福特生產(chǎn)線與效率工資(科學(xué)管理原理案例)

1、亨利·福特的流水線和效率工資在20世紀(jì)初的美國是“大王”頻出的時(shí)代。鐵路大王斯坦福、銀行大王摩根、石油大王洛克菲勒、鋼鐵大王卡耐基,當(dāng)然,還有汽車大王福特。雖然同是被稱作“大王”,但我更認(rèn)為福特和之前的大王有了本質(zhì)的不同福特是一位真正的企業(yè)家,而其他人只是成功的生意人。亨利·福特為制造汽車而生。15歲的時(shí)候,福特就在自家的工具間里制造出了一臺(tái)內(nèi)燃機(jī)。1887年,24歲的福特進(jìn)入愛迪生的電燈公司成為一名技術(shù)員。10年之后,福特辭去工程師的職位,在底特律和別人合伙創(chuàng)立了汽車公司。直到1947年去世,福特一生都在領(lǐng)導(dǎo)著以自己的名字命名的汽車公司。1936年,福特還成立了以自己名字

2、命名的基金會(huì),慷慨地捐助教育、科學(xué)研究和社會(huì)改良等事業(yè)。在長(zhǎng)達(dá)幾十年的時(shí)間里,福特基金會(huì)的捐助額一直名列美國榜首。在紀(jì)錄片大國崛起中有這樣一段解說:“1913年8月一個(gè)炎熱的早晨,當(dāng)工人們第一次把零件安裝在緩緩移動(dòng)的汽車車身上時(shí),標(biāo)準(zhǔn)化、流水線和科學(xué)管理融為一體的現(xiàn)代大規(guī)模生產(chǎn)就此開始了。猶如第一次工業(yè)革命時(shí)期誕生了現(xiàn)代意義的工廠,福特的這一創(chuàng)造成為人類生產(chǎn)方式變革進(jìn)程中的又一個(gè)里程碑。每一天,都有大量的煤、鐵、砂子和橡膠從流水線的一頭運(yùn)進(jìn)去,有2500輛T型車從另一頭運(yùn)出來。在這座大工廠里,有多達(dá)8萬人在這里工作。1924年,第1000萬輛T型汽車正式下線,售價(jià)從最初的800美元降到了260

3、美元。汽車開始進(jìn)入美國的千家萬戶?！绷魉€徹底改變了汽車的生產(chǎn)方式,同時(shí)也成為現(xiàn)代工業(yè)的基本生產(chǎn)方式。時(shí)間過去了將近100年,流水線仍然是小到兒童玩具大到重型卡車的基本生產(chǎn)方式。流水線之前,汽車工業(yè)完全是手工作坊型的,每裝配一輛汽車要728個(gè)人工小時(shí),當(dāng)時(shí)汽車的年產(chǎn)量大約12輛。這一速度遠(yuǎn)不能滿足巨大的消費(fèi)市場(chǎng)的需求,所以使得汽車成為富人的象征。福特的夢(mèng)想是讓汽車成為大眾化的交通工具,所以,提高生產(chǎn)速度和生產(chǎn)效率是關(guān)鍵。只有降低成本,才能降低價(jià)格,使普通百姓也能買的起汽車。1913年,福特應(yīng)用創(chuàng)新理念和反向思維邏輯提出在汽車組裝中,汽車底盤在傳送帶上以一定速度從一端向另一端前行。前行中,逐步裝

4、上發(fā)動(dòng)機(jī),操空系統(tǒng),車廂,方向盤,儀表,車燈,車窗玻璃、車輪,一輛完整的車組裝成了。最終,經(jīng)過多年努力流水線使每輛T 型汽車的組裝時(shí)間由原來的12小時(shí)28分鐘縮短至10秒鐘,生產(chǎn)效率提高了4488倍!流水線是把一個(gè)重復(fù)的過程分為若干個(gè)子過程,每個(gè)子過程可以和其他子過程并行運(yùn)作。福特的流水線不僅把汽車放在流水線上組裝,也花費(fèi)大量精力研究提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。福特把裝配汽車的零件裝在敞口箱里,放在輸送帶上,送到技工面前,工人只需站在輸送帶兩邊,節(jié)省了來往取零件的時(shí)間。而且裝配底盤時(shí),讓工人拖著底盤通過預(yù)先排列好的一堆零件,負(fù)責(zé)裝配的工人只需安裝,這樣裝配速度自然加快了。他在一年之中生產(chǎn)幾十萬輛汽車,這個(gè)

5、新的系統(tǒng)既有效又經(jīng)濟(jì)。結(jié)果他把汽車的價(jià)格削減了一半,降至每輛260美元,1914年,一個(gè)工人工作不到四個(gè)月就可以買一輛T型車。流水線的意義它使產(chǎn)品的生產(chǎn)工序被分割成一個(gè)個(gè)的環(huán)節(jié),工人間的分工更為細(xì)致,產(chǎn)品的質(zhì)量和產(chǎn)量大幅度提高,極大促進(jìn)了生產(chǎn)工藝過程和產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化。制成品被大量生產(chǎn)出來,尤其是多樣的日用品在流水線上變成了標(biāo)準(zhǔn)化商品。汽車生產(chǎn)流水線以標(biāo)準(zhǔn)化、大批量生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本,提高生產(chǎn)效率的方式適應(yīng)了美國當(dāng)時(shí)的國情,汽車工業(yè)迅速成為美國的一大支柱產(chǎn)業(yè)。在老生產(chǎn)方式即使再增加幾個(gè)工廠,也應(yīng)付不了日益增多的訂單,必須改變生產(chǎn)方式了。1908年,福特請(qǐng)了位能人沃爾特·弗蘭德斯進(jìn)廠協(xié)助工

6、作。弗蘭德斯是公認(rèn)的工業(yè)生產(chǎn)專家。亨利與他商定,聘他為生產(chǎn)經(jīng)理,如果他能在一年內(nèi)生產(chǎn)出一萬輛車,則發(fā)給他二萬獎(jiǎng)金。弗蘭德斯將他的全部精力投入到改造福特工廠的工作之中,他把工廠整個(gè)動(dòng)了手術(shù):對(duì)設(shè)備作了重新組合;在工人的工作程序上作了大量的精簡(jiǎn)調(diào)整。由于最大限度地利用了工廠現(xiàn)有的設(shè)備和勞力,終于提前完成了年產(chǎn)萬輛車的任務(wù)。他隨即辭去了福特公司生產(chǎn)經(jīng)理的職務(wù),轉(zhuǎn)入到新生的通用公司。而亨利在他這一年的生產(chǎn)實(shí)踐中,學(xué)到了很多組織生產(chǎn)的知識(shí),為他日后在海蘭帕克工廠的革新積累了必要的經(jīng)驗(yàn)。一天,亨利在芝加哥參觀肉類加工廠,看到一塊塊的肉吊在滑車上在空間移動(dòng),由一道工序進(jìn)入另一道工序,他由此受到啟發(fā),想利用輸

7、送帶運(yùn)送零件。這個(gè)設(shè)想首先被應(yīng)用到散熱器的組裝線上。那是索倫森按照亨利的意圖設(shè)計(jì)的。設(shè)備安裝好之后,一向很少下車間的總經(jīng)理庫茲恩斯一天突然到了車間,當(dāng)他看到頭頂上一臺(tái)臺(tái)散熱器滑過,大吃一驚,認(rèn)為沒必要,這些新設(shè)備必將提高生產(chǎn)成本。他要查問是誰搞的,人家告訴他是索倫森設(shè)計(jì)的。他聽了很生氣,這樣重大的改造怎么能不通過他?亨利知道后,趕快告訴索倫森,索倫森立刻主動(dòng)去找?guī)炱澏魉棺鹘忉?并用數(shù)據(jù)向他說明了這條生產(chǎn)線節(jié)省了多少生產(chǎn)成本,加快了多少工作進(jìn)度。庫茲恩斯自然是一聽就開竅,馬上下令在全廠都裝上輸送帶。當(dāng)時(shí)的福特工廠人人都以事業(yè)為重,沒有人員內(nèi)耗。福特廠的自動(dòng)化流水作業(yè)線裝起來了,但這并不意味著大規(guī)

8、模生產(chǎn)就可實(shí)現(xiàn),因?yàn)檫€有大量的調(diào)整工作要做。整個(gè)生產(chǎn)是部聯(lián)動(dòng)機(jī),其中每一道工序停留時(shí)間長(zhǎng)短、配備工人數(shù)量都要精確計(jì)算,還不能出哪怕是微小的事故,即使是一個(gè)螺釘也應(yīng)在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)裝好,否則,一處出麻煩,整個(gè)流水線就會(huì)停滯。福特公司的技術(shù)人員花了一年的時(shí)間,才把全廠的輸送系統(tǒng)調(diào)試完畢,1913年正式用于生產(chǎn)。要達(dá)到大規(guī)模生產(chǎn)的目的,還有項(xiàng)重要工作要做,那就是必須大量采用能通用的標(biāo)準(zhǔn)件。這項(xiàng)工作由亨利·里蘭最先在卡迪拉克車上試用成功,福特公司將它用于T型車的生產(chǎn)之中。當(dāng)新的生產(chǎn)方式運(yùn)轉(zhuǎn)后,整個(gè)生產(chǎn)環(huán)境顯得緊張有序。車間內(nèi)的每一個(gè)零件都在動(dòng),不是被吊起,就是在移動(dòng),要不就在被加工。而各種加工

9、設(shè)備則分秒不停地在動(dòng),沒有一分鐘時(shí)間、沒有一個(gè)勞力被浪費(fèi)掉。裝配線還在不斷改進(jìn)。生產(chǎn)一臺(tái)車體由12.5 個(gè)工時(shí)減少為5小時(shí)50 分鐘,進(jìn)而減為93分鐘。工效紀(jì)錄每一天都在刷新。從流水線這一頭進(jìn)去的是原料,那一頭出來的是零件;這一頭進(jìn)去的是零件,那一頭出來的是大部件;最后出來的是一輛涂成了黑色的福特T 型小汽車。自動(dòng)化流水線給福特廠帶來了奇跡般的飛躍。福特公司由年產(chǎn)7800輛,躍進(jìn)到17萬輛,第二年25萬輛,第三年73萬輛,也就是每十秒鐘從它的傳送帶上走下來一輛新車。奔馳公司的經(jīng)理參觀海蘭帕克時(shí)說:“這個(gè)工廠無論是設(shè)施還是生產(chǎn)方式,都是世界第一流的。”歷史證明了,福特公司這些開創(chuàng)性的業(yè)績(jī),標(biāo)志著

10、世界工業(yè)史上一個(gè)新時(shí)代大規(guī)模自動(dòng)生產(chǎn)時(shí)代的來臨。福特的專家們不僅生產(chǎn)了汽車,而且生產(chǎn)出一套方法,也許后者更具深遠(yuǎn)意義。隨著生產(chǎn)量的激增,T型車的銷售量也有增無減。但其售價(jià)反而逐漸降低,由剛開始的每輛800元降到1913年的500元了。到1914年,福特公司的雇員已達(dá)13000人,他們生產(chǎn)的汽車,相當(dāng)于全國300 家汽車公司66000 名工人生產(chǎn)的汽車之和,生產(chǎn)量已達(dá)美國汽車產(chǎn)量的一半。而美國汽車產(chǎn)量已超過全世界汽車產(chǎn)量的一半?？梢哉f,T型車的暢銷迫使福特公司不得不尋找高效生產(chǎn)的方式,而大規(guī)模生產(chǎn)方式又使得T型車成本降得更低,質(zhì)量更可靠,從而更暢銷。正是這二者的結(jié)合成就了亨利·福特。福

11、特公司成立之初是麥康森拿出的25000元資金。到1913年公司資本已是原來的上千倍了。公司的利潤(rùn)在不斷翻番,但是工人的收入?yún)s沒有增長(zhǎng)。福特公司雖成為底特律經(jīng)濟(jì)效益最好的公司,而他的工人拿的仍是這一地區(qū)平均水平工資,每天2.34美元。自動(dòng)化生產(chǎn)線工作崗位枯燥乏味,不停運(yùn)轉(zhuǎn)的傳送帶迫使工人們成天處于高度緊張狀態(tài),工人與公司離異的心態(tài)日益強(qiáng)烈。早在1910年就有大批工人辭職而去。1913年,工人的變動(dòng)率更高達(dá)380%。不斷變換的工人隊(duì)伍給流水線作業(yè)帶來很大的損失。更為嚴(yán)重的是,這種狀態(tài)繼續(xù)下去,遲早要在公司爆發(fā)一場(chǎng)勞工運(yùn)動(dòng)的。世界產(chǎn)業(yè)工會(huì)聯(lián)合會(huì)也就是在此時(shí)滲入到福特公司來了?，F(xiàn)實(shí)的壓力迫使福特公司的

12、高層主管人員要考慮工人待遇問題。識(shí)時(shí)務(wù)者為俊杰,亨利的英明之處就在于他比他的同行更快更遠(yuǎn)地看到了解決問題的辦法。亨利自己說,他從不做慈善之舉,那對(duì)誰也無益。他并不很看重金錢,自己的生活簡(jiǎn)樸,但是他卻不能不看到,公司每年1000多萬元的純利把股東以及高級(jí)管理人員的收入與工人的收入差距拉得太大了。貧富懸殊使他心靈受到了震動(dòng)。高層人士每人都有很高的收入,亨利自己換下的臟衣服口袋里的零錢常常忘了掏出來,克拉拉有一次還掏出一張數(shù)萬元的支票。而創(chuàng)造了巨大財(cái)富的工人們?nèi)愿渌S的工人一樣,一天只有兩塊多,更可嘆的是就這每天兩塊多的工資,今天還不知明天能不能拿。失業(yè)時(shí)時(shí)威脅著工人們,工廠有工做就招工人,沒工

13、做就遣散工人。工廠若更新設(shè)備或是重新設(shè)置流水線,工人就回家等候,沒有工資。過節(jié)也是如此,工人們?cè)诩疫^節(jié),不知節(jié)日一完,工廠還需不需要他。往往要等二三個(gè)禮拜的假期過完才知道。海蘭帕克工廠的大門口就常常有很多失業(yè)的人等著找事做。1913年圣誕節(jié)前的一天,庫茲恩斯站在工廠大樓的窗口旁,眼望著窗下成千的工人下班回家過節(jié)去,忽然想到,這些人辛苦一年,過節(jié)也不得安寧。這么一份枯燥乏味,辛苦勞累的工作,他們都生怕節(jié)后會(huì)丟掉。為了那兩塊多的工資,叫他們節(jié)日不休假也有人愿意干。而公司卻是靠這些人的勞動(dòng)富起來的,這不公平。亨利這時(shí)還看到了貧窮是如何扭曲了人的心靈的。那一天,他帶著艾德索在工廠視察,正好碰見兩個(gè)工人

14、在粗野地打架。年輕的文質(zhì)彬彬的艾德索看了此情此景一聲不吭,這就是他父親工廠的勞工狀況!亨利為自己工廠出現(xiàn)的野蠻行為感到羞愧。他想是什么原因使得工人變得這么野蠻呢?亨利后來抓住這件事不放,一調(diào)查才知道根本原因是生活條件太差造成的情緒波動(dòng)。公司的人事部主任也對(duì)他講過工人們的工作效率與他們的家庭生活密切相關(guān)的事。福特公司能有今天,是由于全體員工的努力,但是他們?cè)诠拘量喙ぷ?只得到微薄的工資,而公司領(lǐng)導(dǎo)的收入?yún)s與他們不成比例,甚至那些買到了好車的客戶,也從降價(jià)銷售中得到了實(shí)惠,惟有直接造車的工人得到的報(bào)酬不合理。亨利想到自己過去也是做工出身,實(shí)在不應(yīng)該這樣虧待自己的工人,他覺得由他們創(chuàng)造的利潤(rùn),應(yīng)該

15、由他們分享。公司的高級(jí)主管人員思路都想到一起來了。所以,庫茲恩斯一提起這個(gè)話題,亨利立刻接過來。過去亨利對(duì)勞資問題從不過問,這一次他決定親自辦理。1914年元旦,亨利主持召開管理人員會(huì)議。他沒有講開會(huì)的主題,一開始就在黑板上算出公司去年一年給工人付工資的總額。又將這一數(shù)字除以該年的利潤(rùn),結(jié)果得出一個(gè)分母很大的比例。這時(shí)亨利才對(duì)他的干部們說出了會(huì)議主題:“我想增加工人工資?！焙嗬颜{(diào)資的理由說明了一下,便請(qǐng)大家提方案,商定新的工資標(biāo)準(zhǔn)。起初有人提議每人每天加2 角5 分,看看亨利沒做聲。有人主張?jiān)偌? 角5 分,亨利還是一聲不吭。數(shù)額在1 角1 角地加上去,最后有人提到加 1 元。福特公司現(xiàn)在有

16、職工兩萬多人,每人每天加 1 元,一天公司就多開支2 萬多,一年就是700 多萬。大家都認(rèn)為到頂了,但亨利明確表示還加得不夠,他不批準(zhǔn)這一方案。干部們有點(diǎn)迷惑不解了,交頭接耳地悄悄議論起來。很久才有一個(gè)聲音說:“再加2角5吧,再高就付不起了?！钡呛嗬€是不同意。這時(shí)有人提加兩塊。這樣一來,日工資就是 4 塊 5 角了,比現(xiàn)在多一倍。庫茲恩斯沒想到增加工資是這樣搞的。他提出增加工人工資也沒想到一下要提這么大的幅度,就說:“這樣搞下去,你們還會(huì)有人提4塊7角5,甚至提到5塊,直到公司倒閉為止?！焙嗬R上接過來:“5塊!太好了,那就決定日薪為5元吧?！碧嵝降臎Q定立刻公布了,決定規(guī)定凡是22歲以上的

17、職工,最低日薪為5元,22歲以下成了家的,也比照這個(gè)數(shù)字,同時(shí)工作時(shí)間由過去的九小時(shí)二班制,改為八小時(shí)三班制,公司因此而增加了四千個(gè)工作崗位。福特公司這一義舉,在美國,乃至全世界都產(chǎn)生了巨大影響。在那工人運(yùn)動(dòng)此起彼伏的年代,福特公司這一舉動(dòng)確實(shí)是迥異于其他公司的做法。新聞界大肆報(bào)道了這件事:“世界最大的汽車公司對(duì)勞動(dòng)報(bào)酬作空前大調(diào)整。”有的報(bào)紙用的標(biāo)題是:“上帝祝福亨利·福特吧!”社會(huì)各界對(duì)福特公司深表贊賞,但是這一行動(dòng)也深深地刺激了大多數(shù)企業(yè)家。他們中有人向亨利提出抗議,說他是資本主義的叛徒。亨利一貫不喜歡的美國金融界批評(píng)他:“把圣經(jīng)的精神錯(cuò)用在工業(yè)場(chǎng)所,拿博愛主義作幌子來爭(zhēng)取人心

18、。”“犯了經(jīng)濟(jì)罪?！备Ｌ毓镜男袨椴⒉皇浅鲇诖壬?。亨利說是一種公平,不過是把大家創(chuàng)造的利潤(rùn)拿給大家分享。他站在宏觀角度認(rèn)為,提高生活水平,刺激消費(fèi)增長(zhǎng),也將帶動(dòng)T型車的銷量增長(zhǎng)。當(dāng)然,此舉的目的,根本還是在于增強(qiáng)公司“凝聚力”,解決福特工人高達(dá)380%的流動(dòng)率問題。而且這次增加工資,福特公司決不是只付出不收入的。改九小時(shí)二班制為八小時(shí)三班制,福特工廠24小時(shí)全天生產(chǎn),工作總量大大增加,而工人工作時(shí)間反而減少,兩全其美,福特公司一點(diǎn)也沒受損失。增加工資一事在工人中產(chǎn)生了良好的影響,一位工人的妻子說:“日薪提到5元后,丈夫把第一個(gè)禮拜的周薪30元拿回家時(shí),高興得連晚飯也吃不下。我們的兒子再不必當(dāng)報(bào)

19、童了,女兒再不要去幫傭了?，F(xiàn)在我們的家庭生活可說是幸福美滿?！备Ｌ毓S一片祥和氣氛,到福特公司謀職成了底特律人的向往。當(dāng)報(bào)紙報(bào)道這件事后,第二天一大早,就有不少人聚集在海蘭帕克廠的辦公樓前,天亮后,人數(shù)已超過一萬。由于天氣寒冷,這些衣衫襤褸的人等得頗不耐煩了。改為八小時(shí)工作制后工廠空出的45 千個(gè)崗位,人數(shù)很快招滿。公司掛出了額滿的告示,但人群還是不散。第三天、第四天反而更多,有的甚至是從芝加哥來的。公司門前的秩序越來越亂,喝醉酒的,打架滋事的也出現(xiàn)了。有人還向福特公司人事部門的人行賄。公司墻外貼出了用多種語言寫的告示,報(bào)紙上也刊登廣告,宣布停止招工,勸告那些外地人不要來底特律。但是那些早已來

20、了的人一心只想找工作,根本不準(zhǔn)備回家,也無錢回家,他們決心守下去,等待福從天降。星期一的早晨,一萬多名求職者擠在工廠外面。他們當(dāng)中有的是頭天晚上就等候在這里的,又冷又餓。他們緊緊地?cái)D在一起,把工廠的大門堵住了。天亮以后,趕來上班的公司員工無法通過水泄不通的人墻,后面的人在不斷增加,工廠所有的通道都已堵塞。失業(yè)者把無名火發(fā)泄到那些穿著比他們體面,指責(zé)他們不該擋住上班道路的公司員工身上。雙方?jīng)_突頻頻發(fā)生。當(dāng)廠方試圖恢復(fù)秩序,開出一條路時(shí),沖突更加激烈,一場(chǎng)混戰(zhàn)爆發(fā)開了。磚頭石塊滿天飛,樓房的玻璃被打碎,工廠的大門被撞壞,一些人趁火打劫,搶了附近的小商小販。這樣工廠不得不求助于警察,用水籠頭驅(qū)散了人

21、群。這件事又給了其他企業(yè)家攻擊福特的口實(shí),把福特的濟(jì)世救民說成是死路一條的烏托邦;沒有罪狀的經(jīng)濟(jì)破壞者。他們說,如果其他公司也跟著仿效福特,那會(huì)毀了整個(gè)國家經(jīng)濟(jì)。福特的這次行動(dòng)的確使很多企業(yè)工人千方百計(jì)企圖跳槽到福特來。亨利后來不得不指示:只能招收真正的失業(yè)者,不許挖其他公司的墻腳。i使得福特公司充滿了勃勃生機(jī)。已經(jīng)萌芽的勞工運(yùn)動(dòng)迅速平息,工人變動(dòng)率降低到90%,缺勤率也由過去的每天10%降到0. 3%。工人都格外珍惜這份工作。福特公司的職工們開始有了一種幸運(yùn)感、光榮感,當(dāng)他們外出參加活動(dòng)時(shí),總是自覺地戴上福特公司的徽章,公司內(nèi)部充溢著一種團(tuán)結(jié)祥和的氣氛。員工也更自覺地維護(hù)公司利益。亨利成功地

22、培養(yǎng)了他的工人愛廠敬業(yè)的精神。雖然增加了一千萬元的成本,由于公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上,此后三年(19141916年公司贏利超過調(diào)資前任何一年。日薪 5 元造成的影響將亨利·福特的形象塑造得更加光輝,他真正成了美國的大名人。1914年1月11日的紐約時(shí)報(bào)以“亨利·福特解釋他為什么要發(fā)掉1000萬美元”為題的長(zhǎng)篇報(bào)道。文章寫道“星期二全世界被報(bào)紙的一份宣告震驚了。它宣稱福特公司已經(jīng)通過了一個(gè)和雇員平分利潤(rùn)的方案,據(jù)說公司將拿出公司1914年50%的利潤(rùn),估計(jì)為1000萬美元在雇員中分配。它將按照現(xiàn)在日工資的比例，裝在員工每周的工資袋中。紅利的價(jià)值是 如此之高，以至于可能超過他的工資。即使是每天只掙 2.34 美元最低工資的清潔工，也將 得到 5 美元?！?在上世紀(jì)初的美國，這樣的舉動(dòng)稱得上石破驚天。紐約時(shí)報(bào)1914 年 1 月 7 日的社 論用“一個(gè)工業(yè)烏托邦”為題揶揄福