基于供應(yīng)鏈流程的物流成本核算與管理

1、中國(guó)人民大學(xué)學(xué)報(bào)2005年第3期J OU RNAL OF RENMIN UN IV ERSIT Y OF CHINANo 132005收稿日期2004212206基金項(xiàng)目國(guó)家自然科學(xué)基金項(xiàng)目(70202001;“十五”211項(xiàng)目作者簡(jiǎn)介宋華(1969-,湖北武漢人,經(jīng)濟(jì)學(xué)博士,中國(guó)人民大學(xué)教授,主要研究方向?yàn)槭袌?chǎng)營(yíng)銷學(xué)。基于供應(yīng)鏈流程的物流成本核算與管理宋華(中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院,北京100872摘要供應(yīng)鏈成本測(cè)度是一種有效的物流成本計(jì)量和管理決策的工具,它為企業(yè)合理優(yōu)化物流流程和管理提供了一種有益的參考框架。對(duì)供應(yīng)鏈物流成本管理的框架和體系的分析表明,增強(qiáng)供應(yīng)鏈物流成本的透明度對(duì)于加強(qiáng)供應(yīng)鏈管

2、理具有十分重要的意義,清晰地了解成本和利潤(rùn)的貢獻(xiàn)度,可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略性地決策供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈成本管理不僅需要在企業(yè)內(nèi)部建立和推動(dòng)整合的成本分析和管理,而且要能夠面向客戶和供應(yīng)商進(jìn)行成本優(yōu)化,并將這些要素整合到所有的供應(yīng)鏈管理流程中。關(guān)鍵詞供應(yīng)鏈流程;物流成本;成本核算與管理中圖分類號(hào)F274文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼A 文章編號(hào)100025420(20050320114207一、供應(yīng)鏈物流成本核算的本質(zhì)與內(nèi)容戰(zhàn)略性的物流成本管理的提出,源于20世紀(jì)60年代人們對(duì)當(dāng)今財(cái)務(wù)成本管理中有關(guān)計(jì)量物流成本的缺陷的認(rèn)識(shí),即從分銷過程來看,期間發(fā)生的成本常常衡量的是單個(gè)物流職能的成本,如倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸成本,它無法涵蓋整個(gè)分

3、銷過程發(fā)生的所有成本,正是因?yàn)槿绱?分銷成本被稱為“黑暗大陸”1。此外,經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的效益悖反原則(Trade 2off 同樣也存在于物流活動(dòng)中,這一方面反映為物流成本與物流服務(wù)水準(zhǔn)之間存在著此長(zhǎng)彼消的關(guān)系,另一方面,物流的各項(xiàng)活動(dòng)有時(shí)也處于效益背反的狀態(tài)2。由此可見,物流系統(tǒng)就是以綜合成本為核心,按最低整體成本的要求,使整個(gè)物流系統(tǒng)化,它強(qiáng)調(diào)的是調(diào)整各要素之間的矛盾,把它們有機(jī)地結(jié)合起來,使物流總成本最小。因此我們認(rèn)為,所謂供應(yīng)鏈物流費(fèi)用,指的是與特定企業(yè)在整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作過程中與物流作業(yè)相關(guān)的直接和間接的經(jīng)濟(jì)消耗或支出,對(duì)于這種物流費(fèi)用的定義,需要把握的關(guān)鍵要素主要有如下內(nèi)容:11這里所指的物

4、流費(fèi)指的是微觀層次的企業(yè)別物流費(fèi)用。如今,社會(huì)各界對(duì)物流成本和費(fèi)用非常關(guān)注,但是,關(guān)于物流費(fèi)用的內(nèi)涵卻千差萬別,從物流費(fèi)所涵蓋的全部?jī)?nèi)容來看,可以從兩個(gè)維度來劃分(見表1。一是根據(jù)物流費(fèi)發(fā)生層次劃分,可以有三種形式的物流費(fèi),即微觀層次的物流費(fèi)(個(gè)別企業(yè)的物流費(fèi)用和成本;中觀層次的物流費(fèi)(包括特定產(chǎn)品水平層面的平均物流費(fèi)及垂直層面的總物流費(fèi);宏觀層次的物流費(fèi)(國(guó)民經(jīng)濟(jì)的物流費(fèi)用支出。二是根據(jù)物流費(fèi)用的發(fā)生對(duì)象來劃分,主要有社會(huì)物流費(fèi)(全社會(huì)物流費(fèi)用情況、社會(huì)資本費(fèi)(物流社會(huì)資本投資的資本成本、企業(yè)物流費(fèi)(作為商業(yè)成本的物流費(fèi)、物流業(yè)者的物流費(fèi)(第三方物流費(fèi)、貨主物流費(fèi)(生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商的物

5、流費(fèi)、企業(yè)別物流費(fèi)(企業(yè)全體的物流費(fèi)及類別物流費(fèi)(產(chǎn)品別、地域別、411顧客群體別物流費(fèi)。而我們?cè)谶@里所衡量的物流費(fèi)指的是表1中IA 形式的個(gè)別企業(yè)所發(fā)生的各種物流費(fèi)用。表1物流費(fèi)用定義的類別物流發(fā)生層次微觀物流費(fèi)中觀物流費(fèi)宏觀物流費(fèi)物流發(fā)生對(duì)象個(gè)別企業(yè)物流費(fèi)水平層面平均物流費(fèi)垂直層面總物流費(fèi)國(guó)民經(jīng)濟(jì)物流費(fèi)ABCD社會(huì)物流費(fèi)企業(yè)物流費(fèi)貨主物流費(fèi)企業(yè)別物流費(fèi)A B C D 類別物流費(fèi)A B C D 物流業(yè)者物流費(fèi)A B C D 社會(huì)資本費(fèi)ABCD21企業(yè)物流費(fèi)是一種基于流程的物流活動(dòng)費(fèi)用概念,所以,企業(yè)物流費(fèi)與企業(yè)個(gè)體的費(fèi)用概念不完全一致。例如,采用直銷形式的生產(chǎn)企業(yè),其批發(fā)及零售活動(dòng)是必須從物

6、流費(fèi)用中剔除的。又如,在將物流活動(dòng)外包給其他企業(yè)的情況下,其外包的物流費(fèi)用是必須計(jì)算在內(nèi)的。以前,正是因?yàn)榛顒?dòng)的概念和企業(yè)個(gè)體的概念是混同的,同樣是一個(gè)企業(yè),由于采用直銷形式或外包形式所產(chǎn)生的物流費(fèi)用是不同的,使得物流費(fèi)用的核算極易出現(xiàn)混亂。31物流是物質(zhì)商品流的全過程,正因如此,物流費(fèi)用的核算涵蓋了整個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)作流程。這些流程的費(fèi)用主要包括: (1供應(yīng)物流費(fèi)。指生產(chǎn)企業(yè)從原材料、包裝材料等物品的采購(gòu)方到進(jìn)貨方,全過程商品移動(dòng)所發(fā)生的各種物流費(fèi)用。在這一費(fèi)用中,為實(shí)現(xiàn)交易而產(chǎn)生的運(yùn)輸費(fèi)、保管費(fèi)、裝卸費(fèi)等物流費(fèi)用,在原來的財(cái)務(wù)管理中,都分別計(jì)入原材料費(fèi)、包裝材料費(fèi)、采購(gòu)商品等其他費(fèi)用中,沒有

7、能夠綜合一致地反映出來。此外,像生產(chǎn)物流費(fèi),即原材料進(jìn)貨后,在生產(chǎn)加工過程中,為生產(chǎn)產(chǎn)成品而發(fā)生的物流費(fèi)用,這一費(fèi)用在原來的核算體系中是計(jì)入生產(chǎn)費(fèi)用中的,并沒有算進(jìn)物流費(fèi)用中。所有這些,都是供應(yīng)物流費(fèi)用核算過程中應(yīng)當(dāng)考慮的要素。(2企業(yè)內(nèi)物流費(fèi)。指生產(chǎn)企業(yè)從產(chǎn)成品形成、實(shí)施運(yùn)輸包裝開始,到最終顧客、銷售實(shí)現(xiàn),全過程所產(chǎn)生的物流費(fèi)用,這里的銷售實(shí)現(xiàn)是以銷售契約的正式締結(jié)為標(biāo)準(zhǔn)的。具體講,企業(yè)內(nèi)物流費(fèi)包括工廠內(nèi)的包裝費(fèi)、從工廠到銷售公司或銷售點(diǎn)的運(yùn)輸費(fèi)、銷售公司的進(jìn)貨保管費(fèi)等。(3銷售物流費(fèi)。在實(shí)現(xiàn)顧客銷售之后,所有將商品讓渡給顧客所發(fā)生的費(fèi)用都算作銷售物流費(fèi),包括銷售公司的包裝、出貨、配送等費(fèi)用

8、。當(dāng)商品是從工廠倉(cāng)庫直接發(fā)送到顧客手中時(shí),向顧客出貨以后發(fā)生的費(fèi)用也算作銷售物流費(fèi)。(4回收物流費(fèi)。指為實(shí)現(xiàn)再使用的目的,廠商從顧客那里回收空容器等發(fā)生的物流費(fèi),它包括回收費(fèi)和運(yùn)輸費(fèi)等,但清洗費(fèi)和再加工費(fèi)不應(yīng)該包括在內(nèi),因?yàn)榛厥瘴锪髻M(fèi)可以看做是供應(yīng)物流的一種形式。(5退貨物流費(fèi)。指商品退貨過程中所發(fā)生的費(fèi)用,包括退貨的驗(yàn)收費(fèi)用、分揀、輸送、保管、裝卸等費(fèi)用。(6廢棄物流費(fèi)。指商品、包裝物、容器或資材因廢棄而回收所產(chǎn)生的各種費(fèi)用。該費(fèi)用包括廢棄物的輸送、保管、裝卸等費(fèi)用,但一般不應(yīng)包括廢棄物處理或防止公害而產(chǎn)生的費(fèi)用,因?yàn)檫@些活動(dòng)都應(yīng)算作是生產(chǎn)費(fèi)的一部分。41企業(yè)物流費(fèi)核算的是為實(shí)施物流活動(dòng)而耗

9、費(fèi)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值,因此,物流費(fèi)用的計(jì)算不考慮該費(fèi)用是直接費(fèi)用還是間接費(fèi)用。所謂直接耗費(fèi)的費(fèi)用指的是特定企業(yè)自身所產(chǎn)生的物流費(fèi)用,無論是企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生的物流費(fèi)用還是外部委托而產(chǎn)生的物流費(fèi)用,都算作直接物流費(fèi)用。一般而言,企業(yè)內(nèi)部所消耗的物流費(fèi)被稱為企業(yè)內(nèi)部物流費(fèi),而外包給其他企業(yè)產(chǎn)生的物流費(fèi)稱為支付物流費(fèi)。換句話說,企業(yè)自身產(chǎn)生的物流費(fèi)分為內(nèi)部物流費(fèi)和支付物流費(fèi)兩種。與直接物流費(fèi)用相對(duì)應(yīng),間接物流費(fèi)用指的是雖然第一次物流費(fèi)用的支付是由交易對(duì)象進(jìn)行的,但最終費(fèi)用的承擔(dān)者卻是特定的生產(chǎn)企業(yè)。例如,在原材料向工廠讓渡的情況下,供應(yīng)物流費(fèi)第一次是由原材料廠商支付的,但是由于該筆費(fèi)用計(jì)算進(jìn)了采購(gòu)價(jià)格中,所以,最

10、終這筆費(fèi)用仍然是由特定的下游企業(yè)所支付。類似的情況也同樣出現(xiàn)在商品的分銷過程中。當(dāng)然,由其他企業(yè)支付的間接物流費(fèi)用,由于下游的特定企業(yè)很難精確計(jì)算,因此只能通過推算的方法來求得。51經(jīng)濟(jì)價(jià)值的耗費(fèi)是用貨幣形式表現(xiàn)出來的,但是這種價(jià)值表現(xiàn)與貨幣本身是有差異的。作為經(jīng)濟(jì)價(jià)值耗511費(fèi)的反映,除了用貨幣形式支付外,還可以用其他貨幣等價(jià)物,如支票、債權(quán)債務(wù)的抵償、資產(chǎn)等形式反映。因此,特定期間內(nèi)的物流費(fèi)不一定就是這個(gè)期間內(nèi)產(chǎn)生的物流費(fèi)用。在核算物流費(fèi)用的過程中,除了當(dāng)期發(fā)生的為實(shí)現(xiàn)物流收益而支付的物流費(fèi)用外,還應(yīng)補(bǔ)償計(jì)算上期發(fā)生的為實(shí)現(xiàn)該期收益而支付的費(fèi)用。綜上所述,物流成本的界定應(yīng)該有利于全面真實(shí)地

11、反映供應(yīng)鏈物流活動(dòng)的績(jī)效,真正將物流成本核算納入企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系之中。二、供應(yīng)鏈物流成本管理體系和框架正是基于綜合性物流成本核算和管理的要求,在物流成本的綜合管理上,目前運(yùn)用的成本分析方法主要有:直接產(chǎn)品贏利率分析(DPP,Direct Product Profitability、作業(yè)成本分析(物流作業(yè)成本法,Activity2Based Costing、所有權(quán)成本分析(TCO,Total Cost of Ownership及目標(biāo)成本管理(Target Costing。但上述分析方法都有不同程度的缺陷和問題。直接產(chǎn)品贏利率法扣除的成本主要是直接物流成本,而像監(jiān)督、管理、滯留、逾期、采購(gòu)和庫存持

12、有成本這類與規(guī)模無關(guān)的成本卻沒有很好地加以考慮,此外,它還需要建立相對(duì)完善的物質(zhì)活動(dòng)的數(shù)據(jù)庫3。單純的作業(yè)成本法也沒有為企業(yè)的供應(yīng)鏈物流管理提供令人滿意的解決方案。原因在于:作業(yè)成本法更加集中于供應(yīng)鏈參與者如何影響企業(yè)的成本和贏利率,并沒有全面地反映個(gè)體企業(yè)的行為對(duì)整體供應(yīng)鏈成本或者最終用戶所看到的市場(chǎng)成本的影響程度4。所有權(quán)成本盡管提供了供應(yīng)鏈中某個(gè)企業(yè)物流成本的精確信息,但卻沒能提供整個(gè)供應(yīng)鏈成本信息,換句話說,由于它只是考察了圍繞單個(gè)企業(yè)所發(fā)生的所有物流成本,所以,很難全面地反映企業(yè)間物流成本的悖反關(guān)系。例如,一個(gè)企業(yè)實(shí)施某項(xiàng)物流作業(yè)活動(dòng)(如運(yùn)輸、包裝、倉(cāng)儲(chǔ)或庫存管理等也許要比其他企業(yè)更

13、為有效5。此外,所有權(quán)成本也沒有能夠展現(xiàn)購(gòu)買方的行為是如何影響供應(yīng)方成本的。目標(biāo)成本法也有一些缺陷。首先,它無法直接用來支持業(yè)務(wù)流程的分析和再造,幫助企業(yè)明確業(yè)務(wù)流程中管理的不足之處或需要改善的地方;其次,其成本的分?jǐn)偤秃饬侩m然是從市場(chǎng)和實(shí)際需求的角度倒推出來的,但仍然無法明確地指導(dǎo)企業(yè)如何進(jìn)行成本計(jì)算和分?jǐn)?最后,它無法明確地揭示供應(yīng)鏈管理過程中的主要和關(guān)鍵活動(dòng),以及相應(yīng)的具體改進(jìn)方法?；谝陨细鞣N供應(yīng)鏈物流成本測(cè)度方法的不足,人們已越來越認(rèn)同供應(yīng)鏈成本法(或供應(yīng)鏈成本測(cè)度,Supply Chain Costing System在物流戰(zhàn)略成本管理中的作用,并將其看做是真正全面了解或直接追溯各

14、個(gè)產(chǎn)品、顧客和流程成本的有力工具,雖然不能認(rèn)為供應(yīng)鏈成本核算方法完全取代了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)方法,但是它卻成為優(yōu)化物流活動(dòng)、加強(qiáng)物流成本管理的有效途徑6。根據(jù)Lambert等人對(duì)物流成本核算的研究,物流成本考核的是產(chǎn)品和服務(wù)從最初的起點(diǎn)流動(dòng)到最終消費(fèi)地的全過程活動(dòng)成本,諸如顧客服務(wù)、需求預(yù)測(cè)、庫存管理、物資處理、包裝、服務(wù)支持、場(chǎng)地選擇、采購(gòu)、逆向物流、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)等活動(dòng)都是供應(yīng)鏈管理的組成部分7,但是為了全面地評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈整體物流成本,則需要全面考慮這些活動(dòng)及其子活動(dòng)。一旦這些物流作業(yè)活動(dòng)的基本模式得到確立,就能夠明確這些活動(dòng)與主要物流成本之間的關(guān)系。Lambert等人認(rèn)為,主要的物流成本可以劃分為如下

15、幾類:庫存持有成本(Inventory Carrying Costs、采購(gòu)成本(Procurement Costs、訂單處理成本(Order Processing Costs、運(yùn)輸成本(T ransportation Costs和倉(cāng)儲(chǔ)成本(Ware2 housing Costs。這些成本都是受物流作業(yè)流程影響的。例如,庫存管理、包裝和逆向物流活動(dòng)影響了庫存持有成本,而儲(chǔ)存和倉(cāng)儲(chǔ)位置的選擇則成為倉(cāng)儲(chǔ)成本的主要驅(qū)動(dòng)因素8。所有這些大的成本類別又包含了一些可變的和固定的成本要素,它們都與特定的物流活動(dòng)相關(guān),并且可以通過供應(yīng)鏈物流成本模型來加以衡量和識(shí)別。企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈成本測(cè)度方法的運(yùn)用可以劃分為七個(gè)階

16、段9:(1選擇實(shí)施團(tuán)隊(duì)。研究認(rèn)為,要成功地在物流和供應(yīng)鏈管理中實(shí)施成本管理,首要的是選擇適合的實(shí)施團(tuán)隊(duì)成員。在開展物流成本管理時(shí),立足于供應(yīng)鏈管理的思想,為了全面、完整地反映物流成本,需要讓所有的供應(yīng)鏈成員有效地參與到物流成本的管理過程中。為此,所有了解和實(shí)施資源消耗活動(dòng)的各業(yè)務(wù)成員都需要參與到物流成本團(tuán)隊(duì)中,以收集、分析活動(dòng)成本信息。與此同時(shí),企業(yè)的各層次領(lǐng)導(dǎo)在項(xiàng)目實(shí)施的整個(gè)階段都需要參與并推動(dòng)物流成本的核算。一旦實(shí)施團(tuán)隊(duì)得到確立,就可以進(jìn)入供應(yīng)鏈職能分析階段。(2供應(yīng)鏈職能分析。這一階段的主要任務(wù)是洞察物流職能,識(shí)別和區(qū)分物流職能中主要的流程。正如一些學(xué)者所指出的那樣,很多流程活動(dòng)是受物流

17、職能影響,并與其交互作用的,諸如顧客服務(wù)、地點(diǎn)選擇、需求預(yù)測(cè)等。這一階段主要是確立大的、包含流程的物流職能,如庫存管611理、物資處理、倉(cāng)儲(chǔ)、訂單處理和運(yùn)輸?shù)?。?dāng)然,不同的企業(yè)由于其業(yè)務(wù)性質(zhì)不同,主要的物流職能也不盡相同。當(dāng)確立了流程活動(dòng)后,需要繪制流程圖,以更好地反映物流職能中的流程。(3將流程分解為活動(dòng)。一旦物流職能中的流程得到確立,下一步就是將各流程分解為特定的、資源消耗的活動(dòng)。例如,物流中心內(nèi)訂單處理流程可以分解為如下活動(dòng):文類準(zhǔn)備、收集或確立訂單、領(lǐng)取現(xiàn)存的托盤、計(jì)算和核查訂單、裝貨、分派貨車等。將各物流流程細(xì)化為清晰的活動(dòng)對(duì)于全面核算流程和物流活動(dòng)成本是非常有益的,如果流程類別劃分

18、過于籠統(tǒng),就容易造成一些消耗主要資源的活動(dòng)難以識(shí)別。例如,前述的訂單處理流程中,計(jì)算和核查訂單可能會(huì)消耗大量的勞動(dòng)力資源,所以,如果流程不能分解為具體的活動(dòng),就很難掌握這種物流成本。在大多數(shù)情況下,各主要的物流流程分解程度需要達(dá)到分解的活動(dòng)能與特定的成本相關(guān)聯(lián)。例如,接受活動(dòng)可以進(jìn)一步按照接受的品項(xiàng)或批次再進(jìn)行劃分,當(dāng)細(xì)分的活動(dòng)無法再提供重要的成本信息或消耗主要的資源時(shí),就不需要分解細(xì)分了。(4識(shí)別活動(dòng)實(shí)施時(shí)消耗的資源。物流成本核算體系的目標(biāo)是發(fā)現(xiàn)與活動(dòng)相關(guān)的成本,然而為了真正衡量物流活動(dòng)成本,就必須明了各活動(dòng)所消耗的資源。根據(jù)各商業(yè)團(tuán)體內(nèi)部活動(dòng)實(shí)施的不同,所消耗的資源類型是不一樣的,在一個(gè)企

19、業(yè)可能消耗人工的活動(dòng),在另外一個(gè)企業(yè)可能是完全自動(dòng)化的,從而消耗了資金設(shè)備。但是,大多數(shù)企業(yè)所消耗的資源基本上可以劃分為如下幾類:人工、物質(zhì)、設(shè)備、設(shè)施、資產(chǎn)和資金10。以貨車配送為例,人工表現(xiàn)為貨車司機(jī)的補(bǔ)償;設(shè)備表現(xiàn)為貨車,假定為公司所擁有;資金變現(xiàn)為汽油費(fèi)或其他費(fèi)用等,所有這些資源的消耗情況都有賴于該活動(dòng)是如何實(shí)施的。從核算的原則講,無論資源消耗多少,都需要計(jì)入活動(dòng)成本。(5確定活動(dòng)成本。當(dāng)物流活動(dòng)的資源確定后,就可以確定活動(dòng)成本,傳統(tǒng)的總分類賬戶出于各種財(cái)務(wù)報(bào)告的目的,匯集了許多這樣的資源消耗成本數(shù)據(jù)。但是為了能為供應(yīng)鏈物流成本體系所運(yùn)用,需要將這些賬戶按照活動(dòng)和資源之間的關(guān)系分解成各

20、種需要的成本數(shù)據(jù)11。分類賬戶中的成本數(shù)據(jù)可以按照特定的活動(dòng)來分配。例如,在將勞動(dòng)力成本劃分到活動(dòng)時(shí),每個(gè)員工的時(shí)間分配和支付劃分必須加以明確,以能追溯到相關(guān)的作業(yè)活動(dòng)。有些活動(dòng)成本可以直接從分類賬戶中得到,而有些則需要通過訪談或直接調(diào)查來取得。例如,當(dāng)員工的所有勞動(dòng)都花費(fèi)在某一特定活動(dòng)時(shí),這種活動(dòng)成本往往容易從分類賬戶中得到。但是如果員工只將其中一部分時(shí)間用于某項(xiàng)活動(dòng),而將其余時(shí)間用在其他活動(dòng)時(shí),就很難直接獲取相關(guān)成本數(shù)據(jù),這時(shí)就需要通過現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查來取得相關(guān)信息和關(guān)聯(lián)成本數(shù)據(jù)。為了確立資源消耗和活動(dòng)績(jī)效之間的因果關(guān)系,我們運(yùn)用了成本驅(qū)動(dòng)因素的概念,成本驅(qū)動(dòng)因素是產(chǎn)生或影響活動(dòng)成本的要素。例如,

21、工廠或物流中心的布置和面積就是物質(zhì)運(yùn)動(dòng)成本的驅(qū)動(dòng)因素之一。在物流成本測(cè)度中,每個(gè)成本至少有一個(gè)驅(qū)動(dòng)因素,有些成本可能有很多驅(qū)動(dòng)因素,但是所運(yùn)用的只是最有用的驅(qū)動(dòng)因素。主要驅(qū)動(dòng)因素的識(shí)別可以通過詢問作業(yè)人員什么因素增加或減少他們的作業(yè)時(shí)間或效率來確立。成本驅(qū)動(dòng)因素應(yīng)該與實(shí)施某項(xiàng)活動(dòng)的努力程度有直接的關(guān)系。例如,在訂單揀選環(huán)境下,每份訂單揀選的箱數(shù)可能要比訂單數(shù)更能夠反映成本的驅(qū)動(dòng)性,因?yàn)楫?dāng)訂單涉及多種商品的揀選時(shí),往往耗費(fèi)的時(shí)間和成本更多、更大。(6追溯成本對(duì)象。成本驅(qū)動(dòng)因素常常表現(xiàn)為每單位成本。例如,在前面訂單揀選的例子中,成本驅(qū)動(dòng)因素可表示為每箱處理的金額,該數(shù)字是將所有用于活動(dòng)的資源成本除

22、以處理的箱數(shù)得來,然后乘以所有的成本驅(qū)動(dòng)因素,最終得到某個(gè)成本對(duì)象的全部活動(dòng)成本,并且各訂單揀選活動(dòng)按照處理的箱數(shù)相應(yīng)分配成本12。一旦確立了成本對(duì)象每個(gè)活動(dòng)的成本,企業(yè)就能很好地理解各成本對(duì)象的利潤(rùn)挖掘的潛力,成本對(duì)象可以按照管理決策的需要來確立,它可能按不同顧客、細(xì)分市場(chǎng)、產(chǎn)品、領(lǐng)域或渠道等進(jìn)行劃分13。(7從整體成本的角度分析最終成本信息。物流成本分析的最后階段就是利用其所反饋的信息做進(jìn)一步的分析。雖然上述體系提供了特定物流活動(dòng)的關(guān)鍵成本數(shù)據(jù),但管理者不應(yīng)該只關(guān)注特定的物流活動(dòng)本身,而是應(yīng)該從供應(yīng)鏈的角度分析整體成本,從而最終實(shí)現(xiàn)整體成本的削減,而不是某個(gè)物流活動(dòng)成本的削減。只關(guān)注某一方

23、面的物流成本削減可能會(huì)造成其他方面物流成本的上升。例如,新倉(cāng)儲(chǔ)技術(shù)運(yùn)用所產(chǎn)生的成本節(jié)約可能會(huì)被相應(yīng)增加的運(yùn)輸成本或庫存持有成本所抵消。一些研究者提出管理者應(yīng)該全面審視各種可行的方案,以綜合分析相應(yīng)的成本。通過以上供應(yīng)鏈物流成本管理的框架和體系可以看出,增強(qiáng)供應(yīng)鏈物流成本的透明度對(duì)于加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理具有非常重要的意義,清晰地了解成本和利潤(rùn)貢獻(xiàn)度,可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略性地決策供應(yīng)鏈的構(gòu)成和結(jié)構(gòu)。將供應(yīng)鏈物流活動(dòng)成本與非財(cái)務(wù)測(cè)度結(jié)合起來,完全改變了公司以711往對(duì)承運(yùn)商、賣方以及渠道商績(jī)效評(píng)估的方法體系,因?yàn)樗紤]到了所有相關(guān)的系統(tǒng)費(fèi)用成本以及供應(yīng)鏈應(yīng)變能力的因素。同時(shí),通過衡量和測(cè)度供應(yīng)鏈參與企業(yè)間的成

24、本費(fèi)用,將為供應(yīng)鏈再造提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。三、供應(yīng)鏈物流成本管理的實(shí)現(xiàn)步驟和體系通過以上分析可以看出,供應(yīng)鏈成本測(cè)度是一種有效的物流成本計(jì)量和管理決策的工具,它為企業(yè)合理優(yōu)化物流流程和管理提供了一種有益的參考框架。但是應(yīng)當(dāng)看到,由于企業(yè)管理水準(zhǔn)的參差不齊以及供應(yīng)鏈現(xiàn)狀的不同情況,供應(yīng)鏈成本測(cè)度不可能一蹴而就,它是隨企業(yè)管理水平不斷提高,以及企業(yè)對(duì)系統(tǒng)成本管理意識(shí)逐漸加強(qiáng)而逐步實(shí)現(xiàn)的。從目前企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈成本管理的實(shí)踐看,供應(yīng)鏈成本管理的最終實(shí)現(xiàn)需要經(jīng)過六個(gè)發(fā)展階段:(1職能成本最小化階段(Functional Cost Minimiza2 tion。職能成本最小化指的是使控制和管理職能成本最小化。

25、在這個(gè)階段,管理人員的職責(zé)在于管理好他們的本職工作。例如,采購(gòu)人員在比質(zhì)比價(jià)的基礎(chǔ)上能夠以最優(yōu)的價(jià)格購(gòu)買所需要的物品;運(yùn)輸管理人員合理確立運(yùn)輸成本;倉(cāng)儲(chǔ)管理人員將庫存水準(zhǔn)控制在最低程度;生產(chǎn)管理人員要實(shí)現(xiàn)最小單位成本;包裝管理人員能夠做到以最便宜的包裝達(dá)到物流運(yùn)作的要求。目前,大多數(shù)企業(yè)都能按照職能成本最小化的原則進(jìn)行管理,以持續(xù)改善各職能活動(dòng)的業(yè)績(jī),管理和控制相應(yīng)的物流成本。但是,職能成本管理只是一種企業(yè)內(nèi)局部的成本管理,它無法對(duì)其他職能環(huán)節(jié)實(shí)施有效的協(xié)調(diào)和管理,所以,職能成本管理是供應(yīng)鏈物流成本管理的初始階段。(2最優(yōu)分銷成本階段(Lowest Delivered Cost。隨著企業(yè)意識(shí)到

26、職能成本最小化不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體最優(yōu),就需要審核發(fā)生在企業(yè)內(nèi)外的運(yùn)輸活動(dòng),以考核在獲取或配送價(jià)格的基礎(chǔ)上采購(gòu)、資產(chǎn)管理以及運(yùn)輸之間的悖反關(guān)系。具體講,此時(shí)企業(yè)需要考慮不同的運(yùn)輸形式以及不同的供應(yīng)區(qū)域是如何影響最終的采購(gòu)價(jià)格的,不同的運(yùn)輸模式如何對(duì)邊際成本以及包裝要求和成本產(chǎn)生作用,供應(yīng)商倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)(工廠供貨還是遠(yuǎn)距離供貨對(duì)分銷價(jià)格變化的作用又是怎樣。同樣的分析也可以運(yùn)用在企業(yè)之間或者是企業(yè)與顧客之間的物流活動(dòng)分析上,如今有很多企業(yè)非常關(guān)注供應(yīng)商對(duì)企業(yè),以及企業(yè)對(duì)顧客之間的商流和物流管理,但卻忽視了追溯和分析這種作業(yè)界面的轉(zhuǎn)移成本。在這個(gè)階段,企業(yè)形成了跨職能團(tuán)隊(duì),以改善企業(yè)的獲取或分銷成本,滿足顧

27、客多樣化的需求。(3所有權(quán)成本管理階段(Total Costs of Owner2 ship。在上一個(gè)階段中,雖然企業(yè)職能間的成本管理得到了關(guān)注,但是仍然有一些因素在物流成本管理中沒有充分地加以考慮,即為了支持企業(yè)的物流決策(在特點(diǎn)時(shí)間多少商品流入、通過或流出,需要多大的庫存持有成本或相關(guān)的投資。企業(yè)在實(shí)施物流管理時(shí),需要將供應(yīng)物流、生產(chǎn)物流和分銷物流有效地整合在一起,達(dá)到既定的物流管理目標(biāo),同時(shí)實(shí)現(xiàn)最合理的所有權(quán)成本。成本管理階段強(qiáng)調(diào)的是以顧客需求為主,企業(yè)內(nèi)部各種活動(dòng)之間的效益悖反管理。例如,隨著J IT供應(yīng)、生產(chǎn)和分銷要求的提出,企業(yè)就需要全盤考慮各階段的庫存水準(zhǔn)和相應(yīng)的管理費(fèi)用等。正是

28、因?yàn)槿绱?在物流成本管理中,開始出現(xiàn)了運(yùn)用平衡記分卡的形式來計(jì)量和管理成本,而不是簡(jiǎn)單的表面成本分析和管理。(4企業(yè)銷售增值成本管理階段(Enterprise Value2 added Costs of Sales。企業(yè)銷售增值成本管理被認(rèn)為是企業(yè)實(shí)施所有權(quán)成本管理后進(jìn)一步加強(qiáng)物流成本管理的階段,那么,什么是與供應(yīng)鏈相關(guān)的增值成本呢?所謂增值成本,指的是除了獲取商品所發(fā)生的所有成本外,增加顧客價(jià)值而發(fā)生的成本也構(gòu)成了其成本內(nèi)容。目前,越來越多的企業(yè)開始關(guān)注與營(yíng)銷和銷售、工程和技術(shù)支持、場(chǎng)地服務(wù)支持、信息技術(shù)和管理等增值服務(wù)活動(dòng)相關(guān)的成本,從而能有效地開展這些增值服務(wù)活動(dòng)。為此,此階段需要企業(yè)建

29、立能有效分析產(chǎn)品和客戶贏利率的經(jīng)濟(jì)模型,幫助企業(yè)透徹地了解總體贏利構(gòu)成,這樣企業(yè)就能合理地掌握采購(gòu)供應(yīng)鏈成本、增值成本、稅前或稅后邊際利潤(rùn)及融資成本等,企業(yè)高層管理人員開始從戰(zhàn)略上理解增值服務(wù)的概念,并且采用系統(tǒng)化的手段協(xié)調(diào)跨功能團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)。(5企業(yè)間增值成本管理與相鄰合作伙伴協(xié)調(diào)階段(Interenterprise Value2added Cost with Immediately Adja2 cent Trading Partners。在以上的階段中,企業(yè)物流成本盡管開始得到全面的考慮和管理,但它仍然傾向于個(gè)體企業(yè)的物流系統(tǒng)成本管理,而企業(yè)間的成本悖反沒有得到完整的分析和關(guān)注。第五階段強(qiáng)調(diào)

30、的是媒介供應(yīng)商、客戶和中間商的成本分析,其分析的重點(diǎn)在于多個(gè)企業(yè)組織,包括企業(yè)的客戶、供應(yīng)商和其他中間中介組織,像經(jīng)銷商、代理商、物流服務(wù)提供商和信息技術(shù)提供商等。在該階段,交易成本分析納入物流系統(tǒng)分析過程中,根據(jù)這類成本分析以決定由供應(yīng)鏈關(guān)系中哪個(gè)組織來實(shí)施某項(xiàng)職能活動(dòng)最為合適,從而開始了多企業(yè)的工作流程設(shè)計(jì)和價(jià)值工程811管理 .諸如 ,在供應(yīng)鏈管理過程中 , 由誰來實(shí)施需求預(yù)測(cè) 和規(guī)劃 , 庫存管理和補(bǔ)貨 , , , , 運(yùn)輸 倉(cāng)儲(chǔ) 裝配 貨物追蹤 , 技 術(shù)支持 , 產(chǎn)品失效分析以及營(yíng)銷和銷售活動(dòng)等 , 并且決定 應(yīng)該如何實(shí)施 .通過這樣的成本管理 ,冗余的活動(dòng)和環(huán)節(jié) 得到了有效精簡(jiǎn)

31、,企業(yè)之間通過有效的合作和整合真正實(shí) 現(xiàn)了總體成本最優(yōu) ,這種管理要求企業(yè)間在分享成本和效 益的基礎(chǔ)上協(xié)同決策 . ( 6 最終用戶供應(yīng)鏈成本最優(yōu)階段 ( Lowest End2user Delivered Supply Chain Co st .第六階段是第五階段成本 管理的一種擴(kuò)展 ,它把成本管理和流程的優(yōu)化分析延伸到 整個(gè)供應(yīng)鏈 .在該階段 ,成本分析管理的焦點(diǎn)是最終的用 戶 ,即從最終用戶的角度看 , 如何實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的供應(yīng)鏈成本 和管理 .為了做到這一點(diǎn) ,不僅要對(duì)供應(yīng)鏈物流作業(yè)流程 進(jìn)行全面的分析和優(yōu)化 , 更要在供應(yīng)鏈成員之間合理 , 有 效地分配資產(chǎn)和利益 ,并且將這種管理活動(dòng)延伸

32、到所有的 網(wǎng)絡(luò) .所以 ,其成本管理和流程優(yōu)化的對(duì)象不僅包括與企 業(yè)相關(guān)的上游供應(yīng)商 , 更要擴(kuò)展到供應(yīng)商的供應(yīng)商 , 甚至 更深層次的供應(yīng)商 .對(duì)于下游企業(yè) ,它們不僅要管理好分 銷商的物流成本 ,而且需要延伸到最終用戶的物流流程優(yōu) 化和成本管理 ,這樣 ,供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本管理才能得到實(shí)現(xiàn) . 以上我們是從供應(yīng)鏈物流成本管理實(shí)現(xiàn)的步驟來講 的 ,但是應(yīng)當(dāng)看到 ,伴隨著這種階段性的發(fā)展 ,一個(gè)企業(yè)要 實(shí)施合理的供應(yīng)鏈成本管理 ,其實(shí)踐的框架和體系 , 不僅 僅是停留在狹義的成本計(jì)算和分析上 ,而是要在企業(yè)上下 共同強(qiáng)化成本管理意識(shí)的基礎(chǔ)上 ,從組織上全面地 , 流程 化地推動(dòng)供應(yīng)鏈體系的分析和管

33、理 ,并且將這種成本分析 表2 面向顧客的供應(yīng)管理 文化 與 組 織層次 nent J 1 Fo rt une ,Ap ril 19621 102 ,265 - 2701 和管理推進(jìn)到整個(gè)供應(yīng)鏈過程 .具體講 ,基于供應(yīng)鏈成本 管理的實(shí)踐框架和體系 , 反映在兩個(gè)方面 : 一是供應(yīng)鏈成 本管理的領(lǐng)域 ; 二是供應(yīng)鏈成本管理的具體工具和層次 . 前者反映了供應(yīng)鏈成本計(jì)量和分析的出發(fā)點(diǎn) ,以及成本管 理發(fā)生或延伸的范圍 ,它反映了企業(yè)是站在什么高度上來 分析管理供應(yīng)鏈成本的 .后者則是從供應(yīng)鏈成本的管理 層次和要素來講的 ,即要有效實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈物流成本管理 , 需要企業(yè)關(guān)注和控制哪些方面的要素 .

34、就戰(zhàn)略性供應(yīng)鏈成本管理的領(lǐng)域看 ,供應(yīng)鏈成本管理 不僅發(fā)生在單個(gè)企業(yè)的內(nèi)部 ,而是能有效地延伸到企業(yè)外 部 ,這包括面向供應(yīng)商的成本管理 , 面向顧客的供應(yīng)鏈成 本管理以及企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈成本管理 ,只有真正在這三 個(gè)方面實(shí)現(xiàn)了有效的成本核算和分析 ,才能保證整個(gè)采購(gòu) 供應(yīng)的有效運(yùn)作和最優(yōu)績(jī)效 .此外 ,從供應(yīng)鏈成本管理的 層次講 ,主要有文化和組織層次 , 成本測(cè)度與核算層次以 及信息與溝通層次 .文化和組織層次是實(shí)施供應(yīng)鏈成本 管理的結(jié)構(gòu)基礎(chǔ) ,沒有這種結(jié)構(gòu)保障 , 供應(yīng)鏈成本管理就 難以實(shí)現(xiàn) ; 成本測(cè)度和核算層次是體現(xiàn)戰(zhàn)略供應(yīng)管理的具 體工具和方法 ; 而信息與溝通層次是供應(yīng)管理的基本

35、要 素 ,它支撐了有限的供應(yīng)商管理 , 為具體供應(yīng)鏈成本的分 析和供應(yīng)體系的優(yōu)化提供了信息上的保障 . 根據(jù)上述兩個(gè)方面的分析 ,我們?cè)诒?2 中對(duì)戰(zhàn)略性的 供應(yīng)鏈成本管理體系做了歸納總結(jié) ,即供應(yīng)鏈成本管理不 僅需要企業(yè)內(nèi)部建立和推動(dòng)整合的成本分析和管理 ,而且 能面向客戶和供應(yīng)商進(jìn)行成本優(yōu)化 ,并將這些要素整合到 所有的供應(yīng)鏈管理流程中 . 面向供應(yīng)商的供應(yīng)管理 3 將資源傾斜到關(guān)鍵供應(yīng)商 ,支持 其持續(xù)改善 3 關(guān)鍵供應(yīng)商的早期介入 和成本管理體系 3 與供應(yīng)商進(jìn)行有效溝通 3 幫助供應(yīng)商實(shí)施成本管理 3 基于供應(yīng)商細(xì)分 ,建立關(guān)系體系 戰(zhàn)略性供應(yīng)鏈成本管理體系 企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)管理 1 P

36、eter F1 Drucker1 The Eco nomys Dark Co nti2 測(cè)度 與 核 3 了解顧客需求 算層次 通層次 信息 與 溝 3 認(rèn)識(shí)到通過組織與 3 良好的信息系統(tǒng) 3 與客戶緊密合作來 3 高層管理的支持 需求 3 了解市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì) 設(shè)計(jì) 供 應(yīng) 鏈 , 包 括 3 跨功能團(tuán)隊(duì)的形成 供應(yīng) 體 系 , 本 和 3 良好的供應(yīng)成本管理和分析 成 3 供應(yīng)鏈成本的透明性和報(bào)告 顧客溝通的重要性 3 將供應(yīng)管理與對(duì)客戶需求的了解整合起來 3 將成本管理整合到所有供應(yīng)鏈管理流程中 產(chǎn)品別等標(biāo)準(zhǔn)的成本貢獻(xiàn)分析 3 結(jié)構(gòu)性的供應(yīng)鏈成本對(duì)象分析 ( 供應(yīng)商別 , 3 對(duì)關(guān)鍵供應(yīng)商

37、進(jìn)行績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì) 參考文獻(xiàn) Cooper1 Supply Chain Management M 1 The Mc Graw2 2 Donald J1 Bowersox , David J1 Clo ss , M1 Bixby 119 Journal of Business Logistics ,Vol1 15 ,1994 , ( 2 :11 - 12 ; Journal of Logistics Management ,Vol1 7 ,1996 , (1 :1 - 12. cal Dist ributio n 21 ,1993 :38 - 431 Valuation and Co st Analy

38、sis , Vol1 1 , 1995 : 55 - 64 ; R1 Mo rton1 If You Cant Measure It , Yo u Cant Manage It T1 B1 Gooley1 Finding t he Hidden Co st of Logistics J . Traffic Management , Vol. 34 , 1995 , ( 3 : 47 - 50 ; & Logistics , Vol. 31 , 2001 , ( 10 : Jo sep h B1 Fuller , J ames OConor , and Richard Rawlin2 B

39、usiness Review , May2J une , 1993 : 87 - 97 ; Po rter , Anne Millen1 Tying Down Total Co st J 1 Purchasing , October Issues in Supply Chain Co sting J 1 The International J 1 Transportatio n & Dist ributio n ,Vol. 38 ,1997 , (2 :27 al Dist ributio n ,Vol1 89 ,2000 , (2 :64 ; Binshan Lin ,J ames

40、tivity2based PerspectiveJ 1 International Jo urnal of Physi2 son1 Tailo red Logistics : The Next Advantage J 1 Harvard Accounting fo r Imp roved Product Co stingJ 1 Engineering Collins and Ro bert K Su1 Supply Chain Co sting : an Ac2 1 - 29 ; K Brac1 Common Sense Co st Analysis J 1 Indust ri2 1 f ro

41、 m viewpoint of business supply chain p rocess1 fo r Food Wholesaler and Retailer Z1 Joint Indust ry Pro2 ject o n Efficient Consumer Response ,19941 71 Implementing Activity2Based Co sting in Logistics J 1 4 Terrance L 1 Po hlen ,and Bernard J 1 La Londe1 5 Bernard J 1 La Londe ,and Terrance L1 Poh

42、len1 6 D. Harriso n , and W. Sullivan. Activity2Based Abstract : Logistics co sting has beco me more and mo re important issue in co rporate management . Base o n classificatio n of different t ype of logistics co st and analysis of essence of business logistics co st s , t his paper p rovides an overall f ramework of supply chain co sting as well as implementary app roaches Key words : supply chain p rocess ; supply chain co st ; co sting and management Hill Companies ,Inc1 ,20021 721 3 Ernst & Yo ung. LL P Activ