改變勞動(dòng)用工模式提高勞動(dòng)效率

1、頁眉.改變船企勞動(dòng)用工模式提高生產(chǎn)效率摘要： 當(dāng)前，船廠普遍面臨著接單難、船價(jià)低、盈利空間小等難點(diǎn)問題，從船企長遠(yuǎn)發(fā)展考慮， 必須強(qiáng)化內(nèi)部管理， 徹底轉(zhuǎn)變目前的勞動(dòng)用工管理模式。 通過實(shí)行勞動(dòng)用工的本工化管理，大力推行自動(dòng)化與省人化管理， 優(yōu)化生產(chǎn)流程， 策劃定置定位， 采用生產(chǎn)任務(wù)包定額計(jì)酬模式，使企業(yè)和勞動(dòng)者達(dá)到共贏之目的。關(guān)鍵詞： 船企；用工模式；提高；效率；上世紀(jì) 90 年代開始，隨著中國經(jīng)濟(jì)的迅速崛起，極大地刺激了國內(nèi)外航運(yùn)和造船市場， 我國造船業(yè)進(jìn)入前所未有的興旺期。 同時(shí)根據(jù)國家有關(guān)發(fā)展船舶工業(yè)的戰(zhàn)略決策， 一時(shí)間國內(nèi)很多有條件的地方紛紛新建了不少船廠。 由于造船業(yè)務(wù)擴(kuò)大的需要，

2、 一些船廠幾乎都招用了大批的外來勞務(wù)工，確實(shí)解決了船廠當(dāng)時(shí)用工緊缺的困難。然而，經(jīng)過船市火爆以后的今天， 船廠普遍面臨著接單難、 船價(jià)低、盈利空間小等難點(diǎn)問題， 如果仍采用粗放管理、 以點(diǎn)工計(jì)酬的 “以包代管”方式，那么船廠的勞動(dòng)效率就無法提高，生產(chǎn)計(jì)劃就難以保證。目前，從一些船廠的用工情況看， 工人的收入欲望和要求越來越高， 但實(shí)際的勞動(dòng)效率卻提高不了， 出現(xiàn)了技能高低差不多， 工效有沒有一個(gè)樣，反正做多少小時(shí)算多少錢， 致使有很多技能好、 肯干活的工人積極性受到了挫傷。有些工人從不考慮工效， 做一天算一天， 甚至連一天所做的1 / 5頁眉.產(chǎn)值還不夠本人發(fā)的工資。 如此情況，企業(yè)怎么能降本

3、增效， 提高競爭力呢？因此， 從船企長遠(yuǎn)發(fā)展考慮， 我們必須要強(qiáng)化內(nèi)部管理， 徹底轉(zhuǎn)變勞動(dòng)用工管理模式。一、實(shí)行勞動(dòng)用工的本工化管理。 本工化管理就是將各外包合作單位派遣到船企的生產(chǎn)工人和相關(guān)管理人員全部納入企業(yè)內(nèi)部人力資源管理范疇，不再區(qū)分內(nèi)部員工和外包工， 徹底打破內(nèi)外分割、 無效管理的環(huán)節(jié)，消除相互之間管理上的界限， 實(shí)行勞動(dòng)力的集中統(tǒng)一管理和調(diào)配。具體在于：一是要不斷完善和深化勞動(dòng)組織和生產(chǎn)管理體系， 大力推行生產(chǎn)車間、工段、班組的層級(jí)管理機(jī)制。目前，有些船廠雖已建立了內(nèi)部的的生產(chǎn)組織體系， 但不少企業(yè)只是停留在形式上， 還沒能真正落實(shí)到實(shí)際管理之中。要落實(shí)現(xiàn)場管理人員的工作職責(zé)， 做

4、到分級(jí)管理，落實(shí)責(zé)任，敢于擔(dān)當(dāng)，強(qiáng)化工作責(zé)任考核； 企業(yè)內(nèi)部各生產(chǎn)部門及各級(jí)管理人員對(duì)所管轄區(qū)域 / 工位的生產(chǎn)負(fù)全責(zé)，決不能以任何理由逃避、推卸責(zé)任；要進(jìn)一步完善企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)部門的考核追責(zé)制， 對(duì)于計(jì)劃完不成的沒有任何理由可言。 一方面，各生產(chǎn)部門要進(jìn)一步明確現(xiàn)場管理人員的工作內(nèi)容和崗位定責(zé)， 把每個(gè)現(xiàn)場管理人員安排并融入到車間、 工段管理之中，承擔(dān)現(xiàn)場管理的責(zé)任，對(duì)其所分管區(qū)域 / 工位的生產(chǎn)進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本及物資配套等負(fù)責(zé)； 另一方面，各生產(chǎn)部門要強(qiáng)化對(duì)現(xiàn)場管理人員的責(zé)任考核，對(duì)于缺乏工作思路、責(zé)任心不強(qiáng)、濫竽充數(shù)、工作任務(wù)完不成的，通過考核予以淘汰。二是在大力推行一體化用工管理模

5、式的同時(shí)， 要大膽選拔、聘用外包合作單位的管理人員擔(dān)任相關(guān)部門以及車間、 工段的負(fù)責(zé)人， 并將外包合作單位的相關(guān)管理人員納入到企業(yè)內(nèi)部各職能處室的統(tǒng)一管理、 業(yè)2 / 5頁眉.務(wù)指導(dǎo)和績效考核， 明確每個(gè)管理人員的分工和工作職責(zé)， 依據(jù)考核的管理績效，實(shí)行統(tǒng)一考核、 統(tǒng)籌分配的辦法， 以達(dá)到人員管理上的深度融合。三是按照現(xiàn)代造船模式要求， 需要建立、完善與生產(chǎn)相適應(yīng)的質(zhì)量、安全、成本、物資配套、后勤保障等管理體系。對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的各類管理人員，應(yīng)作通盤考慮，合理配置，實(shí)行定崗定編，避免多層級(jí)的重復(fù)設(shè)置，從而提高管理工作效率。二、大力推行自動(dòng)化與省人化管理。 目前國內(nèi)許多船廠普遍存在用工量多、技能

6、素質(zhì)差、 勞動(dòng)效率低下等問題。 如何來化解這些問題？我們可以從學(xué)習(xí)精益管理中得到很多啟示和借鑒：一是生產(chǎn)流水線是提高工效的有效辦法， 也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化和標(biāo)準(zhǔn)化的必備條件，因此要大量添置和引進(jìn)造船生產(chǎn)流水線。二是通過機(jī)器換人和優(yōu)化生產(chǎn)作業(yè)流程等手段，更好地解決用工多、工人技能日益下降的問題， 可以大大減少勞動(dòng)力的投入， 從而達(dá)到減員增效的目的。三是通過生產(chǎn)流水線和機(jī)器換人的廣泛應(yīng)用，可以使復(fù)雜工種簡單化，不斷提升產(chǎn)品建造質(zhì)量、 縮短船舶建造周期、 降低生產(chǎn)制造成本，提高生產(chǎn)效率。四是要打破造船生產(chǎn)中工種與工種之間的界限， 大力采用“一人多技”的復(fù)合工種制，改變“多人頭、低效率”的用工形式，以技

7、術(shù)紅利替代人口紅利，提高勞動(dòng)效率。三、優(yōu)化生產(chǎn)流程，策劃定置定位。 相比日韓企業(yè)，國內(nèi)有很多船企存在生產(chǎn)流程不暢通、無效作業(yè)時(shí)間長、工藝落后等問題。因此，在目前的船市背景下， 企業(yè)求生存、謀發(fā)展更需要提高精益造船的內(nèi)涵3 / 5頁眉.和意識(shí)，以精準(zhǔn)、精良、精細(xì)的先進(jìn)理念，不斷理順生產(chǎn)作業(yè)流程，壓縮迂回、停滯、轉(zhuǎn)向、倒退等冗余的作業(yè)環(huán)節(jié)，消除無效的人工和無效的管理。要根據(jù)生產(chǎn)作業(yè)流程和生產(chǎn)物量， 明確生產(chǎn)班組的區(qū)域定位和勞動(dòng)力配置， 切實(shí)抓好區(qū)域、 工位的定置定位定員工作。 同時(shí)要測定并確立相關(guān)工位的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)周期， 為生產(chǎn)計(jì)劃編制和勞動(dòng)力工時(shí)的下達(dá)提供有效依據(jù)。在搞好定置定位定員的基礎(chǔ)上， 各生

8、產(chǎn)部門要按照準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的節(jié)奏和要求，平衡生產(chǎn)，合理、有效地組織勞動(dòng)力，消除無效的人工和無效的管理，進(jìn)一步提高勞動(dòng)效率， 最大程度地降低窩工、 等工現(xiàn)象的發(fā)生，徹底改變工效低下的問題， 嚴(yán)格控制無休止的、 無勞動(dòng)效率的超時(shí)加班。四、采用生產(chǎn)任務(wù)包定額計(jì)酬模式。 要改變生產(chǎn)工人點(diǎn)工計(jì)酬的分配形式，推行生產(chǎn)任務(wù)包定額計(jì)酬模式。具體辦法：一是劃小核算單位，建立班組、工段定額工費(fèi)獨(dú)立核算的承包體，實(shí)行多勞多得。二是以每個(gè)任務(wù)包中確定的定額工時(shí)和總工費(fèi)作為結(jié)算的依據(jù)。三是各班組、工段按照實(shí)際完成的任務(wù)包數(shù)量而應(yīng)得的可分配工費(fèi)，直接由參與承包班組、 工段的工人進(jìn)行分配。 四是基于每個(gè)工人創(chuàng)造的勞動(dòng)價(jià)值不同而

9、其應(yīng)得的報(bào)酬也應(yīng)不同，即：工效和產(chǎn)值越高、付出越多，其得到的工資收入就越多； 反之，其得到的工資收入就越少。五是各承包班組、工段必須按照工程管理要求， 在抓好生產(chǎn)進(jìn)度的同時(shí)，接受企業(yè)內(nèi)部相關(guān)職能部門的質(zhì)量、 安全、成本等方面的檢查、 監(jiān)督與考核。因此，通過采用生產(chǎn)任務(wù)包定額計(jì)酬模式，能夠更好地體現(xiàn)“多勞多得”，可以進(jìn)一步激發(fā)工人的生產(chǎn)積極性。總而言之，改變企業(yè)勞動(dòng)用工模式是市場形勢的迫切需要，也是船4 / 5頁眉.企長期穩(wěn)健發(fā)展的需要。 只有船企勞動(dòng)用工模式的改變，才能使企業(yè)和勞動(dòng)者達(dá)到共贏之目的。參考文獻(xiàn)：1 趙慧 .船企勞務(wù)用工模式亟待改善 N. 中國船舶報(bào) ,2008-11-17(1).2 熊剛.船舶企業(yè)勞務(wù)派遣用工存在的問題與應(yīng)對(duì)策略J.廣船科技 ,2014,(3):51-54.3 周樺 .現(xiàn)代造船模式下的派工管理系統(tǒng)的研究