煤炭企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新()

1、中國(guó)煤炭學(xué)會(huì)經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)委員會(huì)第二次現(xiàn)代煤炭企業(yè)管理前沿問(wèn)題研討班煤炭企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新中國(guó)煤炭學(xué)會(huì)經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)委員會(huì)名譽(yù)主任中國(guó)礦業(yè)大學(xué)管理學(xué)煤炭企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)是組織成員在職、責(zé)、權(quán)方面的組織體系，簡(jiǎn)稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，其實(shí)質(zhì)是人們?cè)诮M織 中進(jìn)行勞動(dòng)分工與協(xié)調(diào)的方式的總和。主要包括職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)（縱向結(jié)構(gòu) ） 、部門(mén)結(jié)構(gòu) （ 橫向結(jié)構(gòu) ） 和職權(quán)結(jié)構(gòu)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主要特征因素可以概括為管理幅度和管理層次、專業(yè)化程度、 集權(quán)程度、 分工形式、地區(qū)分布、關(guān)鍵職能、標(biāo)準(zhǔn)化 （規(guī)范化 ）程度和組織成員結(jié)構(gòu)等八個(gè)方面。影響組織結(jié)構(gòu) 的主要因素有企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)

2、模和組織的生命周期等。一、目前存在的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型目前常用的組織結(jié)構(gòu)模式主要有以下幾種：（一）直線型組織結(jié)構(gòu) 這是一種最為簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)模式，此種模式中職權(quán)從組織上層直達(dá)組織基層，其特點(diǎn)是： 組織中每一個(gè)主管人員對(duì)其直接下屬有直接職權(quán)； 組織中每一個(gè)人只能向一位直接上級(jí)報(bào)告； 主 管人員在其管轄范圍內(nèi)，有絕對(duì)的職權(quán)或完全的職權(quán)。（二）職能型組織結(jié)構(gòu) 這是一種按職能分工實(shí)行專業(yè)化部門(mén)劃分的組織結(jié)構(gòu)模式。 此種模式中， 在上層主管下面設(shè) 立職能機(jī)構(gòu)和人員， 把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給這些機(jī)構(gòu)， 各職能機(jī)構(gòu)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)可以 向下級(jí)下達(dá)命令和指示，直接指揮下屬。（三）直線 參謀型組織結(jié)構(gòu)這種模式

3、的特點(diǎn)是： 按照組織職能來(lái)劃分部門(mén)和設(shè)置機(jī)構(gòu)， 實(shí)行專業(yè)分工和統(tǒng)一指揮； 把管 理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類， 一類是直線指揮部門(mén)和人員， 一類是參謀部門(mén)和人員， 前者有一定決策 權(quán)、指揮權(quán)并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，后者只有建議權(quán)，沒(méi)有決策、指揮權(quán)；實(shí)行高度集權(quán)。（四）直線 職能參謀型組織結(jié)構(gòu) 這種模式結(jié)合了直線參謀組織結(jié)構(gòu)和職能組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)， 在某些特殊任務(wù)上授予職能 參謀人員一定權(quán)力， 由其指揮下屬人員， 并對(duì)他們的直線主管負(fù)責(zé)。 參謀部門(mén)若與下屬直線部門(mén) 產(chǎn)生矛盾，則由上層直線主管協(xié)調(diào)解決。（五）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制又稱聯(lián)邦制，實(shí)行集中領(lǐng)導(dǎo)下的分權(quán)管理。此種模式下，企業(yè)按產(chǎn)品、部門(mén)或地區(qū) 劃分若干

4、個(gè)事業(yè)部（部門(mén)或分公司） ，各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算，企業(yè)最高管理者則保留人 事決策，財(cái)務(wù)控制、規(guī)定價(jià)格以及控制監(jiān)督等大權(quán)，并利用利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。（六）矩陣結(jié)構(gòu) 這是由專門(mén)從事某項(xiàng)工作的工作組形式發(fā)展而來(lái)的一種組織結(jié)構(gòu)， 工作組是根據(jù)任務(wù)的需要 把各種人才集合起來(lái)， 任務(wù)完成后就解散的形式。 如果一個(gè)企業(yè)同時(shí)組織幾個(gè)工作組， 而這種工 作組形式長(zhǎng)期存在， 就會(huì)出現(xiàn)一種新的組織結(jié)構(gòu)， 即矩陣結(jié)構(gòu)。 矩陣結(jié)構(gòu)有二維矩陣結(jié)構(gòu)和多維 矩陣結(jié)構(gòu)。七）委員會(huì)制組織結(jié)構(gòu)這是由一組人組成的實(shí)行集體決策、集體負(fù)責(zé)的組織結(jié)構(gòu)模式，如董事會(huì)、工作委員會(huì)、協(xié) 調(diào)委員會(huì)等。（八）自由組織結(jié)構(gòu)這種模式打破了傳

5、統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的剛性，注重部門(mén)分割與工作描述，經(jīng)理人員就某一特定工作被授予權(quán)力，高層管理人員只管利潤(rùn)和稀缺資源的配置。它使所有的部門(mén)、單元、下屬集中在一 起工作，并體現(xiàn)出集中控制與分散合作的和諧統(tǒng)一。此種模式具有高度應(yīng)變性，在高新技術(shù)行業(yè)中采用得越來(lái)越普通。以上這些模式各有其優(yōu)缺點(diǎn)，有其適用范圍，而且在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)中， 一般都采用比較復(fù)雜的組合形態(tài)而非單一的結(jié)構(gòu)模式。同時(shí)，模式也不是一成不變的，隨著內(nèi)外環(huán)境的變化，模式也應(yīng) 適時(shí)加以改變。二、國(guó)內(nèi)外煤炭企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的典型模式（一）美國(guó)塞浦路斯煤炭公司1 .公司基本情況技術(shù)部市場(chǎng)開(kāi)發(fā)圖1塞浦路斯煤炭公司機(jī)構(gòu)設(shè)置設(shè)備部美國(guó)大的煤炭公司一般分為總公司與地區(qū)

6、分公司兩級(jí)，在總公司層級(jí)設(shè)有負(fù)責(zé)計(jì)劃、生產(chǎn)、 技術(shù)、銷售等職能的管理機(jī)構(gòu)，地區(qū)分公司設(shè)在主要產(chǎn)煤區(qū)，負(fù)責(zé)管理下屬的煤礦與選煤廠。例 如，塞浦路斯煤炭公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置分為四個(gè)層次，如上圖1所示。第一層次：公司治理結(jié)構(gòu)。公司的最高權(quán)力機(jī)關(guān)是董事會(huì)，董事會(huì)由董事長(zhǎng)主持，定期或不 定期召開(kāi)會(huì)議，公司的日常工作由公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)。第二層次：管理職能機(jī)構(gòu)。在總經(jīng)理之下，設(shè)置技術(shù)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、設(shè)備、露天生產(chǎn)、井 下生產(chǎn)、行政和人事等部門(mén)?？偨?jīng)理直接負(fù)責(zé)設(shè)備與人事部門(mén)，其它各部均由副總經(jīng)理負(fù)責(zé)。各設(shè)四個(gè)地區(qū)第三層次：地區(qū)分公司。塞浦路斯煤炭公司在露天生產(chǎn)與井下生產(chǎn)兩部門(mén)下，分公司。地區(qū)分公司設(shè)在產(chǎn)煤區(qū)，直接管理

7、本地區(qū)各煤礦和選煤廠的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。第四層次：煤礦。煤礦是單純的生產(chǎn)單位，不設(shè)職能科室，只有少數(shù)辦事員，機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，層 次減少。2 美國(guó)煤炭公司的組織機(jī)構(gòu)特點(diǎn) 、公司的地區(qū)跨度大。一個(gè)煤炭公司可能在多個(gè)地區(qū)設(shè)有分公司，而我國(guó)的煤炭企業(yè)一般是按產(chǎn)煤區(qū)設(shè)立的，基本上不存在地區(qū)跨度。 主要的職能機(jī)構(gòu)設(shè)置在總公司層次，地區(qū)分公司與煤礦所設(shè)的職能機(jī)構(gòu)很少，煤礦是單純的生產(chǎn)單位，而我國(guó)煤炭企業(yè)在總公司與煤礦都設(shè)置了大量機(jī)構(gòu)，而且上下對(duì)應(yīng)。（二）波蘭的硬煤開(kāi)采公司1 .公司基本情況圖2波蘭硬煤開(kāi)采公司組織結(jié)構(gòu)圖波蘭硬煤開(kāi)采公司是硬煤總公司下屬的一個(gè)具有法人地位的公司，是由70多個(gè)煤礦、建設(shè)公司和設(shè)計(jì)研究單位等

8、組成的大型聯(lián)合企業(yè)。硬煤開(kāi)采公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置分為三個(gè)層次，如上圖2所示。第一層次：公司的治理結(jié)構(gòu)。公司的最高權(quán)力機(jī)關(guān)是開(kāi)采公司委員會(huì)，由總經(jīng)理和經(jīng)理組成。公司還設(shè)立了一個(gè)“技術(shù)經(jīng)濟(jì)委員會(huì)”，它是一個(gè)咨詢機(jī)構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系簡(jiǎn)單，實(shí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)制，一級(jí)只對(duì)一個(gè)直接領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)。第二層次：管理職能機(jī)構(gòu)。在總經(jīng)理之下，設(shè)置副經(jīng)理 3名，總工程師若干名，總會(huì)計(jì)師一 名。下設(shè)四個(gè)部：技術(shù)部、經(jīng)濟(jì)部、職工事務(wù)部和財(cái)務(wù)部。機(jī)關(guān)定員200人，行政后勤人員只占職工總數(shù)的10%。辦公室較為精干，通常只有 1 2人，而且都是婦女擔(dān)任秘書(shū)、打字和服務(wù)。第三層次：煤礦。煤礦是內(nèi)部核算單位，全礦設(shè)礦長(zhǎng)一名，第一副礦長(zhǎng)兼總工程師一名，

9、經(jīng) 濟(jì)副礦長(zhǎng)一名，行政副礦長(zhǎng)一名，總會(huì)計(jì)師一名，其所屬科室與開(kāi)采公司的處室相對(duì)應(yīng)。2 波蘭煤炭公司的組織機(jī)構(gòu)特點(diǎn) 機(jī)關(guān)處室比較齊全，與我國(guó)煤炭企業(yè)有許多相似之處，但在人員配備方面較為精干。 煤礦層次的機(jī)構(gòu)也是與公司層次的機(jī)構(gòu)對(duì)應(yīng)設(shè)置的，這與我國(guó)的情況相類似。 職工事務(wù)部中，也有一些在我們看來(lái)是“企業(yè)辦社會(huì)”的機(jī)構(gòu)。（三）英國(guó)的地區(qū)性煤炭公司在英國(guó)的能源部下，設(shè)置統(tǒng)管全國(guó)煤炭工業(yè)的“英國(guó)煤炭總公司（Britishcoal）”，總公司下面設(shè)置5個(gè)地區(qū)性煤炭公司，地區(qū)性煤炭公司下面共有65個(gè)礦井。地區(qū)性煤炭公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置如圖3所示：總經(jīng)理勞資ib材料供應(yīng)處醫(yī)療室圖3英國(guó)地區(qū)性煤炭公司機(jī)構(gòu)設(shè)置圖（四）

10、德國(guó)魯爾煤炭公司德國(guó)魯爾煤炭公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置分為四個(gè)層次，如圖4所示:技術(shù)服務(wù)部杜會(huì)福利部銷售部地醫(yī)分公司礦山寅害部礦山測(cè)量部井下生產(chǎn)部地面生產(chǎn)部董事會(huì)董事長(zhǎng)副蟄i事長(zhǎng)煤礦圖4德國(guó)魯爾煤炭公司機(jī)構(gòu)設(shè)置圖第一層次：公司的治理結(jié)構(gòu)。公司的最高權(quán)力機(jī)關(guān)是董事會(huì)，董事會(huì)由董事長(zhǎng)主持，下設(shè)五 名副董事長(zhǎng)，董事共 14人。董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)全面工作，其它副董事長(zhǎng)分管生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、貿(mào)易及人事 與福利。第二層次：管理職能機(jī)構(gòu)。在董事長(zhǎng)之下，設(shè)置地面生產(chǎn)、井下生產(chǎn)、礦山測(cè)量、礦山災(zāi)害 以及銷售、社會(huì)福利、技術(shù)服務(wù)部門(mén)等第二層次：地區(qū)分公司。共有兩個(gè)地區(qū)分公司。第四層次：煤礦。（五）我國(guó)XX公司XX公司的管理模式為三條線管理

11、：一是煤炭生產(chǎn)線，這條線的特點(diǎn)是精干高效；二是生產(chǎn) 服務(wù)線，這條線的特點(diǎn)是集約經(jīng)營(yíng)；三是生活服務(wù)線，這條線的特點(diǎn)是推向市場(chǎng)。公司的組織機(jī)構(gòu)有以下特點(diǎn)：公司內(nèi)部分為兩個(gè)基本層次。 第一層次是由五個(gè)部構(gòu)成的公司管理層，它們承擔(dān)全公司的原材料采購(gòu)、產(chǎn)品銷售、技術(shù)進(jìn)步和投資決策四大職能，發(fā)揮規(guī)劃協(xié) 調(diào)、參謀咨詢、服務(wù)指導(dǎo)與監(jiān)督控制作用。第二層是由多個(gè)法人和分支機(jī)構(gòu)構(gòu)成的公司運(yùn)作層， 它們由原來(lái)的事業(yè)中心轉(zhuǎn)為成本中心，由成本中心轉(zhuǎn)為利潤(rùn)中心， 法人代表?yè)碛斜冗^(guò)去更大的人財(cái)物自主權(quán)，同時(shí)對(duì)公司的發(fā)展、資產(chǎn)增值及職工提高收負(fù)責(zé)。在公司管理層按照“重心下移，精簡(jiǎn)高效”的原則設(shè)計(jì)，職能范圍界定在要素管理和價(jià)值形

12、 態(tài)管理上，把處室改成綜合職能事業(yè)部，這非常值得借鑒和學(xué)習(xí)。總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室潔息調(diào)度中心財(cái)務(wù)部人力資源部商務(wù)部規(guī)劃發(fā)展部通風(fēng)安全部三防部環(huán)保部礦井生產(chǎn)部選煤生產(chǎn)部電力生產(chǎn)部非煤產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)部建筑安裝部核心層服務(wù)外延層事業(yè)部成本中心機(jī)電維僱部產(chǎn)品運(yùn)銷部物資供應(yīng)部基本建設(shè)部緊密層圖5 XX公司的組織機(jī)構(gòu)圖（六）我國(guó)XX煤業(yè)集團(tuán)公司我國(guó)XX煤業(yè)集團(tuán)公司的組織機(jī)構(gòu)基本如下圖：圖6煤礦集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)圖XX煤礦集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)整體分為 _三個(gè)層次，即公司治理結(jié)構(gòu)、公司管理機(jī)構(gòu)以及成本中心或利潤(rùn)中心，從橫向把公司組織機(jī)構(gòu)分為五條線，即中央業(yè)務(wù)部門(mén)、煤炭生產(chǎn)部門(mén)、基本建設(shè)部門(mén)、非煤產(chǎn)業(yè)部門(mén)。對(duì)于這五種業(yè)務(wù)部門(mén)，按兩種

13、模式，即成本中心或利潤(rùn)中心組建，并以利潤(rùn)中心 為主。（七）開(kāi)灤某煤礦內(nèi)部市場(chǎng)管理模式開(kāi)拓區(qū)采二區(qū)準(zhǔn)備隊(duì)掘二區(qū)綜采隊(duì)圖7開(kāi)灤某煤礦內(nèi)部市場(chǎng)管理模式（八）平朔XXX煤礦數(shù)據(jù)處理部財(cái)務(wù)部安全部培訓(xùn)部行政部工程部材料部維修部選煤部采礦部圖8平朔XX煤礦組織機(jī)構(gòu)圖圖9永煤集團(tuán)某煤礦組織機(jī)構(gòu)圖傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在的弊端傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形成與亞當(dāng).斯密的分工理論密切相關(guān)。20世紀(jì)20年代初期，福特汽車公司的創(chuàng)始人亨利福特首先將分工理論應(yīng)用在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，創(chuàng)立了著名的“福特制”，以”福特制”為開(kāi)端，幾乎所有的企業(yè)或行業(yè)都在機(jī)械化、自動(dòng)化的基礎(chǔ)上采取了勞動(dòng)分工的做法， 隨后，不僅在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，企業(yè)內(nèi)部的其他管理部

14、門(mén)也紛紛按照專業(yè)分工的原則設(shè)置機(jī)構(gòu)和安排職 務(wù)，產(chǎn)生了諸如計(jì)劃、財(cái)務(wù)等專業(yè)管理部門(mén)及相應(yīng)的專業(yè)管理人員。正如福特把斯密的分工原理應(yīng)用于生產(chǎn)一樣，通用汽車公司的總裁斯隆將其應(yīng)用于管理，創(chuàng)造出層層上報(bào)的金字塔組織。在該組織中，縱向的管理層級(jí)之間等級(jí)明確，橫向的職能部門(mén)之間界限清晰，斯隆的這套分工方法逐漸形成了分工精細(xì)的職能層級(jí)式組織結(jié)構(gòu)，也就成為目前許多企業(yè)通行的組織結(jié)構(gòu)模式。在企業(yè)內(nèi)部精密的分工下， 不同管理層次權(quán)責(zé)明確， 員工工作內(nèi)容單一， 企業(yè)內(nèi)部管理和規(guī)劃都比較 容易。這種組織模式曾經(jīng)很好地服務(wù)于企業(yè)，為提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力發(fā)揮了巨大的作用，但是，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)所處的環(huán)境條件

15、發(fā)生了重大的變化，企業(yè)接觸的信息量激增， 市場(chǎng)變化莫測(cè)，機(jī)遇轉(zhuǎn)瞬即逝，企業(yè)的活動(dòng)量顯著增加，活動(dòng)范圍明顯擴(kuò)大，這些變化使得傳統(tǒng) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的弊端凸顯，難以適應(yīng)新形勢(shì)下企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。1復(fù)雜的中間管理層阻礙了信息的有效傳遞，降低了企業(yè)決策的質(zhì)量。在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，上下級(jí)之間形成了一條一絲不茍的信息傳遞鏈，高層的信息要經(jīng)過(guò)中間管理層層層傳遞到達(dá)基層，基層的信息也要經(jīng)過(guò)中間管理層層層上傳到達(dá)高層。即：“上情下達(dá)”與“下情上報(bào)”。從企業(yè)運(yùn)行的實(shí)際情況分析，有關(guān)生產(chǎn)、銷售、競(jìng)爭(zhēng)、需求等事關(guān)企業(yè)生 產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的重要信息，大多發(fā)生在企業(yè)的最基層，而事關(guān)企業(yè)發(fā)展全局的戰(zhàn)略規(guī)劃卻是由企業(yè)的最 高層做出的，從

16、理論上講，由基層上傳給高層最真實(shí)、最確切的信息，才能保證戰(zhàn)略規(guī)劃真正符 合企業(yè)發(fā)展的需要；而高層的戰(zhàn)略意圖只有被基層準(zhǔn)確理解，才能確保其正確貫徹施行。但是， 在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中往往存在著若干復(fù)雜的中間管理層，正如米爾斯 (D.Q.MIlls) 所說(shuō)，這個(gè)中 間管理層，“就像一個(gè)百慕大三角， 信息從兩端流入， 只是一去不返。 “從高層向下流入” 三角區(qū)” 的信息到達(dá)基層時(shí)，變成了一連串互不相關(guān)的、似乎是任意做出的指示， “精髓喪失了，剩下的 只有字母”，從基層向上傳遞的信息經(jīng)過(guò)“三角區(qū)”的過(guò)濾，也變成了“一系列毫不相干事情結(jié) 果的匯報(bào)”。日趨復(fù)雜龐大的中間管理層阻礙了信息的有效傳遞，一方面使高層

17、決策者難以獲得 最確切的信息而直接影響企業(yè)決策的質(zhì)量， 另一方面也使基層員工難以正確理解高層的意圖從而 影響企業(yè)決策的正確執(zhí)行。2部門(mén)本位主義導(dǎo)致忽視全局利益的現(xiàn)象不斷發(fā)生，無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體效率的最大化。在傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中， 橫向的職能部門(mén)的設(shè)計(jì)是基于提高專業(yè)化效率的考慮， 即： 每個(gè) 職能專業(yè)部門(mén)都只在自己的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展， 各部門(mén)的專業(yè)化程度非常高， 企業(yè)只需要依靠少量 的各部門(mén)的專家就能有效地控制整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行。 但在實(shí)際運(yùn)作中， 由于各個(gè)職能部門(mén)分工明確， 每個(gè)職能部門(mén)可能更多地考慮自己部門(mén)的利益而忽視企業(yè)的整體目標(biāo)， 各個(gè)部門(mén)之間常常由于本 位主義而引發(fā)沖突， 比如設(shè)計(jì)部門(mén)設(shè)計(jì)產(chǎn)

18、品時(shí)強(qiáng)調(diào)最高技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)， 卻不考慮顧客購(gòu)買(mǎi)能力和企業(yè) 生產(chǎn)條件的限制， 營(yíng)銷部門(mén)希望產(chǎn)品多樣化以更多更好地滿足消費(fèi)需求， 而生產(chǎn)部門(mén)為了提高生 產(chǎn)效率卻不愿意有任何創(chuàng)新， 等等。 管理人員為加強(qiáng)部門(mén)之間的橫向溝通、 協(xié)調(diào)沖突不得已必須 花費(fèi)大量的時(shí)間和精力，這無(wú)疑增加了企業(yè)的成本支出，降低了企業(yè)運(yùn)行的效率。其次， 由于職能部門(mén)各自分管一塊， 當(dāng)顧客與企業(yè)接觸時(shí)， 他必須在不同職能部門(mén)之間來(lái)回 奔波， 直到問(wèn)題最終解決。 比如企業(yè)的某件產(chǎn)品因出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題導(dǎo)致退貨時(shí)， 顧客必須往返于生 產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷等部門(mén)， 這中間還難免出現(xiàn)部門(mén)之間推諉扯皮的現(xiàn)象， 直接影響企業(yè)服務(wù)的質(zhì)量， 不利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升

19、。再次，由于各個(gè)職能部門(mén)自成體系，出于各自目標(biāo)、利益的最大化的考慮，他們之間可能因 為爭(zhēng)奪資源而內(nèi)耗叢生，可能無(wú)法學(xué)習(xí)、分享彼此的經(jīng)驗(yàn)、技能和訣竅，無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體資源 配置的最優(yōu)化，最終非但不能達(dá)到1+1 = 2的理想目標(biāo)，反而可能出現(xiàn)1+1 V 2的最差結(jié)果，使企 業(yè)整體的浪費(fèi)加大，效率降低。3精細(xì)的分工和森嚴(yán)的等級(jí)制度壓抑了員工的創(chuàng)造能力，不利于充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性能否充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造能力， 是決定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵因素。 在傳統(tǒng)的企 業(yè)組織中， 精細(xì)的分工使得員工工作性質(zhì)單一， 工作內(nèi)容重復(fù)， 沒(méi)有發(fā)揮創(chuàng)造力和想象力的空間， 久而久之使工作變得單調(diào)而又枯燥， 束縛了員

20、工人性的正常發(fā)展。 企業(yè)中森嚴(yán)的等級(jí)制度使得決 策層與執(zhí)行層之間有著相當(dāng)?shù)木嚯x限制， 在集中領(lǐng)導(dǎo)、 命令統(tǒng)一原則的限制下， 只有最高管理層 才有決策的權(quán)力， 基層員工既沒(méi)有責(zé)任也沒(méi)有權(quán)力作決定， 即使他們當(dāng)中有人愿意為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn) 計(jì)獻(xiàn)策，但常常會(huì)因?yàn)槁殭?quán)范圍的限制不得不放棄。 員工自主管理和參與決策的積極性受到壓抑， 其思考能力和創(chuàng)造能力未被充分挖掘利用，極大地阻礙了員工積極性的充分發(fā)揮。四、現(xiàn)代企業(yè)組織機(jī)構(gòu)創(chuàng)新的原則我國(guó)煤炭企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐和近幾年的改革中，己經(jīng)建立了以工作為中心、 以績(jī)效為中心和以關(guān)系為中心的三種基本的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式。當(dāng)前， 迫切需要發(fā)展以決策為中心的新型的企業(yè)組

21、織結(jié)構(gòu)模式，積極推進(jìn)煤炭企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步變革，以適應(yīng)新的形勢(shì)。( 一 ) 煤炭企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的指導(dǎo)思想(1) 以系統(tǒng)理論為指導(dǎo)，注重組織各系統(tǒng)之間的關(guān)聯(lián)性及相互間的作用。組織體系的變革應(yīng) 能適應(yīng)外部環(huán)境及其變化，使組織機(jī)構(gòu)具有彈性和可塑性。(2) 以權(quán)力理論為指導(dǎo)，組織結(jié)構(gòu)的變革應(yīng)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，使企業(yè)各部分處于可控的范 圍，同時(shí)應(yīng)權(quán)力下放到執(zhí)行層，充分調(diào)動(dòng)最基層的積極性。(3) 根據(jù)市場(chǎng)交易理論和企業(yè)理論，組織體系上下流程之間實(shí)行市場(chǎng)化運(yùn)作。(4) 根據(jù)企業(yè)再造理論，組織體系的變革要避免分工過(guò)細(xì)和部門(mén)過(guò)多。應(yīng)按企業(yè)的業(yè)務(wù)流程 設(shè)置機(jī)構(gòu)，以有利于增加企業(yè)的最終產(chǎn)出為目標(biāo)。(5) 根據(jù)管

22、理職能理論，組織結(jié)構(gòu)體系應(yīng)能完成企業(yè)的使命和管理的職能，應(yīng)依據(jù)企業(yè)的任 務(wù)、目標(biāo)和管理的職能設(shè)置機(jī)構(gòu)。(6) 根據(jù)公司治理理論，企業(yè)應(yīng)采用“三會(huì)四權(quán)” 、“四權(quán)分立” 、“縱向授權(quán)、橫向分權(quán)、相 互制衡”的治理結(jié)構(gòu)體系。( 二 ) 煤炭企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的原則 1以公司最終產(chǎn)品和用戶為中心的目標(biāo)原則(1) 強(qiáng)調(diào)用戶滿意，而不是上級(jí)滿意的原則 設(shè)立能以最快速度響應(yīng)和滿足用戶不斷變化的需求的公司組織體系， 并將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù) 流程執(zhí)行的地方， 以最大化消除各單位系統(tǒng)、 各部門(mén)之間的摩擦， 降低管理成本， 減少無(wú)效勞動(dòng)。(2) 強(qiáng)調(diào)內(nèi)外部“顧客”滿意和統(tǒng)一的原則 公司內(nèi)部各上下流程、上下環(huán)節(jié)、各部門(mén)

23、之間是服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系，下流程、環(huán)節(jié)或部門(mén) 就是上流程、環(huán)節(jié)或部門(mén)的“顧客” 、“用戶”，對(duì)每項(xiàng)的工作質(zhì)量要由他的“顧客”做出評(píng)價(jià)， 而不是“領(lǐng)導(dǎo)者” 。(3) 強(qiáng)調(diào)把供應(yīng)商納入企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)流程的原則 供應(yīng)商也應(yīng)成為企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)流程的有機(jī)組成部分， 與供應(yīng)商建立穩(wěn)定的、 緊密的、 互惠互 利的關(guān)系。2. 公司業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)優(yōu)化原則(1) 重流程而不重組織部門(mén)職能的原則 公司組織體系設(shè)計(jì)以流程控制為中心， 而不是以專業(yè)職能部門(mén)為中心。 一個(gè)流程是一系列相 關(guān)職能部門(mén)配合完成的，職能部門(mén)是為流程服務(wù)的。(2) 組織系統(tǒng)整體優(yōu)化的原則注重整體流程的系統(tǒng)優(yōu)化， 強(qiáng)調(diào)整體全局最優(yōu)而不是單個(gè)環(huán)節(jié)或作業(yè)任

24、務(wù)的最優(yōu)， 應(yīng)理順業(yè) 務(wù)流程，強(qiáng)調(diào)流程中每一環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，并使流程全局最優(yōu)。3采用最新信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)集成管理的原則建立實(shí)時(shí)、 集約化管理且可共享信息系統(tǒng)， 使作業(yè)流程所需信息和所產(chǎn)生的信息能完整地一 次性獲取、存儲(chǔ)、處理、傳遞、共享。企業(yè)組織將以作業(yè)過(guò)程而非職能部門(mén)為中心，將控制機(jī)制 下放在作業(yè)過(guò)程中，而非完全依靠控制最終產(chǎn)品的質(zhì)量來(lái)實(shí)現(xiàn)控制。4降低決策層級(jí)，縱向壓縮組織，實(shí)現(xiàn)組織扁平化原則強(qiáng)調(diào)在組織中充分下放權(quán)力， 降低決策層級(jí)， 將決策點(diǎn)置于流程內(nèi)部， 從而造成縱向壓縮組 織，使組織扁平化。本著“業(yè)務(wù)流程由使用者主導(dǎo)” 、“產(chǎn)生信息的工作與處理信息的工作應(yīng)該盡 可能地合

25、理結(jié)合，而非一分為二” 、“讓執(zhí)行者擁有決策的權(quán)力”等思想，打破“科層制” ，壓縮 減少中間層次，下放權(quán)力，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)流程崗位的職工積極性和創(chuàng)造性。在組織體系中，應(yīng)減 少管理層次，擴(kuò)大管理幅度。扁平化組織結(jié)構(gòu)要求采用現(xiàn)代化信息技術(shù)， 建立管理信息系統(tǒng)。 同時(shí)要求組織的員工具有較高的 素質(zhì)和獨(dú)立工作的能力。5組織結(jié)構(gòu)的柔性化原則在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)中， 應(yīng)減少固定的或機(jī)械式的正式組織機(jī)構(gòu)， 而代之以臨時(shí)的， 以任 務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)式組織， 以增強(qiáng)組織對(duì)環(huán)境動(dòng)態(tài)變化的適應(yīng)能力， 把組織結(jié)構(gòu)的不斷自我調(diào)整看 成是組織結(jié)構(gòu)存在的常態(tài)。 企業(yè)不再按職能設(shè)置科室或盡可能不設(shè)職能科室， 而按任務(wù)設(shè)置部室，

26、這些非常設(shè)機(jī)構(gòu)一律隨著任務(wù)的變化而變化。6精干、高效原則組織設(shè)計(jì)要以組織目標(biāo)和任務(wù)為主要依據(jù)。 任何一個(gè)組織， 不是為設(shè)計(jì)而設(shè)計(jì)， 而是為實(shí)現(xiàn) 組織目標(biāo)、 完成組織任務(wù)而設(shè)計(jì)的， 是為組織目標(biāo)和任務(wù)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)的。 為此組織內(nèi)各機(jī)構(gòu)要精 干、并有明確的職責(zé)范圍；具有良好的信息溝通渠道；要有利于員工積極性與主動(dòng)性的發(fā)揮等。 精干、高效性原則還要求，組織是講效率的。無(wú)論是組織結(jié)構(gòu)的形式、機(jī)構(gòu)的設(shè)置和改善，還是 組織管理方法的運(yùn)用、組織活動(dòng)的開(kāi)展，都要力求節(jié)約人財(cái)物力，節(jié)約時(shí)間，使組織能夠以最小 的費(fèi)用支出，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和任務(wù)。7網(wǎng)絡(luò)化原則企業(yè)內(nèi)部組織要實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化、信息傳遞要實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化。 總之，組織結(jié)

27、構(gòu)是否科學(xué)合理，主要有三個(gè)標(biāo)志：一是看組織內(nèi)的人力資源、財(cái)力資源、物 力資源等諸多資源是否得到有效利用；二是看組織管理過(guò)程中人才流、資金流、物資流、信息流 等是否暢通；三是組織最終所產(chǎn)生的工作績(jī)效是否提高。五、現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)1扁平化 傳統(tǒng)企業(yè)中的組織結(jié)構(gòu)大多是金字塔式的層級(jí)管理結(jié)構(gòu)，其層次越多，信息傳遞鏈就越長(zhǎng)， 面對(duì)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的應(yīng)變能力就越弱。因此。減少管理層次、擴(kuò)大管理幅度、使組織結(jié)構(gòu)扁平化 是當(dāng)今企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的一大發(fā)展趨勢(shì)。 因?yàn)椋?現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展為組織結(jié)構(gòu)扁平化提供了物質(zhì) 技術(shù)基礎(chǔ)和手段， 能夠在極短時(shí)間內(nèi)以最低廉的費(fèi)用和最準(zhǔn)確的結(jié)果去處理和傳遞各種各樣的信 息，使得

28、原有在組織結(jié)構(gòu)中從事信息處理和傳遞的中間層控制部門(mén)和人員無(wú)事可干。 成為被裁減 的首要對(duì)象。 企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門(mén)、 各個(gè)崗位的工作信息可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)接起來(lái)。 同時(shí)， 對(duì)“人性” 的重新重視也促使組織結(jié)構(gòu)扁平化。在傳統(tǒng)層級(jí)制組織模式中管理者與基層員工之問(wèn)的關(guān)系是 “命令支配型” ，基層員工被假定為缺乏自主的、 沒(méi)有責(zé)任心和不具任何管理能力的勞動(dòng)者。 在企業(yè)中的地位和作用就同機(jī)器一樣， 每天重復(fù)基本上固定不變的日常工作； 而充分發(fā)揮人的積 極性、 主動(dòng)性和創(chuàng)造性是現(xiàn)代企業(yè)管理的永恒主題， 只有給基層員工充分授權(quán)， 激發(fā)員工工作熱 情，培養(yǎng)員工自主工作與協(xié)調(diào)能力，才能提高企業(yè)的市場(chǎng)應(yīng)變能力。所以，面向

29、基層決策權(quán)的下 放，削弱中層管理者的權(quán)力，使組織結(jié)構(gòu)外型上更加扁平化成為必然趨勢(shì)。2網(wǎng)絡(luò)化層級(jí)制組織模式的命令控制系統(tǒng)具有明顯的縱向一體化特征， 極不利于橫向機(jī)構(gòu)之問(wèn)的協(xié)凋 與溝通。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，許多企業(yè)紛紛尋找跨企業(yè)、跨行業(yè)、跨國(guó)界的組織之間的 兼并與聯(lián)合。縱觀兼并歷程。 20 世紀(jì) 90 年代之前的企業(yè)購(gòu)并多為強(qiáng)企業(yè)兼并或收購(gòu)弱企業(yè)。20世紀(jì) 90 年代之后，企業(yè)之問(wèn)的兼并呈現(xiàn)出“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”態(tài)勢(shì)，即集中雙方的資源優(yōu)勢(shì)、人才優(yōu) 勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，達(dá)到信息、技術(shù)、市場(chǎng)、管理、人才的優(yōu)化配置取長(zhǎng)補(bǔ)短，以此來(lái) 降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本， 擴(kuò)大銷售網(wǎng)絡(luò)和市場(chǎng)份額、 使兼并或聯(lián)合后的企業(yè)更具

30、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。 這種通 過(guò)聯(lián)合和兼并等途徑所形成的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革模式的大量出現(xiàn)， 使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出明顯的以橫 向一體化為特征的網(wǎng)絡(luò)化趨勢(shì)。組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化， 使企業(yè)與企業(yè)之間打破了地區(qū)之間、 國(guó)家之間的邊界限制， 將觸角伸向 世界的各個(gè)角落， 在自發(fā)的市場(chǎng)機(jī)制的作用下， 在全球范圍內(nèi)尋找合作伙伴， 共同開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng)、 新的產(chǎn)品、 新的業(yè)務(wù)項(xiàng)目 其目的不僅僅是為了擴(kuò)大企業(yè)規(guī)?；?qū)ふ逸^為低廉的生產(chǎn)用地， 而主 要是為了利用共享的生產(chǎn)要素， 在聯(lián)合企業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置， 以取得所有單個(gè)企業(yè)所不能 取得的聯(lián)合經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)之間的關(guān)系也并非一般的市場(chǎng)關(guān)系，而是一種全方位的市場(chǎng)、技術(shù)、 人才、研發(fā)、生

31、產(chǎn)等合作關(guān)系。3虛擬化 組織結(jié)構(gòu)的虛擬化同網(wǎng)絡(luò)化相比，其突出特點(diǎn)在于虛擬化是針對(duì)企業(yè)的某項(xiàng)虛擬功能而言 的，是功能的虛擬化。虛擬化組織結(jié)構(gòu)實(shí)質(zhì)上指企業(yè)在組織上突破了有形的界限, 具有研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、銷售、財(cái)務(wù)等功能，但企業(yè)內(nèi)部卻沒(méi)有執(zhí)行這些功能的實(shí)體性功能組織。企業(yè)可以以 各種方式借用外力， 去實(shí)現(xiàn)上述虛擬功能， 實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源優(yōu)勢(shì)與外部資源優(yōu)勢(shì)的整合， 以避免由 于某一功能弱化或缺失而影響企業(yè)的發(fā)展。 虛擬化組織結(jié)構(gòu)靠某項(xiàng)產(chǎn)品或項(xiàng)目為紐帶、 以合同形 式聯(lián)結(jié)而成， 可以是長(zhǎng)期的 也可以是短期的， 一旦項(xiàng)目完成或利益不再， 虛擬化組織即告解體。 隨著市場(chǎng)的變化，又可組織新的虛擬組織以求對(duì)市場(chǎng)變

32、化以最低的成本做出最靈敏的反應(yīng)。4柔性化 傳統(tǒng)層級(jí)制組織模式中權(quán)力過(guò)度集中于中高層管理者手中， 基層管理者及員工幾乎沒(méi)有任何 自主決策權(quán)， 這種剛性化的權(quán)力關(guān)系越來(lái)越不能適應(yīng)外部環(huán)境的變化，因此， 建立能適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化的柔性化組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的又一基本方向。在柔性組織中， 其管理有以下特點(diǎn)： (1) 集權(quán)與分權(quán)的有機(jī)結(jié)合。即在進(jìn)行分權(quán)化的同時(shí)，要實(shí)行必要的權(quán)力集中；在實(shí) 行集權(quán)化的同時(shí)， 要給予最靈活的和最大限度的分權(quán)。 通過(guò)權(quán)限結(jié)構(gòu)的調(diào)整， 適當(dāng)下放中高層管 理人員的權(quán)力，充分授予基層員工應(yīng)付突發(fā)性事件的自主權(quán)力，以提高決策的實(shí)效性。 (2) 穩(wěn)定 性與動(dòng)態(tài)性的有機(jī)結(jié)合。

33、許多知識(shí)型企業(yè)所面臨的環(huán)境處于劇烈的變化之中， 從而導(dǎo)致了連續(xù)的 革新和經(jīng)常的再凋整。高科技公司通過(guò)雇用顧問(wèn)、專家、臨時(shí)工以增強(qiáng)柔性。經(jīng)常的變化對(duì)個(gè)人 而言也是危險(xiǎn)的、缺少激勵(lì)的；對(duì)組織而言，是破壞性的、沒(méi)有益處的。因此，保持組織變動(dòng)性 的同時(shí)。 應(yīng)保持組織相對(duì)的穩(wěn)定性， 使工作人員有歸屬感和安全感 以保證工作人員和組織目標(biāo) 的有效配合。（ 3）單一性與多樣性的有機(jī)結(jié)合。 這一點(diǎn)是從企業(yè)目標(biāo)價(jià)值觀和企業(yè)文化等角度出 發(fā)的。共同的價(jià)值觀、文化觀有助于塑造企業(yè)形象，區(qū)別于其他企業(yè)，增強(qiáng)企業(yè)的向心力、凝聚 力。而不同的管理風(fēng)格、 文化觀念 會(huì)使公司變得多樣化 能夠取長(zhǎng)補(bǔ)短， 共同分享不同的能力。 提

34、高企業(yè)對(duì)不同 _環(huán)境的適應(yīng)性和競(jìng)爭(zhēng)能力。5工作團(tuán)隊(duì)注重團(tuán)隊(duì)建設(shè) （TeanBuilding） 是近年來(lái)西方企業(yè)進(jìn)行組織變革的一項(xiàng)重要措施。 團(tuán)隊(duì)是由小 群技能互補(bǔ)的成員組成的人群結(jié)構(gòu)。 團(tuán)隊(duì)的成員致力于共同的宗旨、 績(jī)效目標(biāo)和通用方法。 并且 共同承擔(dān)責(zé)任。 團(tuán)隊(duì)有正式團(tuán)隊(duì)和非正式團(tuán)隊(duì)之分， 正式團(tuán)隊(duì)是組織的上層管理部門(mén)為了達(dá)到特 定的目標(biāo)而遵循有關(guān)的制度、 章程而正式建立的團(tuán)隊(duì)。 正式團(tuán)隊(duì)中存在著有序的組織結(jié)構(gòu)、 正式 的組織成員和明確的規(guī)章制度。 它們的活動(dòng)往往直接與組織的目標(biāo)相關(guān)。 正式團(tuán)隊(duì)往往受等級(jí)結(jié) 構(gòu)的影響較大。有些正式團(tuán)隊(duì)是較長(zhǎng)時(shí)間存在的。委員會(huì)、質(zhì)量小組等屬這一類。有些則是臨時(shí)

35、 性的例如項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和任務(wù)突擊隊(duì)。非正式團(tuán)隊(duì)往往是在正式組織中產(chǎn)生的，沒(méi)有定員的編制， 沒(méi)有明確的權(quán)責(zé)關(guān)系， 而是在共同的愛(ài)好、 興趣與友誼的基礎(chǔ)上自發(fā)形成的。 并且對(duì)成員間的共 同利益進(jìn)行保護(hù)，支持成員的工作。有效運(yùn)作的團(tuán)隊(duì)有以下特點(diǎn)：一是目標(biāo)明確，有團(tuán)結(jié)合作的 文化氣氛；二是跨職能性。人員組成及其擔(dān)負(fù)的職責(zé)跨越單個(gè)職能部門(mén)，組織界限模糊；三是具 有學(xué)習(xí)功能。另外，團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)和工作方式也不同于傳統(tǒng)組織。在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中，組織成 員不可能隨時(shí)橫向交流。 而只能以有限的形式如書(shū)面報(bào)告、 會(huì)議等進(jìn)行溝通， 往往領(lǐng)導(dǎo)人獨(dú)立思 考、單獨(dú)決策。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的主要工作是溝通、創(chuàng)新和協(xié)凋，團(tuán)隊(duì)一般成員的主要

36、工作是溝通、 創(chuàng)新。六、現(xiàn)代煤炭企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新（一）現(xiàn)代煤炭企業(yè)縱向組織體系1縱向管理層次管理層次亦稱組織層次， 它是描述企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)特征的一個(gè)概念。 管理層次是指從企業(yè)最高 一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織等級(jí)。每個(gè)組織等級(jí)即為一個(gè)管理層次。管理層次設(shè)計(jì)一般都要受到以下因素的制約 企業(yè)規(guī)模。企業(yè)的規(guī)模越大，一般而言，其管理的層次就多，反之，其管理層次就少。 管理幅度決定管理層次。管理幅度亦稱管理跨度，是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員 的數(shù)量。管理幅度與管理層次之間的關(guān)系十分密切。同樣規(guī)模的企業(yè)，加大管理幅度，管理層次 就減少；反之，管理層次就增多。 企業(yè)管理信息化的程度。 若企業(yè)

37、的管理信息化程度越高， 則信息流就越通暢， 管理層次就 越少。 領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和能力。 領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)越高， 其管理幅度就可以越大， 相應(yīng)的管理層次也就 可以減少。但我們也要看到，任何企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和精力都是有限的，因而能夠有效領(lǐng)導(dǎo) 的下級(jí)人數(shù)必然也是有限度的。超過(guò)一定限度后，就不能實(shí)現(xiàn)有效領(lǐng)導(dǎo)了。 職工的素質(zhì)和水平。 若員工的知識(shí)、 專業(yè)水平和能力越高， 他就越能發(fā)揮主觀能動(dòng)性把工 作做好，其所需要的領(lǐng)導(dǎo)指示和督促也就越少。簡(jiǎn)言之，就是職工素質(zhì)越高，領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度也 就可以越大，那么要求的管理層次也就越少。 一般來(lái)說(shuō)，在進(jìn)行層次設(shè)計(jì)時(shí)，首先要根據(jù)企業(yè)縱向職能分工，確定基本的管理層次。管理

38、層次一般可分為公司一煤礦一區(qū)隊(duì)一班組等四個(gè)層次。2. 高層組織設(shè)計(jì)（ 1）公司治理結(jié)構(gòu)公司高層建立由 “三會(huì)四權(quán)” 分權(quán)制衡的組織制度和運(yùn)行機(jī)制組成的法人治理結(jié)構(gòu)。 所有者、 經(jīng)營(yíng)決策者、管理者之間，通過(guò)公司的股東會(huì)、決策機(jī)構(gòu)（董事會(huì) ） 、執(zhí)行機(jī)構(gòu)（高層經(jīng)理人員 ） 、監(jiān)督機(jī)構(gòu) （監(jiān)事會(huì) ） ，形成各自獨(dú)立、責(zé)權(quán)分明、相互制約的關(guān)系，并以法律和公司章程加以確立 和實(shí)現(xiàn)。 股東會(huì)。 是企業(yè)全體股東組成的公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)， 位于企業(yè)權(quán)力頂點(diǎn)， 掌握著公司的最 終控制權(quán)， 決定董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)人選， 通過(guò)人事和授權(quán)制約著董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)。 但超脫于經(jīng)營(yíng)管 理權(quán)和監(jiān)督權(quán)之外。 董事會(huì)。 是由股東會(huì)推選的

39、董事組成的， 并設(shè)有獨(dú)立董事和外部董事。 董事會(huì)是法人財(cái)產(chǎn) 權(quán)的主體， 是對(duì)外代表公司法人的機(jī)構(gòu)， 董事長(zhǎng)是公司法定代表人。 董事會(huì)是公司常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)， 擁有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，決定經(jīng)理人選并監(jiān)督其工作，制約經(jīng)理人。 總經(jīng)理。 是對(duì)公司日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和行政進(jìn)行管理的總負(fù)責(zé)人， 是法人代理權(quán)的行為主 體，受聘于董事會(huì)，管理企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，受董事會(huì)的人事和授權(quán)制約、監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督制約。 監(jiān)事會(huì)。 是行使出資者監(jiān)督權(quán)的主體， 代表出資者對(duì)董事會(huì)的經(jīng)營(yíng)決策和經(jīng)理人的經(jīng)營(yíng)管 理進(jìn)行監(jiān)督， 以維護(hù)出資者的利益， 保證企業(yè)合法經(jīng)營(yíng)。 監(jiān)事會(huì)是股東會(huì)的代表， 對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé)。 監(jiān)事會(huì)制約著董事會(huì)和經(jīng)理人，卻要受到股東

40、會(huì)的制約。（ 2）“老三會(huì)”依法進(jìn)入“新三會(huì)”在中國(guó)大多數(shù)企業(yè)中，尤其是國(guó)有企業(yè)中， “老三會(huì)”與“新三會(huì)”并存，這是中國(guó)國(guó)情和 企業(yè)組織體制的特色。在機(jī)構(gòu)建設(shè)中“老三會(huì)”要依法進(jìn)入“新三會(huì)” 。公司的黨委會(huì)、工會(huì)、職代會(huì)在公司組織結(jié)構(gòu)中發(fā)揮各自的作用，黨委書(shū)記、工會(huì)主席可以 依法定程序進(jìn)入公司的“新三會(huì)” 。 黨委會(huì)。 在企業(yè)中發(fā)揮政治核心作用， 企業(yè)各級(jí)黨組織在完成各項(xiàng)任務(wù)的團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮 “戰(zhàn) 斗堡壘”作用，黨員發(fā)揮模范帶頭作用。黨委書(shū)記可以依法進(jìn)入股東會(huì)、董事會(huì)或監(jiān)事會(huì)。 工會(huì)。是企業(yè)職工利益的代表者和維護(hù)者。工會(huì)主席可依法進(jìn)入股東會(huì)和監(jiān)事會(huì)。 職代會(huì)。發(fā)揮職工參與企業(yè)民主管理的作用。（ 3）規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu) 公司的“三會(huì)四權(quán)”和“老三會(huì)”組成的公司治理結(jié)構(gòu)如圖10 所示：股東會(huì) (所有權(quán))圖10公司治理結(jié)構(gòu)(4)董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的分設(shè)與兼職在公司的高層集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì)中，首先要解決的問(wèn)題是：董事長(zhǎng)和總經(jīng)理是分設(shè)還是兼職。一般情況而言，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理是分設(shè)還是兼職要視公司的具體情況而定，分設(shè)的大都是一些規(guī)模較大的企業(yè)。是分離還是兼職，其決定于以下因素： 委托代理的成本。若代理成本高就采用董事長(zhǎng)與總經(jīng)理的兼職。 董事長(zhǎng)的素質(zhì)和能力。若董事長(zhǎng)具有很高的