技術(shù)進步趨勢的預(yù)測，瞄準(zhǔn)與企業(yè)自身發(fā)展緊密相關(guān)的前沿技術(shù)，通過引進、吸收、消化、提高，最終實現(xiàn)技術(shù)的超越。由于技術(shù)創(chuàng)新本身蘊含著巨大的風(fēng)險和收益，對于實力雄厚的企業(yè)而言，由于大數(shù)定律的存在，技術(shù)創(chuàng)新成功的概率穩(wěn)定在一個固定值，企

15、業(yè)完全可以用創(chuàng)新成功的巨大收益彌補失敗導(dǎo)致的巨額虧損而有余。但對于中小型民營科技企業(yè)而言，卻沒有實力進行規(guī)避風(fēng)險的組合投資，因而采取技術(shù)跟隨戰(zhàn)略穩(wěn)妥宜行。 合作攻關(guān)戰(zhàn)略。合作攻關(guān)是指民營企業(yè)借助外腦，聯(lián)合創(chuàng)新?，F(xiàn)實中，由于民營企業(yè)可能存在人才、技術(shù)、設(shè)備等項不足，技術(shù)創(chuàng)新乏力。此時，企業(yè)可以利用自己對市場更為熟悉、對技術(shù)的實用性更為敏感等獨特優(yōu)勢，借助大專院校、科研院所等外部力量進行合作攻關(guān)，就是一種切合實際的選擇。 企業(yè)文化創(chuàng)新層面 構(gòu)建共同價值觀。民營企業(yè)的“人才危機”，根源就在于價值觀的沖突，只有建立共同的價值觀，讓一個組織的所有成員都深信其所從事的事業(yè)具有廣闊的前景和崇高的社會價值時，

16、他們也就有了一個共同的基礎(chǔ)。 培養(yǎng)員工的忠誠感。一是把民營企業(yè)的非理性的血緣、情緣文化理念，轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)的業(yè)緣、事緣理念，重構(gòu)企業(yè)的理性文化，要與現(xiàn)代企業(yè)制度接軌，與國際慣例接軌，按市場經(jīng)濟理性運作，才能切實做到脫胎換骨。二是用“以人為本”的現(xiàn)代管理理念，取代“以工具為本”的陳舊理念，把“以人為本”的思想，深入到企業(yè)各種制度和行為規(guī)范中去，深入到企業(yè)的長期戰(zhàn)略中去，深入到企業(yè)的靈魂中去。三是用注重企業(yè)靈魂塑造的理念，取代注重形式主義的有害理念。抓住經(jīng)營靈魂塑造這個要害，以企業(yè)經(jīng)營靈魂塑造為中樞，培育適應(yīng)市場經(jīng)濟的集體價值觀，培育反映企業(yè)集體個性的集體行為。以統(tǒng)一的經(jīng)營理念塑造企業(yè)的集體意志，

17、以強有力的經(jīng)營管理塑造企業(yè)的集體形象。四是用注重長期培育的文化理念，取代追求短期行為見效的落后理念，把企業(yè)文化的培育過程，作為企業(yè)的長期戰(zhàn)略，使企業(yè)文化成為保持企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的動力。 實施正確的招聘與溝通戰(zhàn)略。民營企業(yè)在招聘人才時應(yīng)對應(yīng)聘人進行三方面的測試：知識和技能、動機和態(tài)度、工作經(jīng)驗。凡是通過這三方面測試的求職者聘用后都會有較高的成功率。招聘人才進入企業(yè)后的首要工作是營造廣泛交流的氛圍。民營企業(yè)的老板們應(yīng)當(dāng)放心地將各種具體工作授權(quán)各類人才去處理，留出更多的時間與企業(yè)各方面的精英進行個人訪談，組織交流會議，并認(rèn)真聽取他們的意見和建議。 提升老板人格魅力。民營企業(yè)要走出“人才危機”的困境，最終還在于老板自己。民營企業(yè)的老板們要提升自己的人格魅力，需要進行全面的自我修煉：如關(guān)心祖國命運，具民族自豪感；樹立遠大的理想和強烈的事業(yè)心；努力學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，了解市場及產(chǎn)業(yè)發(fā)展大勢；樸素的感情與現(xiàn)代領(lǐng)藝術(shù)相結(jié)合，等等?？傊?，老板不僅應(yīng)成為精