房地產(chǎn)行業(yè)人力資源特點

1、房地產(chǎn)行業(yè) 重塑人力資源面貌房地產(chǎn)業(yè)是個快速發(fā)展的行業(yè)，從我國房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展來看， 大都是從項目運作到公司運營、從小公司運作向企業(yè)集團方向轉(zhuǎn)變。對于以項目運作為主的房地產(chǎn)企業(yè)，實質(zhì)上還不算是一個企業(yè)集團，而對于大型地產(chǎn)企業(yè)而言，在企業(yè)不斷發(fā)展的同時， 人力資源管理也呈現(xiàn)出了積極的態(tài)勢?！叭瞬艈栴}”成為房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理的核心問題。房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的整合性特點，使得對人才的復(fù)合能力要求大于專業(yè)能力。隨著中國的房地產(chǎn)行業(yè)的整合加速，房地產(chǎn)行業(yè)開始出現(xiàn)越來越多的企業(yè)集團，對綜合型經(jīng)營人才的需求更加旺盛。房地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理特征綜合型經(jīng)營人才是競爭焦點，專業(yè)化經(jīng)營人才需求增大對于現(xiàn)階段的房地產(chǎn)企業(yè)而言

2、，核心關(guān)鍵人才所起的作用是巨大的，而核心關(guān)鍵人才的特質(zhì)是具備綜合型經(jīng)營能力， 即他們不僅要具有一定的工程建筑、規(guī)劃設(shè)計專業(yè)知識和項目統(tǒng)籌管理能力，還要具有開闊的思維視野、經(jīng)營決斷、市場把握、社會關(guān)系、資金運作等綜合能力。而這些能力均需要較長時間的錘煉才能培養(yǎng)起來。隨著房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈分工的日趨專業(yè)化，企業(yè)對細(xì)分的專業(yè)化經(jīng)營人才的需求顯著增大。包括一級地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營人才、項目經(jīng)營人才（包括住宅地產(chǎn)項目、商業(yè)地產(chǎn)項目、工業(yè)地產(chǎn)項目、商業(yè)物業(yè)項目）、物業(yè)經(jīng)營人才（包括商業(yè)物業(yè)、工業(yè)園、綜合型大型社區(qū)）、金融投資運作人才、跨區(qū)域經(jīng)營人才、國際化地產(chǎn)經(jīng)營人才等。注重用人、忽視育人、人才流動率高當(dāng)前我國房地產(chǎn)行

3、業(yè)的人才培養(yǎng)機制普遍不成熟。由于房地產(chǎn)企業(yè)以項目運作為主，周期短、見效快，以及成熟的綜合型經(jīng)營人才在市場上奇缺、使很多企業(yè)都不惜出重金四處獵取。他們寧愿付給有經(jīng)驗、 能勝任的應(yīng)聘者高薪，也不愿意自己培養(yǎng)。同時，由于人才供給和市場需求的巨大落差，在人才獲取上大多采取高薪挖墻腳方式。受房地產(chǎn)行業(yè)平均利潤較高的影響，房地產(chǎn)行業(yè)人才的薪酬收入處于較高水平。這更加惡化了房地產(chǎn)企業(yè)寧愿挖人，不愿育人的人才獲取方式。組織管理模式處于探索實踐中中國大多數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)仍處于項目運作階段，人員規(guī)模小，公司的組織模式基本圍繞項目展開，組織機構(gòu)靈活，組織管理相對簡單。 而較大的房地產(chǎn)企業(yè)也是從區(qū)域公司或項目公司 擴張

4、發(fā)展起來的。隨著規(guī)模的擴大，組織管理與運營模式將越來越復(fù)雜。同時囿于關(guān)鍵人才的缺乏，離線的組織架構(gòu)很難有效運行。因此，大型房地產(chǎn)企業(yè)集團的組織模式普遍處于探索實踐中。房地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢房地產(chǎn)企業(yè)如何更有效地整合幾十億、上百億的金融資本，把人類生存的根本基礎(chǔ)資源一 一土地，與人類的需求有機結(jié)合起來，同時滿足政府對社會公共服務(wù)的管理需求，均衡好 各方利益、創(chuàng)造最大價值，已經(jīng)成為大型房地產(chǎn)集團的市民。而這一使命的思想，需要綜合型經(jīng)營人才來完成。面對人力資源管理的現(xiàn)狀，一些大型房地產(chǎn)集團開始強化人力資源管理， 并且呈現(xiàn)出了以下幾個發(fā)展趨勢。注重以企業(yè)文化建設(shè)來帶動人力資源管理目前我國領(lǐng)先

5、的幾家房地產(chǎn)集團，非常注重企業(yè)文化建設(shè)。 他們通過企業(yè)文化凝聚人才，以營造良好的組織氛圍，熏陶、培養(yǎng)和管理人才。探索組織模式、釋放組織和員工能量，支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展良好的管理架構(gòu)和組織模式，是大型房地產(chǎn)集團能否發(fā)展壯大的重要因素。高效、靈活的管控系統(tǒng)，有利于發(fā)揮集團總部與各業(yè)務(wù)運作層面分工協(xié)作，實現(xiàn)科學(xué)決策和對市場的快速響應(yīng)。合理的管理流程系統(tǒng)，有利于組織內(nèi)部資源的充分發(fā)揮，以及業(yè)務(wù)板塊之間、 區(qū)域之間的協(xié)同聯(lián)動。同時，房地產(chǎn)巨頭也紛紛強調(diào)，隨著房地產(chǎn)行業(yè)環(huán)境的不斷變化，未來的業(yè)務(wù)模式以及擴張模式都需要進(jìn)行創(chuàng)新與變革。因此，響應(yīng)的組織架構(gòu)與管理模式也需要持續(xù)優(yōu)化和調(diào)整。關(guān)注雇主品牌建設(shè)，注重招聘

6、具有綜合潛質(zhì)的畢業(yè)生隨著房地產(chǎn)行業(yè)人才競爭的加劇，領(lǐng)先的大型房地產(chǎn)企業(yè)集團開始加大投入，通過舉行各類大型全國招聘巡回展，推廣企業(yè)品牌和文化，建設(shè)雇主品牌形象。加大人才培養(yǎng)力度，致力于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織一些大型房地產(chǎn)企業(yè)集團開始構(gòu)建系統(tǒng)的人才培養(yǎng)體系，針對不同類別、層次人員，采取不同培養(yǎng)方式。他們認(rèn)為，內(nèi)部培養(yǎng)人才，有利于企業(yè)文化的傳承、有利于組織的穩(wěn)定發(fā)展、有利于打造配合默契的管理團隊。房地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理對策的研究 論文摘要：人力資源管理對房地產(chǎn)企業(yè)來說是一項十分重要的工作。本文從人力資源管理的內(nèi)涵及其作用出發(fā)，結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)的現(xiàn)狀以及在人力資源管理中存在的問題，討論了加強房地產(chǎn)行業(yè)人力資源管

7、理的途徑和策略。1人力資源管理的內(nèi)涵及其作用“人力資源管理” (HR)的定義為：“運用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行 合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實 現(xiàn)組織的目標(biāo)”。人力資源管理的目的和愿景是通過對人力資源的開發(fā)與管理投資于人力，實現(xiàn)人力資本的升值，進(jìn)而為企業(yè)創(chuàng)造更好的價值。人力資源部門的作用主要體現(xiàn)在：1)創(chuàng)造適當(dāng)?shù)慕M織文化氛圍；2)保留組織所需的人才；3)明確員工培訓(xùn)的指導(dǎo)方向和內(nèi)容；4)緩解員工工作壓力，維護(hù)并提高士氣 培養(yǎng)員工對組織的

8、認(rèn)同感和獻(xiàn)身精神。由此可見，人力資源對于企業(yè)來說，具有舉足輕重的作用，具體的房地產(chǎn)行業(yè)也是如此，所 以,我們必須認(rèn)清房地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理存在的問題，來進(jìn)一步提高房地產(chǎn)行業(yè)的人力資源管理。2房地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及其問題2.1房地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀研究資料表明，目前，我國大多數(shù)房地產(chǎn)從業(yè)人員受性別、年齡、婚姻狀況、童年生活狀 況等因素的影響，其人格特征較為內(nèi)向，個人主觀意識起決定作用，情緒穩(wěn)定性較差。在具體的 企業(yè)行為中，從業(yè)者能夠依據(jù)客觀和理智作出判斷，決策比較果斷，但領(lǐng)導(dǎo)者過于主觀和獨斷， 缺少組織和計劃，總體上偏向于獨斷型和安逸型的領(lǐng)導(dǎo)行為。在工作中，從業(yè)者普遍存在業(yè)務(wù) 素質(zhì)

9、不高缺少政策和理論學(xué)習(xí)，有一定的盲目性，人與人之間存在戒備心理，缺少民主氣氛和 凝聚力，缺乏對人才的培養(yǎng)和選拔。受外界因素的影響，男性的成功比率高于女性；年長者較年 輕者決策更為理智和果斷，但缺乏競爭意識；文化程度高的從業(yè)者更利于企業(yè)的決策和發(fā) 展。2.2存在的問題(1)企業(yè)機制中存在問題企業(yè)的重大決策權(quán)集中在政府行政部門，企業(yè)在機構(gòu)設(shè)置、干部任免、職工進(jìn)出、工資標(biāo)準(zhǔn)等方面自主權(quán)不夠。更多的人事變動時因為企業(yè)制度存在問題。由于制度的原因，員工在工作崗位上找不到自己的位置 ，找不到努力工作的遠(yuǎn)景目標(biāo)。(2)人才短缺對于現(xiàn)階段的房地產(chǎn)企業(yè)而言，核心人才起到的作用是巨大的。核心人才的特質(zhì)是具備綜合型

10、經(jīng)營能力，既要具有一定的工程建筑、規(guī)劃設(shè)計專業(yè)知識和項目統(tǒng)籌管理能力，又要具有開闊的思維視野和經(jīng)營決斷、市場把握、社會關(guān)系協(xié)調(diào)、資金運作等綜合能力，而這些能力都需要較長時間的錘煉才能培養(yǎng)起來。因此，很多企業(yè)都不惜重金四處獵取這類人才。同時，隨著房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈分工的日趨專業(yè)化，企業(yè)對細(xì)分的“專業(yè)化經(jīng)營人才”的需求也顯著增大。包括項目經(jīng)營人才、物業(yè)經(jīng)營人才、金融投資運作人才、跨區(qū)域經(jīng)營人才、國際化地產(chǎn) 經(jīng)營人才等。(3)人才匱乏制約組織管理模式建設(shè)中國大多數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)仍處于項目運作階段，人員規(guī)模小，公司的組織模式基本圍繞項目展開，組織機構(gòu)靈活，組織管理相對簡單。而較大的房地產(chǎn)企業(yè)，則是從區(qū)域公司或

11、項目公司 擴張發(fā)展而來。隨著規(guī)模的擴大，組織管理與運營模式越來越復(fù)雜，組織管理能力成為大型房 地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的主要瓶頸。同時，囿于關(guān)鍵人才的缺乏，科學(xué)理想的組織架構(gòu)很難真正有效運 行。因此，大型房地產(chǎn)企業(yè)集團的組織模式普遍處于探索實踐中。3強化房地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理的對策針對以上提到的房地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀以及存在的問題，提出了以下強化房地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理的對策：3.1 堅持企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要高度重視的原則企業(yè)的主管領(lǐng)導(dǎo)要把人才問題當(dāng)成一種戰(zhàn)略來考慮，授權(quán)人力資源管理部門成立由高層管理人員、資深技術(shù)專家、企業(yè)優(yōu)秀骨干和技術(shù)人員代表組成的專門評選機構(gòu)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，制定出嚴(yán)格的評選標(biāo)準(zhǔn)和要求

12、 ，由人力資源部門負(fù)責(zé)。把權(quán)力交給人力資源部門的相關(guān)人員，使其感受到自己的重要性，從而提高自己的工作熱情，將給企業(yè)帶來更大的匯報。3.2 提高房地產(chǎn)企業(yè)人力資源的整體素質(zhì)，特別要加強管理人員隊伍的建設(shè)培養(yǎng)選拔優(yōu)秀的房地產(chǎn)職業(yè)經(jīng)理人才是提高整個企業(yè)管理水平的有效措施和必要途徑。應(yīng)通過對現(xiàn)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層人力資源的發(fā)掘和培養(yǎng)，使一般的企業(yè)經(jīng)營者上升為知識型領(lǐng)導(dǎo)。也可以招聘引進(jìn)知識型領(lǐng)導(dǎo)，為他們創(chuàng)造寬松的工作和生活環(huán)境，以便充分發(fā)揮他們的智慧和 才干。同時，注意對決策層人員實行目標(biāo)責(zé)任制，規(guī)定年度或項目利潤指標(biāo)，適度?t勵，獎懲分明。這樣做既增加了他們的壓力，也增強了他們的活力。使他們在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同

13、時也實現(xiàn)了自身需要，增加了滿意程度。3.3 房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)對決策層人員實行目標(biāo)責(zé)任制規(guī)定年度或項目利潤指標(biāo)，完成指標(biāo)，有獎;反之,則罰。這樣做既增加了他們的壓力，也增強了他們的活力。這種外在壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)在動力，可成為激發(fā)他們活力的源泉。使他們在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時也實現(xiàn)了自身需要，增加了滿意程度。3.4 采用“適才原則”，那是強把適當(dāng)?shù)娜税才旁谶m當(dāng)?shù)奈恢蒙鲜怯萌说淖罡邷?zhǔn)則。正如管理理論不論先進(jìn)只論適用一 樣,適才比優(yōu)秀的人才更重要。把一個能力不足的人安排在一個他不能勝任的職位上人所難，被用人也不必受寵若驚，這決不是件好事，經(jīng)受了不適應(yīng)的折磨，才知道那滋味的確不 好受。而把一個能力非凡之士安排在一個

14、平凡的職位上，那是對人力資源的浪費，沒有哪個公司可以經(jīng)得起這種浪費，杰出人才最終也只會棄你而去。3.5 注重科學(xué)有效的培訓(xùn)，開發(fā)人力資源當(dāng)下房地產(chǎn)業(yè)的新技術(shù)、新理念、新的管理模式層出不窮。 要注意提高現(xiàn)有人才的素質(zhì)，特別是要重點培養(yǎng)房地產(chǎn)專業(yè)技術(shù)人才與中高級管理人才，并通過多種途徑和手段，對新員工、工程技術(shù)類人員、管理類人員、主要客戶進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)課程設(shè)計，分層次地對專業(yè)知識、技能、企業(yè)制度文化等內(nèi)容進(jìn)行深度培訓(xùn)。要依據(jù)組織的戰(zhàn)略，在與員工全面溝通的基礎(chǔ)上，為員工設(shè)計富有彈性的職業(yè)生涯，同時結(jié)合企業(yè)的發(fā)展需要和員工工作內(nèi)容、職業(yè)生涯,為其設(shè)計培訓(xùn)和開發(fā)的系統(tǒng)計劃，提供員工開發(fā)技能和自我管理的機

15、會。3.6 加大人才培養(yǎng)力度，致力于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織內(nèi)部培養(yǎng)人才，有利于企業(yè)文化的傳承，有利于組織的穩(wěn)定發(fā)展，有利于打造配合默契的管理團隊。因此，一些地產(chǎn)企業(yè)集團構(gòu)建了系統(tǒng)的人才培養(yǎng)體系，針對不同類別和層次的人員，采取不同的培養(yǎng)方式，營造學(xué)習(xí)氛圍，致力于創(chuàng)造學(xué)習(xí)型企業(yè)，孕育企業(yè)核心能力。4總結(jié)隨著行業(yè)競爭的加劇和企業(yè)的加速擴張，房地產(chǎn)企業(yè)的高管激勵與約束、規(guī)?；l(fā)展遭遇的人才瓶頸、國企改制中人力資源管理的和諧轉(zhuǎn)型等成為行業(yè)人力資源管理的焦點問題。因此，房地產(chǎn)企業(yè)要想在復(fù)雜環(huán)境中駕馭自己的市場經(jīng)營活動，求得經(jīng)濟效益的提高，必須在企業(yè)人力資源管理工作上下功夫，只有這樣，房地產(chǎn)行業(yè)才能保持持久的發(fā)展。

16、房地產(chǎn)行業(yè)的人力資源管理房子，無疑是近些年來老百姓談?wù)摰慕裹c問題。這也從一個側(cè)面折射出了中國的房地產(chǎn) 行業(yè)隨著經(jīng)濟發(fā)展所呈現(xiàn)的高速發(fā)展的態(tài)勢。但由于房地產(chǎn)行業(yè)高投入高回報高風(fēng)險的特點，使得該行業(yè)內(nèi)部的競爭也日益加劇。由于房地產(chǎn)行業(yè)的迅速發(fā)展，使其對人才的需求量也非常巨大，做好人力資源的管理工作對于房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展是非常重要的。但現(xiàn)如今的房地產(chǎn)行業(yè)的人力資源管理工作較之告訴發(fā)展的行業(yè)利潤，做得是相當(dāng)不足，社會誠信度低，公益形象弱、企業(yè)管理職業(yè)化進(jìn)程遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后。針對房地產(chǎn)行業(yè)比較突出的人力資源管理方面的不足，從以下四點談一下改善途徑：1 .適當(dāng)提高招聘門檻，以改善員工整體素質(zhì)。房地產(chǎn)行業(yè)的從業(yè)人員整

17、體來看，學(xué)歷普遍不高，整體素質(zhì)偏低。這也是由于很多房地產(chǎn)公司對員工的實際經(jīng)營成果和經(jīng)驗較為看重所造成的。而素質(zhì)偏低的員工隊伍，必然會制約企業(yè)的發(fā)展。要想在競爭激烈的市場中取勝，就要改善員工隊伍的素質(zhì)。因此，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)提高招聘門楷，加大招聘投入，招聘綜合素質(zhì)較高的優(yōu)秀雇員。由于復(fù)合型能力已成為地產(chǎn)行業(yè)高級人才的核心素質(zhì)，房地產(chǎn)企業(yè)不僅需要專業(yè)型人才，更需要全能型人才。 因此，在招聘選拔時，就要逐漸打破專業(yè)限制， 更注重以“綜合素質(zhì)潛質(zhì)”為選拔標(biāo)準(zhǔn)，注重考察思維能力、經(jīng)營管理潛質(zhì)、學(xué)習(xí)能力和職業(yè)品質(zhì)。2 .定期對企業(yè)員工展開職業(yè)培訓(xùn)，不斷提升員工業(yè)務(wù)技能。房地產(chǎn)行業(yè)的人員流動性大的一個很大原因就是培

18、訓(xùn)機制的不健全，由于主要以項目運作為主，要求周期短，見效快，所以企業(yè)寧愿支付高薪給經(jīng)驗豐富的應(yīng)聘者，也不愿意自己培養(yǎng)人才。但是高薪雖然可以在一定程度上，收攬住人才，但是時間長了，大家還是會更加希望自己能夠提高技能，不斷提升。如果沒有一個健全的培訓(xùn)機制，只是去“獵”現(xiàn)成的人才，很難形成具有企業(yè)忠誠度的員工隊伍?，F(xiàn)在的人才流動調(diào)查已經(jīng)顯示，很多房地產(chǎn)行業(yè)的優(yōu)秀人才不僅是跳去更好的房產(chǎn)公司，更是跳去別的行業(yè)。所以房地產(chǎn)企業(yè)一定既要重視“用人”，又要重視“育人”。要注意進(jìn)行企業(yè)現(xiàn)有人才的素質(zhì)培訓(xùn)，特別是要重點培養(yǎng)房地產(chǎn)專業(yè)的技術(shù)人才與中高級管理人才。并通過多種途徑和手段，對新員工、工程技術(shù)類人員、管理

19、類人員進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，分層次地對專業(yè)知識、技能、企業(yè)制度文化等內(nèi)容進(jìn)行深度培訓(xùn)。3 .建立動態(tài)公平的績效考核與薪酬體系。很多企業(yè)績效管理流于形式，或者存在考核困難的問題，主要是由于績效考核缺乏數(shù)據(jù)支持，考核指標(biāo)體系不系統(tǒng)，結(jié)構(gòu)僵化，沒有分層分類對不同職能的員工進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計。另外，沒有規(guī)范的薪酬體系，在績效考核結(jié)果應(yīng)用時，缺乏統(tǒng)一的參照標(biāo)準(zhǔn)，績效評估反饋機制不完善等。房地產(chǎn)行業(yè)要根據(jù)本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與運營特點，建立符合自身特點的動態(tài)績效考核體系與薪酬體系， 要格外注重考核薪酬體系的公平性。很多出現(xiàn)管理問題的企業(yè)， 其生動案例表明，中國人不患少而患不均，如果在一個企業(yè)內(nèi)部沒有建立起一個公平合理的評

20、 價體系，無法區(qū)分真正努力的員工與混日子的員工，對于員工來講是更難以接受的，也更容易導(dǎo)致其工作積極性下降。在設(shè)計績效考核體系時要首先具有可操作性，要抓住不同部門的不同關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行設(shè)計，切不可因為求全而使得考核過于全面而忽略重點，反而不具備了可操作性。第二，要建立動態(tài)的考核體系，針對不同時期不同戰(zhàn)略目標(biāo)去設(shè)置考核指標(biāo)，績效考核要隨著企業(yè)的發(fā)展而適時調(diào)整。第三，采取定量考核與定性考核相結(jié)合的方式。薪酬策略上，大型多元化房地產(chǎn)公司員工的薪酬大多是基于職位分析的崗位工資制加基于能力的技能工資制，員工收入比較穩(wěn)定；而小型房地產(chǎn)公司，由于重視的是員工短期的實 際經(jīng)營成果，因此薪酬制度非常靈活，但是薪酬水平

21、的不穩(wěn)定性導(dǎo)致了平均年薪水平較低。寬帶薪酬的引入，將原來十幾甚至二十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，同時又將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍，也就是薪檔拉大，從而使員工隨著能力的提高和經(jīng)驗的增加，就能有獲得而承擔(dān)新的責(zé)任，獲得更高的薪酬。只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效, 更高薪酬和回報的機會，這樣也可以大大提高員工努力的積極性。4 .提高干部的綜合素質(zhì)，培養(yǎng)優(yōu)秀的管理者。要想火車跑的快，還得全憑車頭帶。因此，提高房地產(chǎn)企業(yè)干部綜合素質(zhì)，培養(yǎng)選拔優(yōu)秀的管理者，才是提高整個企業(yè)管理水平的有效措施和必要途徑。調(diào)查顯示，現(xiàn)在房地產(chǎn)公司決策層主要集中在4 15 0歲及5 16 0歲這兩個年齡結(jié)構(gòu)段中

22、。從學(xué)歷層次上看，整體文化程度較低，大專和高中學(xué)歷占總?cè)藬?shù)的很大一部分。對于干部的培養(yǎng)，應(yīng)主要通過對現(xiàn)有人才發(fā)掘和培養(yǎng)，使一般的企業(yè)經(jīng)營者上升為知識型領(lǐng)導(dǎo)。也可以跟招聘引進(jìn)知識型領(lǐng)導(dǎo)相結(jié)合的方式。注意對決策層人員一定要實行對等的激勵約束政策，共享利潤的同時，一定要共擔(dān)風(fēng)險。房地產(chǎn)行業(yè)的狀況與人員流失分析房地產(chǎn)行業(yè)優(yōu)秀雇員的流失與目前房地產(chǎn)行業(yè)員工滿意度較低以及缺乏留住優(yōu)秀員工 的能力有關(guān)?；趹?zhàn)略的人力資源管理對于房地產(chǎn)行業(yè)而言是經(jīng)過實踐證明了的一套方法；在具體應(yīng)用方面主要表現(xiàn)為利益動力機制的不同。利益動力機制是實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的核心問題之一，利益動力機制主要包括兩方面內(nèi)容：一是薪酬模式，

23、一是績效激勵體系的設(shè)定。根據(jù)調(diào)查（見表）可以發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略多元型房地產(chǎn)行業(yè)的員工滿意度有小幅上揚，總體效益也相應(yīng)增加；而小型房地產(chǎn)行業(yè)的員工滿意度與過去相比有下降趨勢，這也導(dǎo)致公司總體效益的下滑。房地產(chǎn)行業(yè)優(yōu)秀雇員的流失與目前房地產(chǎn)行業(yè)員工滿意度較低以及缺乏留住優(yōu)秀員工的能力有關(guān)。進(jìn)一步講，直接影響到員工流失和員工滿意度的因素可以概括為工作本身、晉升機會、監(jiān)督者、同事、工資水平、福利、工資結(jié)構(gòu)、加薪等。優(yōu)秀的員工將流向工作環(huán)境舒適、有成就感，工資水平、工資結(jié)構(gòu)和福利待遇較高，以及具有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)、能給員 工提供晉升機會的公司。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大型多元化房地產(chǎn)行業(yè)的員工流動比率較小，這是與他們的發(fā)展戰(zhàn)略

24、密不可分的。這類公司的利益動力機制相對較好,重視結(jié)構(gòu)性和長期性兩方面特性的協(xié)調(diào)對員工能力、潛力、穩(wěn)定性的重視，對員工績效考核以及通過考核結(jié)果進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)的重視極大地提升了員工的穩(wěn)定性與滿意度； 高級管理人才較高的薪酬水平以及穩(wěn)定的發(fā)展空間使得這類人 才的流動率非常低。但是對于低層次的一般員工和專業(yè)員工，利益動力機制的動態(tài)性欠佳，激勵方式和效果相對較差。這說明完全基于崗位職能的薪酬體制對于激勵一般員工的效果不明顯，房地產(chǎn)行業(yè)薪酬水平高的這一特點在此類 公亙中沒有得到凸顯，這導(dǎo)致了這類企業(yè)一小部分人才的流失，流動去向主要為其他房地產(chǎn)行業(yè)公司和戰(zhàn)略專業(yè)型房地產(chǎn)行業(yè)。因此，此類公司應(yīng)改善他們的薪酬制度

25、并完善激勵體制，通過多種激勵方式協(xié)調(diào)搭配來提升員工的滿意度，避免薪酬的平均主義傾向。戰(zhàn)略專業(yè)型房地產(chǎn)行業(yè)的利益動力機制比較完善，力求長期性、動態(tài)性二者的統(tǒng)一，員工滿意度較好。這類公包的一般員工以及專業(yè)員工的薪酬水平較高，流動率很低，而小部分員工流失的主要原因是基于對個人 X#以及生活穩(wěn)定性的考慮。中層管理人員薪酬水平相對較低，加之他們豐富的專業(yè)水平和經(jīng)驗令一些小型的房地產(chǎn)行業(yè)青睞，所以此類中層人員流動性較高。此類型公司要加強績效考核，注意考核方式與激勵手段，針對不同的職位應(yīng)該確定工資、獎勵等不同要素的不同比重，使得權(quán)力、責(zé)任和貢獻(xiàn)在此得到體現(xiàn)；另外特別要加強對優(yōu)秀中層管理人才的多方面考核與激勵

26、。專業(yè)項目型房地產(chǎn)行業(yè)的員工滿意度相對較低,流動性大，這與他們的戰(zhàn)略短期特點密不可分。雖然薪酬瑛t靈活，能夠很好地激勵員工，但是他們忽略了員工在追求貨幣收入的 同時對于個人發(fā)展空間穩(wěn)定性的追求。這類公司的利益動力機制沒有長期性, 結(jié)構(gòu)性也不好，因此員工一般在積累了一定的工作經(jīng)驗后逐漸向大型房地產(chǎn)行業(yè)過渡?；诖?，專家建議小型公司要加強公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定，改善企業(yè)組織機構(gòu)，制定更為合理的高獎金、完善福利制度的穩(wěn)定性薪酬制度，加強與員工的溝通，調(diào)整動力機制內(nèi)部結(jié)構(gòu)，加強長期性建設(shè)。房地產(chǎn)行業(yè)人力資源現(xiàn)狀在市場經(jīng)濟條件下，人力資源是最寶貴的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)在競爭中生存與發(fā)展的最重要的物質(zhì)基礎(chǔ)，它既是制定企業(yè)戰(zhàn)略的重要依據(jù)，又是實施企業(yè)戰(zhàn)略的支撐點。運用人力資源開發(fā)與管理的理論和方法，對企業(yè)人力資源開發(fā)與管理進(jìn)行分析，找出薄弱環(huán)節(jié)，并加以改善